Классификация управленческих структур

типы	виды	разновидность
1.Бюрократическая (механистическая)   Адаптивная (органическая) Смешанные (конгломерант)	1.1линейная 1.2функциональная 1.3линейно-функциональная 1.4дивизиональная 2.1проектная 2.2матричная	1.4.1 продуктовая 1.4.2 региональная 1.4.2 ориентированная на потребителя

 

Деление организации на определенные блоки: отделы, отделения, секторы называется департаментализацией.

Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на традиционные функциональные блоки: отделы производства, маркетинга, финансов. Причем, эти отделы не могут быть разбиты на вторичные подразделения.

Функциональную структуру целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры, действующих в стабильных внешних условиях, где решения сводятся к разрешению стандартных управленческих задач (добыча сырья, металлургия, радиотехническая промышленность).

1.Бюрократические организационные структуры управления

 

Концепция бюрократии была сформулирована в начале 1900 г. немецким социологом Максом Вебером. Это одна из наиболее полезных идей в истории человечества. Характеристика системы, названная Вебером рациональной бюрократией.

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

1. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократию часто называют также классической и традиционной организационной структурой. Большинство организаций в той или иной степени используют этот вид структуры. Это связано с тем, что ее характеристики хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений.

Преимущества.Возможность адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать приход высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Недостатки. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм. Это приводит к утрате гибкости управления, т.к. возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Ссылка работника на инструкции легко может испортить взаимоотношения с клиентами и общественностью. По мнению Катца и Кана негативность проявляется в отсутствии способности постоянно и по-новому реагировать на окружающие условия, что крайне необходимо для эффективной работы организации.

 

Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руко­водителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей систе­мой только через него. При такой организации управления, когда один руково­дитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих реше­ний каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного на­чальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руко­водитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятель­ности подчиненных ему подразделений (рис.). Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечиваю­щая простоту и четкость подчинения.

 

Рис. Линейная структура управления

 

Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококва­лифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, не­обходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все сложнее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде приме­няться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных те­кущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать ком­плексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функциони­рования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т. е. функциональной структуры управления.

Линейная структура характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется, обычно, когда выполняемые работы однотипны, а люди - не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

Функциональная структура. Исторически первой (в начале XX) века сложилась функциональная структура управления крупными предприятиями, основу которой составляли выполняемые ими функции производство, сбыт, научные исследования и т.п., и органы управления создавались для обеспечения реализации этих функций.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каж­дый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (рис.). Это создает условия для формирования аппаратов спе­циалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определен­ный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями по­зволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выпол­нению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Рис. Функциональная структура управления

 

В настоящее время данная структура часто используется в пределах первых двух верхних уровней управления.

Преимущества функционального построения управленческой структуры состоят в следующем:

· обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса за счет централизации на высшем уровне принятия важнейших решений по реализации соответствующих функций, что создает наиболее благоприятные условия для разработки и осуществления единой технической, производственной и сбытовой политики;

· создаются необходимые условия для централизации текущего управления и контроля за реализацией стратегических установок и интеграции таким образом текущих и перспективных задач;

· на основе предельной рационализации структуры управления обеспечивается его высокая экономичность, надежность коммуникаций, исключается дублирование отдельных функции;

· создается возможность поддерживать высокие стандарты деятельности за счет концентрации в консультативных подразделениях специалистов, занятых подготовкой управленческих решений в соответствующей сфере деятельности.

Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

принцип полноправного распорядительства в определенной степени
нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, од­новременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленче­ский процесс, единый по своей природе; построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководи­телей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важ­ности. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контро­лирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структу­ре отсутствует. Недостатком структуры является нарушение принципа единоначалия, что отрицательно сказывается на эффективности работ подразделений.

 

Линейно-функциональная структура. Ее разновидности широко используются на средних и крупных предприятиях (компаниях, фирмах). Эта структура имеет преимущества линейной (четкое подчинение и разграничение обязанностей) и функциональной (квалифицированное выполнение управленческих функций) структур. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управ­лении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис.).

 

Рис. Линейно-функциональная структура управления

 

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет прин­цип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанав­ливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятель­ность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рацио­нальных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффек­тивное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов, обеспе­чения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобаль­ных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организа­ционной формой управления.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с по­явлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выяв­ляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согла­совании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих опре­деленных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. При решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.