Сутність, мета та завдання бюджетування

 

У загальному вигляді бюджетування представляє собою інформаційну систему внутрішньофірмового, корпоративного управління на підставі бюджетів, які розробляються як для банку в цілому, так і для його окремих підрозділів або бізнес-напрямів.

Бюджетування представляє собою технологію фінансового планування, обліку і контроля доходів і витрат, отриманих від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати відповідність отриманих і прогнозованих фінансових показників. Основною метою бюджетування є забезпечення оптимального розміру доходів і витрат для досягнення запланованих фінансових результатів, а також оптимального розподілу витрат протягом бюджетного року з метою забезпечення безперебійної роботи банку.

Бюджетування дає змогу формувати інформацію щодо загальної картини функціонування банку і його фінансового стану, а також прогнозувати фінансовий результат, контролювати ймовірні ризики та оптимізувати витрати. Загалом спрощується процедура постановки чіткої мети діяльності кожного окремого підрозділу банку з досягнення планових (орієнтирних) обсягів доходів і витрат у розрізі цих підрозділів і проектів.

У банківській практиці бюджеттування – це процес складання і виконання документа, що містить інструкції з формування, розподілу і витрачання ресурсів банку з урахуванням їх обмеженості.

Бюджетування – елемент системи фінансового управління, який включає в себе: планування фінансових показників, облік виконання планів, контроль за виконанням планів, аналіз відхилень та надання рекомендацій для прийняття управлінських рішень.

До основних цілей бюджетування можна віднести:

o періодичне планування;

o забезпечення координації, кооперації і комунікацій;

o кількісне обґрунтування менеджерами їхніх планів;

o осмислення витрат, пов'язаних із діяльністю банку;

o створення засад для оцінки та контролю виконання;

o орієнтація працівників на досягнення мети банку.

У процесі бюджетування у цьому зв'язку необхідно враховувати низку зовнішніх і внутрішніх обмежень, які слід накладати на модель майбутнього фінансового стану банку.

До зовнішніх обмежень в процесі бюджетування відносимо нормативи НБУ (ліквідності, достатності капіталу, валютних позицій тощо). Внутрішні обмеження – це ліміти і вимоги, визначені внутрішньобанківськими документами. Зокрема, це ліміти ризику, орієнтовний рівень рентабельності, процентної маржі, обсяг високоліквідних активів.

Для ефективного функціонування системи бюджетування необхідно дотримуватись таких правил планування:

§ чітка «прив'язка» системи планування до сформованої у ба­нку системи центрів відповідальності, повноважень управлінців усіх ієрархічних рівнів управління;

§ коригування системи планування за зміни організаційно-штатної і фінансової структури управління банком;

§ включення до системи планування механізму мотивації для керівників і спеціалістів;

§ чітке окреслення прав, обов'язків і відповідальності управлінців різних центрів відповідальності за результати діяльності;

§ проведення розрахунків планових значень бюджету на базі глибокого аналізу досягнутих результатів, сильних і слабких сторін банківської діяльності з урахуванням виявлених резервів підвищення доходів і /або зниження витрат;

§ обґрунтування передбачування різних сценаріїв розвитку подій із урахуванням ризиків і змін зовнішнього середовища;

§ обґрунтування захисних дій і контрдій для компенсації втрат у разі виникнення ризиків.

Виходячи їх наведених правил перелічимо основні принципи бюджетного процесу:

Цілісність бюджетної системи, що забезпечується єдиною політикою банку у проведенні фінансово-господарської діяльності.

Повнота. До кошторису включаються всі доходи та витрати, пов'язані з діяльністю банку та його структурних підрозділів.

Обґрунтованість. При формуванні проектів бюджетів центри відповідальності мають ураховувати всі реальні можливості щодо збільшення дохідної частини бюджету, а також обґрунтувати потребу в запланованих обсягах витрат

Періодичність. Досягнута економія за статтями бюджету відповідного періоду не переноситься на наступні періоди.

Ефективність. У процесі складання бюджетів усі підрозділи повинні орієнтуватися на досягнення максимального прибутку при використанні визначеного бюджетом обсягу коштів.

Цільове використання. Неприпустимо використовувати кошти на цілі, не передбачені бюджетом.

Відповідальність учасників бюджетного процесу. Відділ планування опрацьовує «оптимальну» версію бюджету на плановий період: «песимістичну» – на випадок негативного розвитку подій та «оптимістичну» — на випадок незапланованого позитивного розвитку

Фінансове і бюджетне планування є частиною планування, яке створює уявлення про банк і перспективи його розвитку. Як уже зазначалося, планування має три рівні:

1. Стратегічне планування – ідеї, цілі, концепції, підходи.

2. Тактичне планування – визначення конкретних заходів і завдань з виконання стратегії і досягнення поставлених цілей.

3. Фінансове планування і розроблення бюджетів – кількісне вираження цілей, завдань, заходів, тобто розрахунок абсолютних і відносних показників та нормативів.

По суті, бюджет (його ще називають кошторисом) є фінансовим планом у грошовому виразі, як правило, на рік.

На основі фінансового плану банк розробляє цілий бюджетний пакет, який включає програмний бюджет та бюджети за центрами відповідальності.

Шляхом фінансового планування і та складання бюджету здійснюється деталізація довгострокового плану, що в межах загальної стратегії і тактики визначає завдання на коротші терміни в кількісному вираженні.

Система фінансового планування повинна ґрунтуватися на завданнях, поставлених перед банком, стратегії і тактиці їхнього виконання. Таким чином, фінансове (бюджетного) планування забезпечує певні цілі банку(Рис.2.1.).

У загальному вигляді фінансове планування орієнтоване на складання альтернативних бюджетів, що враховують необхідні витрати капіталу на нові програми або проекти, і планових балансів банку, які мають забезпечити реалізацію цих програм і одночасне дотримання затверджених лімітів.

Переваги бюджетного планування:

· впровадження бюджетного планування дозволить керівництву банку планувати фінансово-господарську діяльність з розрахунком на досягнення певного фінансового результату;

· з’явиться можливість направити діяльність всіх підрозділів кредитної організації на досягнення цільового фінансового результату;

· поліпшується інформаційний обмін і взаємодія структурних підрозділів;

· бюджетування допомагає оптимізувати фінансові потоки, наперед визначаючи критичні періоди в діяльності банку;

· за допомогою бюджетного планування можна виявляти «вузькі» місця в управлінні і вчасно ухвалювати необхідні рішення.

 

 

Процедура фінансового планування і бюджетування діяльності банку забезпечує:

- визначення конкретних фінансових показників для досягнення стратегічних цілей і тактичних завдань банку;

- чітке бачення проблем і перешкод, що виникають у міру перетворення в життя стратегії і тактики банку;

- вироблення нових тактичних шляхів для досягнення стра­тегічних цілей;

– ефективне оперативне планування. Фінансові плани є інформаційною базою для оперативного планування й управління діяльністю банку. Порівняння фактичних результатів із запланованими дає змогу визначити ефективність діяльності банку, прийняти оптимальні управлінські рішення щодо його подальшого розвитку;

- координацію, кооперацію і комунікації. Якщо різні підрозділи або менеджери будуть діяти розрізнено, то шансів на досягнення загальних цілей буде дуже мало. Фінансове планування дає можливість узгодити інтереси і дії різних підрозділів та працівників банку;

- створення основ для оцінки і контролю виконання. Оскільки фінансові плани відображають майбутню діяльність банку, то в міру здійснення цієї діяльності вони стають базою для оцінювання діяльності менеджерів;

- кількісне обґрунтування планів менеджерів. У процесі складання бюджетів менеджер має можливість порівняти витрати і переваги альтернативних напрямів, визначити найефективніші способи використання ресурсів;

- мотивацію діяльності працівників через орієнтацію на досягнення цілей банку.

 

 

 

Рис. 2.1. Основні завдання фінансового (бюджетного) планування

У фінансовій моделі та плануванні банківських операцій задаються планові обсяги операцій, доходи і витрати за ними, що в остаточному підсумку дає можливість побудувати планові показники для балансу, звіту про прибутки і збитки, які є надійним засобом контролю за показниками діяльності банку в наступному році. Фінансова модель містить:

• баланс ресурсів і вкладень банку з розбивкою за укрупненими видами;

• маржу від активно-пасивних операцій;

• прибутковість комісійно-посередницьких операцій;

• видатки на утримання банку;

• загальний фінансовий результат.

Фінансова модель може також містити план руху капіталу банку. Як правило, такий план є окремим документом, який узгоджується з інвесторами банку і складається з розрахунку таких показників:

– зростання/зниження акціонерного капіталу;

– формування і витрачання фондів з урахуванням даних банківського бюджету.

План банківських операцій містить:

- поділ активних і пасивних операцій за детальними видами;

- розподіл маржі за видами активно-пасивних операцій;

- обсяги комісійно-посередницьких операцій з поділом за видами;

- прибутковість окремих видів комісійно-посередницьких операцій.

План банківських операцій передбачає також перерозподіл груп ресурсів і вкладень, визначення пріоритетів у наданні послуг з урахуванням найвищої ефективності з розподілом по підрозділах банку.

Складання балансу ресурсів і вкладень, а також обсягів комісій попосередницьких операцій нерозривно пов'язане з аналізом їх прибутковості та видатності. Після розроблення цілісно картини операцій банку на прогнозований період необхідно розглянути його на предмет виконання норми прибутку, закладеної в бюджеті. У разі недостачі використовується можливість нарощування обсягів операцій, перерозподілу груп ресурсів і вкладень для досягнення максимальної ефективності, розвиток найприбутковіших видів послуг.

План банківських операцій також може містити в собі план розроблення та впровадження нових програм і проектів, але, як правило, нові програми і проекти є окремим документом, показники якого входять як до бюджету банку, так і, в разі потреби, в план банківських операцій.

За допомогою бюджету досягається відповідність витрат банку обсягам та ефективності проведених операцій, рівномірно розподіляються витрати з метою безперебійної роботи банку на всіх дільницях, визначаються оптимальні розміри витрат. Для досягнення найкращих фінансових результатів досягається мінімізація податкових платежів та обов'язкових відрахувань, розраховується мінімальна операційна маржа на майбутній період.

Бюджети складаються, як правило, на рік, квартал і щомісячно. Виходячи із загальноприйнятих правил бюджетування діяльності банку, бюджет складається терміном на один рік з поквартальною розбивкою. Однак наразі, за умов нестабільності фінансової, економічної політичної ситуації, коли перед банками особливо гостро постають питання підтримки ліквідності і відновлення платоспроможності, інструмент бюджетування доцільно використовувати і для вирішення короткострокових завдань. У зв'язку з цим оптимальний термін для складання поточного бюджету – один місяць.

Як правило, бюджет комерційного банку складається з двох частин: витратна частина являє собою комплекс лімітів з усіх статей бюджету, дохідна - величину мінімальної операційної і достатньої маржі. Для того, щоб краще зрозуміти механізм складання консолідованого бюджету, потрібно детальніше розглянути схему формування кожної з цих частин.

Так, витратна частина містить ліміти з таких груп статей:

– неопераційних витрат – витрат на утримання установи і персоналу банку, а також експлуатаційних та інших витрат, пов'язаних з поточною діяльністю банку;

– витрат капіталу – витрат із фондів, необхідних для придбання, введення в експлуатацію, ремонту та обслуговування основних засобів нематеріальних активів з метою подальшого розвитку банку;

– податкових платежів і обов'язкових відрахувань.

У свою чергу неопераційні витрати, або витрати на утримання банку, для визначення лімітів за якими використовуються дані кошторисів, скоригованих з урахуванням реальних фінансових можливостей банку, за ступенем контролю поділяються на такі агреговані підгрупи:

• умовно-постійні витрати;

• умовно-змінні витрати;

• додаткові витрати.

Умовно-постійні витрати включають витрати, що не мають прямого взаємозв'язку з обсягами операцій і ефективністю їх проведення. Ці витрати протягом тривалого часу не підвладні значним коливанням, проте в процесі розвитку банку їм властивий незначний приріст.

Ліміти за умовно-постійними витратами розраховуються на рівні витрат з усіх статей за попередній період з коригуванням на зміни у штатному розписі, розмірі і складі основних засобів банку, розмірі і складі орендованого майна банку, а також у тарифах на послуги НБУ, МВС тощо.

Друга підгрупа – умовно-змінні витрати, включають витрати, величина яких перебуває в прямій залежності від обсягів здійснюваних операцій банку. При зниженні обсягів і ефективності операцій сума таких витрат може бути зведена до мінімуму. Ця група витрат виділяється для додаткового контролю за ними. Для встановлення лімітів зі статей умовно-змінних витрат, з одного боку, розраховуються середньомісячні значення з усіх статей у поточному році та їх відношення до середньомісячних активів, з іншого боку, розглядаються щомісячні кошториси витрат усіх підрозділів банку. В результаті, планові умовно-змінні витрати розраховуються, виходячи з мінімальних потреб усіх підрозділів байку, але не повинні перевищувати фіксованого відсотка всіх статей умовно-змінних витрат до поточних активів банку. Додаткові витрати включають усі перелічені вище види, але передбачаються в бюджеті тільки у разі наявності стійкого приросту прибутку банку. При розгляді цих витрат варто наголошувати на вкладених у трудові й матеріальні ресурси, необхідні для підтримки ефективної роботи банку иа довгострокову перспективу. Ця підгрупа розглядається за підсумками роботи за період після встановлення пріоритетних напрямів розвитку банку на майбутній період.

Наступною великою групою статей витрат є капітальні витрати банку, що включають витрати на придбання основних засобів і нематеріальних активів, модернізацію та ремонтні роботи. З метою акумуляції необхідного рівня капіталу банку статті і розміри капітальних витрат банку мають бути зведені до мінімуму.

Витрати капіталу за ступенем контролю також можна умовно поділити на підгрупи:

• витрати на придбання основних засобів і нематеріальних активів;

• витрати па обслуговування основних засобів і нематеріальних активів;

• додаткові витрати.

Витрати на придбання основних коштів і нематеріальних активів – це витрати на придбання основних засобів виробничого призначення і нематеріальних активів, що використовуються при здійсненні банківських операцій. При плануванні розмірів витрат за переліченими статтями враховуються зміни в штаті і розміщенні служб банку, а також напрями розвитку і технічного переозброєння банку згідно зі стратегією і тактикою на найближчу перспективу. Витрати на обслуговування основних засобів і нематеріальних активів – це витрати на підтримку основних засобів і нематеріальних активів у робочому стані. Вони включають витрати на будівництво, ремонт і модернізацію основних засобів і нематеріальних активів, а також на встановлення техніки. Планування їх розмірів пов'язане з плануванням витрат на придбання основних засобів і нематеріальних активів, але через те, що витрати на обслуговування основних засобів і нематеріальних активів, як правило, призводять до додаткових витрат капіталу, їх розмір має бути скорочений до мінімуму.

Останньою складовою видаткової частини бюджету виступають планові обсяги податкових відрахувань банку, що включають три умовні підгрупи:

– нарахування на заробітну платню;

– обов'язкові платежі до цільових позабюджетних фондів та місцеві податки і збори;

– податки: на прибуток; податок на додану вартість з оподатковуваних операцій па загальну суму прибутку.

Ключовим поняттям у плануванні дохідної частини бюджету виступає операційна маржа, яка слугує відправною точкою для складання іншої складової системи фінансового планування – плану банківських операцій.

У даному аспекті мінімальна операційна маржа – це мінімальний розмір річного, щоквартального, щомісячного і щоденного операційного прибутку банку як різниці між отриманими доходами й операційними витратами за активно-пасивними, комісійними і торговими операціями, розрахованої в абсолютному вираженні. Вона забезпечує беззбиткову діяльність банку протягом планового періоду і включає мінімальну маржу між отриманими процентами і процентами, сплаченими за активно-пасивними операціями, і мінімальну маржу між отриманими і сплаченими комісіями, а також фінансовий результат з торгових операцій банку. Мінімальна операційна маржа планується на підставі планових величин умовно-постійних і умовно-змінних витрат, які мають бути покриті доходами.

Достатня операційна маржа – це розмір річного, щоквартального, щомісячного і щоденного операційного прибутку банку, що забезпечує не тільки покриття всіх витрат, а й необхідне зростання величини капіталу банку. Вона забезпечує необхідний приріст капіталу банку протягом планового періоду і включає достатню маржу між отриманими процентами і процентами, сплаченими за активно-пасивними операціями та достатню маржу між отриманими і сплаченими комісіями, а також фінансовий результат з торгових операцій банку. Достатня операційна маржа планується па підставі планового приросту прибутку банку. Після визначення розмірів достатньої операційної маржі розробляється детальний план банківських операцій, основна мета якого – забезпечити повне своєчасне виконання прибуткової частини бюджету за рахунок детального планування обсягів і структури майбутньої операційної діяльності. У свою чергу бюджет і план банківських операцій містять повний перелік базових показників на плановий період і є основою для розрахунку прогнозних форм фінансової звітності, обов'язкових та оцінювальних нормативів і показників ефективності роботи банку, до яких, у першу чергу, належать:

– прогнозний баланс і звіт про фінансові результати;

– прогноз дотримання нормативів НБУ;

– прогнозний розрахунок системи внутрішніх показників платоспроможності, ліквідності та ефективності роботи банку.

Такі розрахунки дають змогу з'ясувати, чи не заважатиме виконання поставлених і запланованих у бюджеті і плані банківських операцій завдань дотриманню вимог контролюючих органів внутрішніх нормативів банку. У разі відсутності таких суперечностей узгодження витратної і дохідної частин бюджету можна вважати завершеним (Рис. 2.2).

 

 

Рекомендований план дiй щодо визначення цілей бюджетування в банку:

визначити мiсiю, головні фінансові та нефiнансовi цiлi;

визначити об’єкти бюджетування відповідно до рівнів управління;

вибрати показники, необхідні для контролю над досягненням поставлених цілей;

поставити завдання, якi має вирішити бюджетування;

оформити у вигляді внутрішніх нормативних документів призначення бюджетування в банку;

вибрати фінансову модель бюджетування

 

 

Рис.2.2 Рекомендований план дiй