Философия бюджетирования ИТ

Для ИТ-директора важно обладать определенной философией бюджетирования. Еще важнее, чтобы эта философия соответство­вала ожиданиям остальных членов команды топ-менеджмента. Некоторые философские направления приведены ниже.

Бюджетирование это неизбежное зло. Подобная философия снижает влияние, которое могла бы оказать ИТ-организация на улучшение благосостояния компании. Такой подход ведет к тому, что компании перестают считать ИТ важным компонентом в конкурентной борьбе. Такой консервативный взгляд приводит к сокращению финансирования, уменьшению числа проектов вплоть до полного их отсутствия и ожиданиям, связанным ис­ключительно с функциями поддержки и не более. Если эта философия распространяется на всю организацию, то ИТ-дирек­тор может настойчиво, но мягко объяснять необходимость из­менений в этой области, убеждая руководителей компании в значимости ИТ как орудия в конкурентной борьбе и стимула для проведения изменений. Это, возможно, непросто, но если ситуацию удастся переломить, принесет немалую выгоду.

Бюджет — это святое. Это означает жесткий контроль основных категорий затрат и практически полное отсутствие гибкости, не допускающее внесения поправок для изменения основных фак­торов. Хотя части бюджета могут быть тщательно распланиро­ваны, попытка сохранить весь бюджет неизменным в течение 12 месяцев может привести к росту напряженности внутри компа­нии. Если компания следует по такому пути, вашей задачей становится максимальное ослабление ограничений и приобрете­ние определенной гибкости, чтобы можно было адекватно реа­гировать на изменения. Один из способов достичь этого состоит в постоянном информировании руководства о тенденциях из­менения внешних факторов влияния. Другой способ — исполь­зование возможностей, возникающих при существенных изме­нениях в компании (приобретения, продажа активов, реорганизация, выпуск новой продуктовой линии или новое направление бизнеса). Эти изменения можно использовать, что­бы обратиться к бюджету и предложить соответствующие кор­ректировки, позволяющие обеспечить успех новых начинаний.

Бюджет как руководство к действию. Такое определение хотя и дает большую гибкость, но за 12 месяцев может привести к нежелательным последствиям, связанным с избыточным реа­гированием на все изменения, даже неважные с точки зрения успешной деятельности компании. Эта философия приводит к крупным избыточным затратам в одной или нескольких облас­тях ИТ. При качественном управлении данный подход вполне применим — санкционируйте только те поправки, которые производятся в результате действительно существенных изме­нений факторов влияния.

Бюджет — это возможность влиять на изменения и поддер­живать общее стратегическое направление развития компании.

Эта философия означает, что ИТ-бюджет рассматривается как инвестиции, а не как затраты. Такой бюджет обычно отличает­ся сбалансированностью и включает финансирование корпора­тивных проектов и бизнес-единиц. Подобный подход имеет массу преимуществ. Поправки в бюджет вносятся только при значительных изменениях факторов влияния и с согласия топ-менеджмента. На наш взгляд, это самая эффективная форма бюджетирования.

В целом бюджет является существенным компонентом успеш­ного управления, но существуют и другие. Отнеситесь серьезно к его составлению и используйте его в сочетании с остальными элементами управления, куда входят персонал, внешние и внут­ренние связи, организация и технология.

Компоненты сильного бюджета

Далее приводятся некоторые важные элементы процесса форми­рования бюджета.

Наличие философии. Важно понимать, какие принципы стоят за бюджетом. Контроль? Изменения? Консерватизм?

Целесообразность и планирование инвестиций (рентабель­ность инвестиций, ROI). Важнейшими компонентами процес­са являются фаза планирования, которая четко определяет основные положения бюджета, и доказательство целесообраз­ности инвестиций и постоянных ежегодных затрат.

Получение поддержки других руководителей. ИТ-директор может рекомендовать инвестиции, связанные с основной дея­тельностью (например, для обеспечения технической подде­ржки). Для остальных инвестиций лучше заручиться серьезной поддержкой руководителей разных бизнес-единиц и ключевых функциональных подразделений.

Архитектура всего предприятия. Достаточно сложно построить здание без чертежей. Так и в бюджетировании: план архитек­туры всего предприятия, будучи обязательным элементом, станет отправным пунктом в вопросах добавления или изме­нения компонентов инфраструктуры.

Упрощенный взгляд на бюджет. Обычно люди хотят знать о крупных затратах и существенных изменениях, которые ждут их в следующем году. Также они хотят видеть обоснование требуемых инвестиций и оценку их влияния на бюджет. Ста­райтесь не упустить что-нибудь важное, но в то же время не стоит углубляться в детали.

Анализ, принятие и подписание первоначального бюджета и всех существенных внутренних корректировок курса. Любое существенное изменение в бюджете (как в положительную, так и в отрицательную сторону) должно быть рассмотрено и ут­верждено руководством компании.

Отчет о реальных затратах прошлых лет (двух лет вполне достаточно). Использование прошлого опыта поможет скор­ректировать затраты текущего года и установить целевые по­казатели.

Бюджет и взаимоотношения

Хорошие отношения с высшим руководством и остальными топ-менеджерами компании незаменимы для успешного управления ИТ-организацией. Бюджетирование — это лишь один из компо­нентов этой деятельности. Надежный бюджет опирается на под­держку топ-менеджерами основных инвестиций (как стратегичес­ких, так и направленных на обычную техническую поддержку). Их одобрение требуется и при внесении существенных поправок в бюджет (как в плюс, так и в минус).

Один из способов заручиться такой поддержкой — это научить­ся увязывать свои проекты, требующие крупных вложений, с целями и задачами компании или отдельных бизнес-единиц. Затем нужно продемонстрировать, как эта связь может послужить до­стижению бизнес-целей. Пример такой деятельности приведен на рис. 9.12. На этом рисунке бизнес-инициативы увязаны с системными ИТ-проектами через цели ИТ-организации. Показано влияние ИТ-проектов на весь бизнес. Таким образом, цикл замыкается, позволяя руководителям бизнес-единиц оценить выгоды ИТ-проектов.

Рис. 9.12. Инициативы в области информационных систем

Устойчивость взаимоотношений основана на доверии к ИТ-директору, завоеванном им в процессе управления бюджетами и проектами за все время его работы руководителем. Кредит доверия ИТ-директора во многом определяется его способностями находить решения в критических ситуациях. Если же вы ждете до последней минуты и не информируете руководство о перерасходе средств или задержках с выпуском продуктов, это может негативно ска­заться на вашей карьере и уж точно приведет к снижению доверия со стороны руководства. Здесь нужно полагаться исключительно на здравый смысл. В вопросах управления ИТ-инвестициями и затратами следуйте совету: «Оставьте свое самолюбие за дверями офиса». Эта деятельность кажется незаметной, но она чрезвычай­но важна для вашего общего успеха.

В некоторых компаниях существует групповое руководство ИТ-деятельностью. В такие группы входят представители от бизнес-единиц и функциональных подразделений. Члены группы вырабатывают свои рекомендации по инвестициям в ИТ и пред­ставляют их руководству компании, которое обычно поддержива­ет такие решения. ИТ-директора, как правило, бывают одними из председателей в таких группах, но основной эффект достигается за счет достижения консенсуса в вопросах расстановки приоритетов по инвестициям.Этот подход требует больше времени на приня­тие решений, но способствует их утверждению и, соответственно, внедрению. ИТ-директору приходится призывать все свое терпение, чтобы сохранять хладнокровие, но хорошие отношения с членами группы того стоят.

Эти отношения отражены на рисунке 9.13.. Процесс определения закупочной части бюджета требует согласования с высшим руко­водством и ИТ-пользователями. Для этого необходимо усилить роль пользователей на уровне операционного планирования, под­ключив их к участию в процессе расстановки приоритетов, и высшего руководства — на уровне стратегического планирования. Высший менеджмент, в свою очередь, способствует участию ру­ководителей бизнес-единиц, которых он потом назначает владель­цами процессов.

Рис.9.13.. Поток проектов и распределение ресурсов