Процесс и функции управления

Процесс управления – это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.

Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности.

В содержании управленческой деятельности в различных организациях можно выделить общие черты и особенные.

Общее заключается в том, что в современных условиях управленческая деятельность:

· должна осуществляться в любых организациях;

· обусловлена внутренней и внешней причинами;

· может представлять многоуровневую систему, включая, как правило, высший, средний и низший уровни управления;

· становится решающим фактором обеспечения конкурентоспособности организации;

· имеет качественную определенность содержания и включает выполнение ряда функций. Эти функции могут относиться к управлению организацией в целом или отдельными сферами.

Особенное в содержании управленческой деятельности обусловлено ситуационным подходом. В каждой конкретной ситуации данная организация имеет определенную внешнюю среду. Меняются и внутренние переменные организации. Ясно, что все это должно учитываться в управленческой деятельности, имеющей дело с конкретными ситуациями, для которых нет универсальных рецептов.

Перечень функций управления обусловлен кругом решаемых проблем. К их числу можно отнести:

· обоснование системы целей организации (конкретный набор, система приоритетов, последовательность достижения задач и т.д.);

· выделение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей, а также обоснование методов и способов решения задач;

· определение потребности в ресурсах и сроков решения задач;

· обоснование структуры организации, видов деятельности и обязанностей отдельных работников и подразделений;

· мотивация групп и конкретных работников выполнить порученные работы в запланированные сроки;

· осуществление регулирования и контроля за решением поставленных задач.

Взаимосвязи, формирующиеся в процессе выполнения менеджером основных функций управления, представлены на схеме.

Решение задач осуществляется в процессе выполнения основных функций менеджмента его при помощи определенных методов и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его эффективности.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, координацию и т.д. Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания.

Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходный пункт разработки плана – обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования.

Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.

Выполнением основных функций менеджмента занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные роли.

Ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми. Отсюда – значимость межличностных ролей руководителя.

Рассмотрение основных функций управления и ролей руководителя является центральной проблемой менеджмента.

Планирование

Планирование как функция управления – это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Содержание планирования включает:

· обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;

· постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;

· обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;

· определение последовательности, сроков и способов решения задач;

· обоснование потребности в ресурсах – трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев:

1. В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

2. По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование.

3. В зависимости от объекта различают планирование основных функциональных сфер организации – производства, финансов, НИОКР, маркетинга либо вспомогательных сфер.

4. В зависимости от уровня в организационной структуре различают планирование на уровне организации в целом и на уровне ее отделений, филиалов, подразделений.

Результатом планирования является разработка системы планов организации. Такая система включает стратегические, тактические и оперативные планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных сфер и т.д.

Разработка долгосрочных планов связана с решениями по увеличению мощности и реконструкции инфраструктуры, с модернизацией техники, внедрением прогрессивных технологий, с кадровой политикой и определением номенклатуры транспортной продукции и услуг. Такие решения отражаются в планах на 5,10,15 лет.

Составными частями этих планов являются краткосрочные планы, которые разрабатываются на период равный одному году. По времени годовой план разбивается на оперативные планы (квартальные и месячные). В оперативных планах уточняют потребности в перевозках, исходя коньюктуры на рынке транспортных услуг.

Одним из видов планов, определяющих главные задачи организации, является бизнес-план. Он содержит комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности. Он может разрабатываться как для нового, так и для существующего предприятия. Бизнес-план определяет будущее организации, позволяет снизить риск, конкретизирует перспективы бизнеса, привлекает внимание и интерес потенциальных инвесторов.

Стратегическое планирование – это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента (Strategos (греч.) – искусство генерала достигать победы).

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

· определение миссии и целей организации;

· анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;

· выбор стратегии;

· реализация стратегии;

· оценка и контроль выполнения.

Основные требования к стратегическому планированию включают обеспечение: сохранения целостности организации, ее выживания и стабильного развития в перспективе; гибкости организации; возможности адекватной реакции на воздействие внешней среды; адаптации к изменениям; учета и использования сильных сторон организации; привлекательного имиджа, образа организации для ее работников, партнеров и потребителей.

Система планирования в организациях различных стран имеет ряд особенностей.

В американских фирмах система планирования включает стратегическое и годовое планирование.

В рамках стратегического планирования разрабатываются долгосрочные решения, принимаемые высшим руководством на основе анализа рыночной ситуации. При этом используются эконометрические модели и прогнозы. Первичным объектом анализа в стратегическом планировании является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений. Важнейшими критериями оценки деятельности центра являются прибыль и уровень рентабельности. На основе сравнительного анализа уровней рентабельности различных центров принимаются решения о развитии или сокращении деятельности различных центров и входящих в них отделений, предприятий, а также о создании новых производств, проникновении в новые сферы деловой активности.

На основе параметров стратегического плана разрабатывается годовой план, включающий определение объема и номенклатуры выпускаемой продукции; обоснование использования различных видов ресурсов (финансовых, производственных, трудовых, информационных); освоение новых видов продукции и т.д.

Внутри стратегических центров разрабатываются планы по отдельным их подразделениям – заводам, производствам, которые являются центрами издержек. Управление этими подразделениями осуществляется на основе сравнения плановых и фактических уровней издержек.

В японских фирмах на соотношение стратегического и оперативного планирования влияет уровень диверсификации организации.

В диверсифицированных фирмах выработка стратегических идей и разработка стратегического плана осуществляется в отделениях. Задача высшего руководства организации – координация и объединение стратегий отделений в стратегическом плане организации. Поэтому поиск возможностей повышения нормы прибыли, роста продаж и доли на рынке ведется прежде всего в отделениях. Здесь основное внимание уделяется разработке новой продукции, обоснованию оптимальной программы. Контроль высшего руководства за деятельностью отделений осуществляется при помощи финансовых инструментов.

В специализированных организациях стратегические идеи и планы разрабатываются централизованно. Формирование стратегии и структуры организации осуществляется на основе анализа возможностей, проводимого работниками штабных подразделений. Ориентация на увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли требует от руководства особого внимания к анализу действий конкурентов, а также совершенствованию выпускаемой продукции и росту объема продаж. При этом используется прямой контроль за деятельностью отделений.

И в специализированных, и в диверсифицированных организациях исходный пункт стратегического планирования – не наращивание объема производства, а оценка имеющихся возможностей, анализ рынка. Далее анализируется и выявляется разрыв между возможностями развития и существующей ситуацией. На этой базе обосновывается система планов, реализация которых обеспечивает преодоление разрыва.

Стратегическое планирование отвечает на вопрос, что должна делать организация в настоящем, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем.

Организация

Термин организация имеет двоякий смысл: с одной стороны организация, как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально и правовой сторон предприятия на всех иерархических уровнях управления (т.е. определяет кому что делать); с другой – под организацией понимается сам коллектив, усилия которого направлены на достижение общей цели.

Организация деятельности – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Успех функционирования зависит от множества факторов. Принято рассматривать организацию как единство семи составляющих (Б.З. Мильнер):

1. Структура;

2. Стратегия;

3. Системы и процедуры управления (методы управления);

4. Разделяемые всеми ценностные установки;

5. Совокупность приобретаемых навыков и умения (опыт);

6. Стиль управления;

7. Системы кадров или состав работников.

Как функция управления организация представляет собой вид управленческой деятельности, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, сформулированных на этапе планирования. Организовать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения, ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В процессе организации разрабатывается система мер, регламентирующих деятельность аппарата управления, направленную на достижение целей функционирования. К таким мерам относятся:

· построение рациональной системы организации;

· формирование оптимальной структуры организации;

· обеспечение организации всеми необходимыми ресурсами (финансовыми, человеческими, материальными, энергетическими и др.).

Разработка и построение рациональной системы организации предполагает определение числа, состава, а также количественных и качественных характеристик входящих в нее элементов. Основными элементами хозяйственной организации являются входящие в ее состав структурные подразделения, каждое из которых выполняет свою четко определенную функцию. Поэтому в основе построения рациональной системы организации лежит принцип функционального разделения труда.

Согласно указанному принципу, для формирования структуры любой организации необходимо сначала определить основные функции, которые эта организация должна осуществлять. Затем, для обеспечения выполнения каждой из выделенных функций формируются конкретные рабочие группы, т.е. основные элементы организации. На заключительном этапе формирования системы организации осуществляется ряд мероприятий, направленных на определение состава, количественных и качественных характеристик элементов.

В рамках формирования оптимальной структуры управления организацией осуществляется распределений ее основных элементов по уровням управления, а также разрабатывается сеть горизонтальных и вертикальных информационных взаимосвязей, соединяющих указанные элементы.

Основными условиями рациональной организации управления процессов являются:

· пропорциональность;

· непрерывность;

· наличие целей;

· эластичность действий;

· устойчивость;

· разделение труда;

· соблюдение норм управляемости;

· делегирование обязанностей и полномочий;

· прямоточность;

· ритмичность;

· концентрация предметов труда в одном месте;

· гибкость процессов.

Построение организационной структуры предприятия процесс важный, но недостаточный – необходимо умело скоординировать работу всех элементов.

Координирование – вид управленческой деятельности, который позволяет объединить в единое целое усилие всех частей организации. Специфика данного процесса зависит от масштабов организации, поэтому для эффективного координирования деятельности подразделений нужен постоянный информационный обмен.

Наряду с формированием системы и структуры организации важную роль в процессе осуществления административно-организационной функции играет обеспечение организации необходимыми ресурсами. Основной целью указанного процесса является обеспечение бесперебойного функционирования предприятия.

В систему ресурсов, необходимых для нормального функционирования любой современной организации, входят следующие основные элементы:

· сырье (непереработанные предметы труда);

· материалы (предметы труда, прошедшие первичную обработку);

· полуфабрикаты (детали, блоки и узлы, приобретаемые на стороне и используемые для производства готовой продукции);

· энергетические ресурсы (топливо, горюче-смазочные материалы, тепловая, электрическая, пневматическая и иные виды энергии);

· человеческие ресурсы (работники основного и вспомогательного производства, руководящий, инженерно-технический и обслуживающий персонал);

· финансовые ресурсы (совокупность денежных средств, обладающих потенциальной возможностью мобилизации и иммобилизации);

· информация (данные о состоянии внутренней и внешней среды организации, поступающие к субъекту управления по каналам связи в процессе коммуникации, а также управленческие команды, идущие от субъекта к объекту управления).

Мотивация

Прекрасно составленные планы, совершенная структура, организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организаций. Работники эффективно выполняют свою работу только в том случае, корда в них имеется внутреннее побуждение к действиям, внутренняя потребность хорошо делать свою работу. В управлении появляется функция мотивации.

Мотивация – это процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации, т.е. создание таких условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать в активной добросовестной работе в рамках возложенных на него задач.

Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешние, связанные с воздействием на него определенных факторов, существующих не зависимо от него. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Основой мотива являются потребности, т, е. объективная необходимость человека – его нужда в веществе, энергии, информации. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а значит, и интерес к тому виду деятельности, с помощью которого это можно добиться. Потребности возникают на физиологическом уровне, а интерес – продукт их сознательного анализа, оценки не только с точки зрения собственных желание, но и общепринятых норм общественной жизни.

Мотивы могут различается по характеру: позитивные (стремление приобрести, сохранить) и негативные (избавиться, избежать).

Соотношение различных мотивов обуславливающих поведение людей, составляют мотивационную структуру человека. На нее влияют ценностные ориентации личность, характер.

Процесс мотивации объясняют, прежде всего, содержательные теории мотивации. В них выявляют основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Наибольшее значение имели следующие модели:

Терория А. Маслоу. Потребности человека можно расположить в виде строгой иерархической структуры:

· физиологические потребности;

· потребности в безопасности;

· социальные потребности (принадлежность и причастность);

· потребности в уважении (признание и самоутверждение);

· потребности в самовыражении.

При этом потребности нижних уровней влияют на поведение человека, прежде чем потребности высоких уровней.

В теории МакКлелланда рассматривается три потребности, мотивирующие человека, которые приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:

· потребность в успехе, стремление достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде;

· потребность в причастности, которая реализуется через поиск и установление хороший отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.;

· потребность во власти (административной, авторитета, таланта), состоящая в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.

Теория двух факторов Герцберга. Согласно теории потребности подразделяются на гигиенические факторы («факторы здоровья») и мотивации («мотивирующие факторы»). Факторы здоровья (зарплата, условия труда, безопасность на рабочем месте) не являются мотивирующими, т.к. обеспечивают человеку нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Мотивирующие факторы (признание, ответственность, возможность роста) активно воздействуют на поведение человека.

Кроме указанных содержательных теорий мотивации существуют процессуальные теории. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Признание получили три теории: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лаулера.

Согласно теории ожидания наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория справедливости (теория равенства) основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если в сравнении возникает дисбаланс, то у них возникает психологическое напряжение и они начинают работать хуже.

Теория Портера-Лаулера основана на теориях ожидания и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворения им.

Методы управленческой мотивации можно разделить:

· методы экономической мотивации (зарплата, премия, льготы);

· методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, презрение);

· методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность);

· методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление полномочий);

· социально-психологические методы (повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая этика);

· методы моральной мотивации (лично или публичное признание, похвала, критика;

· целевой метод;

· метод обогащения работ (сложная, важная, интересная работа, дающая возможность роста и контроль над ресурсами);

· партисипативный метод;

· метод изучения мотивации и мотивов.

Системы мотивации или стимулирования труда должны учитывать элементы всех рассматриваемых теорий

Контроль

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

· контроль за выполнением работ, намеченных планом;

· меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Основными стадиями процесса контроля являются:

· задание нормативной траектории или базы для сравнения, а также основных временных этапов (периодичности контроля);

· выявление фактических значений измеряемых параметров (характеристик);

· сравнение фактических значений контролируемых параметров с базовыми (плановыми) значениями; анализ масштабов и причин отклонений;

· обоснование необходимости корректировок плановой траектории (базы сравнения);

· осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым и экономичным.

Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации. Объектами предварительного контроля являются: человеческие ресурсы, материальные ресурсы, финансовые ресурсы и фактор времени.

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля – своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от плановой (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи.

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Информация, полученная в ходе заключительного контроля используется в будущих периодах – при повторении сходной ситуации и решаемых задач.

Основные принципы контроля опираются на четыре составляющих, позволяющих руководителю организации определить что, когда и где контролировать, а также кто должен осуществлять контроль:

· принцип ключевых элементовконтроля опирается на положение, согласно которому контроль может быть значительно облегчен, если руководство организации выделит небольшое число основных (ключевых) элементов (показателей, критериев) и будет уделять им большую часть своего внимания;

· принцип места контроля состоит в том, чтобы руководитель организации выяснил, в каких структурных подразделениях организации происходят действия, имеющие решающее значение для достижения целей функционирования;

· принцип соблюдения сроков контроля позволяет более эффективно и своевременно использовать полученную в процессе осуществления контрольной деятельности информацию и быстро реагировать на происходящие изменения;

· принцип самоконтроля состоит в предоставлении работникам фирмы возможности самим осуществлять оценку результатов собственной деятельности и своевременно вносить в нее необходимые коррективы.

Основными инструментами контроля являются бюджетный контроль, управленческий (административный) аудит, статистическое наблюдение, личное наблюдение, доклады и совещания.

Эффективность контроля может быть определена как отношение эффекта (результата) контроля к затратам на его проведение. Общие затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с базовыми и реакцию на выявленные отклонения. Поэтому тотальный контроль, особенно при устаревшем оборудовании, низкой культуре труда, слабой его мотивации будет иметь низкую эффективность.