Особенности менеджмента в различных странах

Особенности российского менеджмента. После революции 1917 г. в России было постепенно создано «плановое хозяйство». В экономике это означало ликвидацию частной собственности и связанного с ней предпринимательства. Главным и практически единственным собственником в стране становилось государство, что означало господство командно-административной системы.

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки, и унаследовал черты прежней, административно-командной системы.

Существенное влияние на реформирование российского менеджмента оказали и продолжают оказывать влияние следующие факторы:

· экономическая и политическая нестабильность в стране;

· спад промышленного и сельскохозяйственного производства;

· высокий уровень безработицы;

· высокий уровень налогообложения хозяйствующих субъектов;

· высокий уровень инфляции;

· низкая платежеспособность многих организаций;

· несовершенная и нестабильная законодательная и нормативная база функционирования экономики;

· использование государственными и местными органами моделей и решений, неадекватных сложившимся условиям;

· коррумпированность государственных и местных органов регулирования экономики;

· неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды;

· высокий уровень криминализации экономики.

Можно выделить некоторые особенности современного российского менеджмента:

· преобладание в организациях вертикальных, формальных связей и отношений. Недооценка горизонтальных связей и отношений;

· наличие командной системы во многих организациях, подавление инициативы подчиненных;

· менеджеры высшего звена избегают делегировать полномочия и ответственность второму эшелону, норовят все сделать сами, лично контролировать. Причина – недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация, неумение эффективно мотивировать наемных менеджеров;

· недостаточное привлечение сотрудников менеджерамы к управлению организациями и подразделениями в разной форме;

· слепое копирование западных методов ведения бизнеса и управления организацией;

· отсутствие гибкости у высшего менеджмента. Многие директора действуют по привычке, не реагируя на изменения внешних и внутренних факторов;

· перекладывание ответственности на правительство, привычка надеяться на помощь государства;

· слабое знание и учет менеджерами в хозяйственной деятельности российских, региональных и местных законодательных актов;

· отсутствие необходимых сложившихся норм деловой этики бизнеса, нарушение предпринимателями элементарных этических правил при осуществлении бизнес-операций;

· отсутствие у менеджеров всех рангов глубоких знаний о рынке, экономике и самом менеджменте как о науке управления. Главная цель – заработать как можно больше денег сегодня;

· «феодализм отношений» - зависимость условий и оплаты труда наемных работников от взаимоотношений с руководителем, а не от их квалификации и результатов работы;

· неуважение к людям и игнорирование этики управления;

· низкий уровень механизации, автоматизации и компьютеризации управленческих процессов.

Особенности американского менеджмента. Большинство специалистов по США различаю пять характерных особенностей культуры поведения в этой стране:

· индивидуализм и конкурентное поведение;

· добровольное объединение и сотрудничество;

· инновация и изменение;

· свобода выбора и демократия;

· индивидуальная собственность и опора на собственные силы.

Развитие систем управления производством в США происходило не революционным, а эволюционным путем. Управление строилось под влиянием рынка и конкуренции, под воздействием и с помощью государства.

Индивидуализм – основа отношений в американском типе управления. Это находит отражение в индивидуальной инициативе и ответственности, лидерстве, принятии решений, и индивидуальной не разглашаемой оплате труда. Это больше «Я», чем «Мы». Это коллектив для личности, а не личность для коллектива.

Американский работник одержим трудом и деятельностью, он приучен к меняющимся условиям, не имеет привязанности к определенному месту («корни отсутствуют»). Рынок заставляет американца строить организацию и процесс управления, ориентируясь на потребителя. Американский менеджер стремится немедленно устранить недостатки, а не ищет объяснения случившемуся. Американский менеджер тратит на индивидуальную работу с подчиненными, на их воспитание и обучение немало времени. Для мотивации персонала используют постоянно растущую заработанную плату, а не наказания.

В работе с кадрами реализуется подход «управляющий должен знать каждого в лицо». В отборе кадров – главные ориентиры – профессиональные навыки и инициатива. Постоянное изучение персонала, подготовка кадров и их оценка – основные принципы кадровой работы.

Процесс принятия решений – индивидуальный. В группах ориентир держится на интересах старшинства, а не большинства.

Американские менеджеры стараются ставить в управлении трудные цели, но если они не достигнуты, не ищут виновников, а извлекают уроки.

Социальные вопросы на американских предприятий решаются через зарплату, а не через общественные фонды. Хорошая традиция уделять внимание условиям труда. Американские управляющие всегда стремятся к информации о работнике, его успехах, семье, отношениях в группе. Все это позволяет развивать корпоративный патриотизм.

Особенности японского менеджмента. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.

В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры – одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер – в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому – свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

По мнению главы фирмы «Сони Корпорейшн» Акио Морита, в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей:

- во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства;

- во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7-8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно во время») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями) что по существу превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Таблица – Характеристика японской и американской моделей менеджмента

Японская модель	Американская модель
Управленческие решения принимаются коллективно	Решения принимаются индивидуально
Преобладает коллективная ответственность	Преобладает индивидуальная ответственность
Гибкая структура управления	Жесткая, формализованная структура управления
Неформальная организация контроля	Формальная процедура контроля
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль
Замедленная оценка работы сотрудников и служебный рост	Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе
Важнейшее качество руководителя – умение осуществлять координацию и контроль	Важнейшее качество руководителя – профессионализм
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
Преобладание неформальных отношений с подчиненными	Преобладание формальных отношений с подчиненными
Продвижение по службе по возрасту и стажу	Карьера находится в зависимости от личных результатов
Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по результатам работы группы, стажу и тд.	Оплата труда по индивидуальному вкладу
Долгосрочная занятость в фирме	Наем на короткий период

 

В экономически развитых странах государство только последние 20-30 лет стало оказывать заметное влияние на рынок и поведение производителей.

До 30-40-х гг. основную роль играли чисто рыночные отношения. Цель работы предприятий – удовлетворение минимального, но возрастающего спроса потребителей (эпоха массового производства).

В период 40-80-х гг. – эпоха ориентации рынка на меняющийся спрос потребителей.

С 80-х гг. стала преобладать концепция социального менеджмента, т.е. предприятие которые ориентируются только на непосредственного потребителя и получение прибыли может нести большие потери, если не удовлетворяет различным требованиям общества: экологическим, безопасности, социальной защищенности.