Організаційні структури управління.

Поняття організації. Організація – це соціальне утворення, у якому загальними прагненнями об'єднано багато людей для досягнення спільної мети.

Феномен "організація" постає в двох формах свого прояву: формальній і неформальній. Формальна організація і її робота регламентуються планами, поділом праці, а неформальна відображає реальний стан справ, який може відхилятись від бажаної картини формальної організації. Характерними є такі типи формальної організації:

· "суто" лінійна;

· функціональна;

· лінійно-штабна;

· секційна;

· матрична (включаючи проект-менеджмент);

· орієнтована на колектив (групова форма).

Крім того, на практиці трапляються і мішані форми зазначених моделей.

 

Лінійна форма організації є найбільш простою формою зв'язку в управлінні господарськими процесами. Суть лінійного управління полягає у тому, що на чолі кожного виробничого колективу стоїть керівник (орган, управління), який здійснює всі функції управління. Кожен член колективу і організація в цілому підпорядковуються тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній підзвітний вищестоящому керівнику (органу).

Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищестоящий керівник не має права віддавати розпорядження працівникам (виконавцям) в обхід їх безпосереднього керівника. Така схема лінійної організації. порядкування і підзвітності – основна ознака лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління загалом відповідають ланкам виробництва, між якими встановлені чіткі і прості взаємовідносини і взаємозв'язки. Це одна з основних переваг цього типу зв'язків і лінійного управління в цілому. Перевагами лінійного управління є:

· одержання підлеглими несуперечливих і пов'язаних між собою завдань і розпоряджень;

· повна відповідальність кожного керівника за результати роботи;

· забезпечення єдності керівництва зверху донизу, тобто здійснення принципу єдності розпорядчої діяльності.

Суттєвим недоліком лінійного управління є те, що керівник повинен мати різнобічні знання, необхідні при керівництві відповідним об'єктом. Крім того, при лінійному управлінні немає фахівців з реалізації окремих функцій управління. Використання лінійної форми зв'язку не відповідає повною мірою зростаючим вимогам сучасного виробництва, основним тенденціям розвитку технології, економіки і організації.

Функціональна організація. Для сучасного виробництва властива диференціація функцій управління, яка виступає основою переходу до функціональної організації. Функціональна організація підвищує ефективність управління завдяки участі в роботі кваліфікованих фахівців, які добре знають конкретні сфери виробництва і господарювання, а також управління і готують кваліфіковані рішення. Така організація дає змогу вивільнити лінійних керівників від потреби докладного знання всіх сторін управління виробництвом, диференціювати їх роботу. Функціональна організація легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб.

Функціональна організація, разом з тим, порушує єдність розпорядництва і знижує відповідальність за роботу, оскільки підлеглий може одержувати вказівки від кількох функціональних керівників, що інколи призводить до знеособлення, зниження відповідальності в роботі і нехтування принципами єдиноначальства.

Слід зазначити, що функціональне управління повністю не виключає лінійного управління. Однак воно звужує роль останнього внаслідок того, що функціональні ланки безпосередньо віддають розпорядження низовим лінійним підрозділам, а також формуються аналогічні функціональні підрозділи на низових щаблях або ланках управління.

Так, поряд з "лінійною ієрархією" формується "функціональна ієрархія" і рішення передаються по її щаблях. Звичайно, це призводить до так званого подвійного підпорядкування: щаблі управління в цілому відповідають структурі лінійного управління, функціональні ж ланки кожного щабля одночасно підпорядковані керівнику цього щабля управління і відповідній функціональній ланці вищого щабля управління. Таке подвійне підпорядкування спрямоване на ліквідацію суперечності функціональної структури управління, тобто на поєднання й інтеграцію функцій на кожному щаблі управління і спеціалізацію функцій по ланках управління.

Лінійно-штабна організація. У процесі розвитку лінійне управління органічно поєднується з функціональним, внаслідок чого формується лінійно-штабна організація управління, яка позбавлена недоліків, властивих окремо функціональному і лінійному управлінню.

При лінійно-штабному (лінійно-функціональному) управлінні у лінійного керівника є штаб, який складається з функціональних органів, управлінь (відділів, бюро, груп, окремих фахівців), які, як правило, відповідають за конкретну функцію управління. Лінійно-штабна організація потребує створення спеціальних колегій, рад, у яких лінійні керівники разом з експертами та функціональними керівниками (фахівцями) погоджують свої дії і рішення. Погоджене рішення може бути доведено до нижчого щабля управління тільки за згодою і від імені вищого лінійного керівника. Функціональні підрозділи вищого щабля не мають права віддавати розпорядження нижчим без відома лінійного керівника цього рівня (крім випадків методологічного характеру, роз'яснень та ін.).

Для лінійно-штабної організації характерні і недоліки: інколи спостерігається штучне розширення апарату управління, його відрив від виробництва, збільшення витрат на управління.

Секційна організація (дивізіоналізація). Із збільшенням розмірів організацій і ускладненням завдань, які стоять перед ними, а також у зв'язку з організаційними процесами, які в них відбуваються, форми організацій, побудованих за однолінійним принципом, стають дедалі менш придатними для вирішення виникаючих проблем та завдань. Тому була знайдена нова форма організації – дивізіоналізація. Основний задум " поділу підприємства на частини " полягає у тому, щоб створити в організації однорідні ділянки, які можна класифікувати як "підприємство в підприємстві". Критерієм поділу при дивізіоналізації (створення ділянок чи зон) є здебільшого продукт чи певна група продуктів. У цих умовах кожна дільниця є ніби підприємством для себе: з власною відповідальністю за прибуток, за виробництво, збут та ін. В принципі, ця форма організації придатна для поділу великих неоднорідних організацій на однорідні окремі організації, якими добре управляти. Однак не можна недооцінювати і таку практичну проблему, яка виявляється переважно в центробіжних тенденціях ("егоїзм дільниць"). Тому одним з основних завдань керівництва такою організацією є гармонізація інтересів всієї організації з інтересами окремих її дільниць.

Нова ідея, якою відрізняється ця форма організації від розглянутих раніше, полягає в тому, що тепер структурування здійснюється не за функціональною (виконавською) ознакою, а за об'єктною (предметною). Об'єктом є результат діяльності, тобто продукт чи послуга. Всередині дільниць, як правило, також має місце структуризація організації за виконавською (функціональною) ознакою.

Матрична організація (включаючи проект-менеджмент). Разом з такою формою, як дивізіональна організація, до нових належить "матрична" організація. Типовим для матричної організації є те, що тут на традиційну, поділену за функціями організацію (вертикальне структурування), нашаровується орієнтована на проект чи на продукт організація (горизонтальне структурування). При комбінації структур, побудованих за об'єктною та функціональною ознаками, пересікаються дві системи компетенції. Основна ідея такої структури – організація повинна сприяти горизонтальним поперечним комунікаціям всередині організації і гарантувати сувору відповідальність за хід робіт, процеси та проекти в організації (проект-менеджмент). Нерідко буває так; хоч в організації й існує відповідальність за функціональні відділи, звіти і цілі однак загальної відповідальності за хід робіт і процеси, які стосуються багатьох відділів, немає. Цей недолік мало виявляється, коли йдеться про прості, стандартизовані процеси, однак при вирішенні комплексних проблем (проектів), які стосуються багатьох відділів, виникають серйозні труднощі.

Проект-менеджмент не містить цього недоліку, оскільки у цьому випадку є визначена відповідальність за ряд робіт і процеси. В завдання проект-менеджерів, або продукт-менеджерів, входить координація всіх точок зору щодо свого продукту (проекту) за допомогою ієрархічних лінійних функцій. Вони концентруються на проблемах своїх продуктів (проектів) і визначають, що і коли потрібно робити для цих продуктів (проектів), Менеджери функціональних секторів (дільниць), навпаки, орієнтуються не на окремі проекти (продукти), а відчувають себе відповідальними за них у межах своєї компетенції, в яку входить вирішення питання про те, як потрібно виконувати функції.

Матрична форма організації, звичайно, не може уникнути ні конфліктів, і проблем, з яких на перше місце слід поставити проблему поділу компетенцій і, отже, окреме передавання завдань. Далі, динаміка виробничих процесів повинна бути ідеально вписана у цю організаційну форму, тому що в протилежному випадку це призведе до нестійкості, тоді закономірно виникне питання, чи може функціонувати така організація при своїй постійній нестійкості. Суттєвою перевагою інституалізованого проект-менеджменту (матрична організація) є рухомість організації в горизонтальному напрямі. Такої переваги не має ні лінійна, ні лінійно-штабна організація.

Форма організації, орієнтованої на колектив. Особливістю структур, орієнтованих на колектив (команду), є те, що повноваження відносно рішень передається групі, а не окремій особі. Проте керівники тільки тоді відмовляються від своєї компетенції на рішення на користь колективу, коли їх співробітники набули як відповідальності, так і професіоналізму і можуть повноцінно брати участь у процесі рішення.

Структура групи, яка набуває права самостійного прийняття рішень, повинна забезпечувати умови для добрих взаємовідносин між співробітниками в психологічному і соціальному аспектах за рахунок:

· спільної цілі в групі;

· далекосяжної централізації рішень;

· послаблення підкреслено ієрархічних зв'язків;

· загальної відповідальності всіх членів групи за реалізацію ідей групи.

Організація, орієнтована на колектив, в основному практично випробовувалася в науково-творчих колективах і майже не застосовувалася у практиці управління економічними системами.

Основні джерела: [5]

Додаткові джерела: [21, 29, 31, 35]

Запитання для самоперевірки

 

Підприємство, його сутність та основні цілі. Паво юридичної особи.

Види підприємств (згідно Господарського Кодексу України).

Види об’єднань (згідно Господарського Кодексу України).

Господарські товариства.

Класифікація промислових підприємств.

Оpганiзацiйнi форми підприємств.

Виробнича структура підприємства: сутність та принципи організації.

Схема виробничої структури підприємства.

Цех: сутність, види. Поділ підприємства на цехи за функціональним, технологічним та предметним принципами.

Дільниця. Потокова лінія. Робоче місце. Їх сутність та місце у виробничій структурі підприємства.

Робочі місця: сутність, призначення, класифікація.

Генплан підприємства. Економічні показники генплану.

Шляхи вдосконалення виробничої структури підприємства.

Показники рівня механізації та автоматизації праці і виробництва. Методика їх визначення.

Поняття про виробничий процес.

Склад загального виробничого процесу та його структура.

Виробнича операція, її сутність та характерні ознаки.

Виробничий цикл, його структура. Тривалість виробничого циклу.

Шляхи скорочення тривалості виробничого циклу.

Принципи організації виробництва в часі. Їх значення. Розрахунок показників, що характеризують дотримання даних принципів.

Принципи організації виробництва в просторі. Їх значення. Розрахунок показників, що характеризують дотримання даних принципів.

Принципи ритмічності та паралельності, їх дотримання при організації виробничого процесу.

Послідовний вид руху предметів праці у виробничому потоці.

Паралельний вид руху предметів праці у виробничому потоці.

Послідовно – паралельний вид руху предметів праці у виробничому потоці.

Методи opганiзацiї основного виробництва: їх сутність, характеристики, застосування.

Основні ознаки потокового виробництва.

Потокова лінія, її стpуктуpнi елементи.

Потокова лінія: розрахунок ритму лінії, темпу роботи, швидкості потоку, кількості устаткування.

Методи синхpoнiзацiї потокових ліній.

Класифікація потокових ліній.

Виробнича потужність: сутність, одиниці виміру, одиниці часу для розрахунку.

Середньорічна потужність – розрахунок.

Чинники, що визначають величину виробничої потужності.

Показники використання виробничої потужності.

Шляхи покращання використання виробничої потужності.

Організація енергетичного господарства: склад господарства, задачі, особливості функціонування.

Енергетичні баланси, визначення потреби в окремих видах енергії.

Організація транспортного господарства. Визначення потреби в транспортних засобах. Елементи оpганiзацiї транспортних перевезень.

Організація технічного обслуговування основних фондів та ремонтного господарства.

Задачі ремонтного господарства. Система планово-запобіжних ремонтів. Способи проведення ремонтів.

Ремонтний цикл та його структура.

Нормативи системи планово-запобіжних ремонтів.

Організація ремонту та категорія ремонтної складності. Одиниця ремонтної складності.

Організація складського господарства. Види складів, визначення площі складського приміщення.

Організація тарного господарства. Види тари. Визначення потреби підприємства в тарі певного виду.

Охарактеризуйте сутність планування.

Основні концепції та принципова схема планування.

Принципи та риси планування.

Методи планування.

Види планів підприємства.

Інформаційна база планування.

Структура плану виробництва та реалізації продукції.

Розрахунок плану виробництва за балансом потужностей.

Розрахунок плану виробництва за балансом сировини.

Маркетинговий підхід до обґрунтування плану виробництва.

Плановий баланс виробничих потужностей.

Визначення обсягів виробництва у вартісному вираженні.

Сутність та задачі плану науково-технічного розвитку підприємства.

Планові показники техніко-економічного рівня.

Методика техніко-економічного обґрунтування заходів плану.

Зміст та задачі плану з праці.

Методика планування підвищення продуктивності праці за техніко-економічними чинниками.

Розрахунок планового балансу робочого часу одного робітника.

Алгоритми розрахунку чисельності персоналу.

Планування фонду основної, додаткової заробітної плати та інших заохочувальних і компенсаційних виплат.

Призначення плану підготовки і підвищення кваліфікації персоналу.

Сутність та мета планування витрат.

Структура виробничої собівартості продукції.

Групування витрат за економічними елементами.

Послідовність розроблення плану витрат.

Основні методи планування собівартості та планові показники витрат.

Охарактеризуйте прибуток як основний результативний показник діяльності.

Методи планування прибутку та алгоритми розрахунку.

Розрахунок планового чистого прибутку.

Показники рентабельності.

Сутність та структура фінансового плану.

Розрахунок формування планових фінансових результатів.

Фінансовий план державного підприємства.

Фінансове планування в акціонерному товаристві.

Структура системи управління.

Три рівня управління та функції керівників.

Розкрийте основні функції системи управління.

Розкрийте основні типи формальної організації.

 

 

ЗАКЛЮЧНА ЧАСТИНА

 

Підсумком вивчення дисципліни є засвоєння методів та принципів ефективної організації і управління виробництвом, виявлення та використання внутрішньовиробничих резервів на підприємстві і планування його діяльності.

Перспективами розвитку даної галузі знань може бути вивчення поточних змін в законодавстві України, національних стандартах обліку, нормативних документах уряду, які стосуються питань, що зазначені в конспекті. Зокрема, норм амортизації, відрахувань у фонди соціального страхування, ставок податків, змін у статистичній та бухгалтерській звітності, змін у термінології щодо планових та звітних показників діяльності підприємства тощо.

ПЕРЕЛІК СКОРОЧЕНЬ

 

Маловідомих скорочень конспект лекцій не містить. По кожній темі основної частини умовні позначення, символи, одиниці мають пояснення одразу після їх застосування.