Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


”правление персоналом кризисной организации




—уть кадровой политики состоит в работе с персоналом в соответствии с концепцией развити€ организации. ÷елью кадровой политики €вл€етс€ обеспечение оптимального баланса обновлени€ и сохранени€ кадров в соответствии с потребност€ми организации, с учетом действующего законодательства и состо€нием рынка труда.

¬ кадровой политике предпри€ти€ должны быть реализованы следующие этапы: разработка принципов, определение приоритетов и целей; планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещени€; создание и поддержание системы движени€ кадровой информации; создание эффективной системы мотивации и стимулировани€ труда; реализаци€ программы развити€, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижени€, формирование команд, профессиональна€ подготовка и повышение квалификации кадров; анализ соответстви€ кадровой политики стратегии развити€ предпри€ти€.

¬ыдел€ют четыре типа кадровой политики в услови€х кризиса предпри€ти€: пассивна€ кадрова€ политика; реактивна€ кадрова€ политика; превентивна€ кадрова€ политика; активна€ (рациональна€) кадрова€ политика.

ѕри пассивном типе у руководства предпри€ти€ отсутствует выраженна€ программа действий в отношении персонала, в услови€х кризиса работа сводитс€, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий.  адрова€ служба не имеет прогноза и не располагает средствами оценки персонала. ¬ отношении финансового оздоровлени€ кадровый вопрос, по сути, не рассматриваетс€.

–еактивный тип предполагает осуществление руководством предпри€ти€ контрол€ за развитием кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, недостаточность квалифицированной рабочей силы дл€ решени€ задач) и предпринимает меры по локализации кризиса.  адровые службы владеют средствами диагностики персонала. — целью финансового оздоровлени€, кадровые вопросы выдел€ютс€ и рассматриваютс€ отдельно, намечаютс€ пути их решени€.

ѕри превентивном типе руководство имеет обоснованные прогнозы развити€ ситуации, но не имеет средств дл€ управлени€ ею.  адрова€ служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. ƒл€ финансового оздоровлени€ имеютс€ краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

ѕри активном типе руководство предпри€ти€ располагает обоснованным прогнозом развити€ ситуации.  адрова€ служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозировани€ ситуации в среднесрочном и долгосрочном периоде. ¬ плане финансового оздоровлени€ имеетс€ краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

 адрова€ политика зависит от внешних и внутренних факторов.   внешним факторам относ€тс€: особенности законодательного регулировани€ трудовых отношений, ситуаци€ на рынке труда, профессиональные и общественные объединени€.   внутренним факторам относ€тс€: цели предпри€ти€, стиль управлени€, услови€ труда, качественные характеристики трудового коллектива. ћобилизаци€ коллектива кризисного предпри€ти€ включает следующие этапы: агитаци€, в ходе которой работникам показываетс€ зависимость их личных судеб от выживани€ фирмы, формируетс€ имидж надежного руководител€, устанавливаютс€ каналы взаимодействи€ между руководителем, коллективом и работниками; профессиональный рост (создаютс€ услови€ дл€ повышени€ работниками своей квалификации, обеспечиваетс€ высокое стремление работников к самосовершенствованию, формируетс€ нова€ цель предпри€ти€ и определ€етс€ ее взаимосв€зь с развитием в будущем); интеграци€ (создаютс€ новые модели поведени€, закрепл€ющие новые отношени€, выбираютс€ проекты, в которых реализуютс€ перспективные идеи, позвол€ющие объединить усили€ всех работников кризисного предпри€ти€).

¬ работе с персоналом кризисного предпри€ти€ существует два подхода по повышению конкурентоспособности: ликвидаци€ имеющихс€ недостатков в организации путем реорганизации, св€занной с устранением подразделений и работников, которые не вписываютс€ в стратегию вывода предпри€ти€ из кризисной ситуации; поиск уникальных черт предпри€ти€, которые создают положительный образ у потребителей.

–еорганизаци€, св€занна€ с сокращением персонала, может быть эффективной и неэффективной. ѕри реорганизации кризисной организации эффективна следующа€ практика. —окращать в организационной структуре управлени€ нужно уровни, а не рабочие места. ”крепл€ть кадровый резерв дл€ высшего звена руководства предпри€ти€. ѕри проведении сокращений учитывать взаимозависимость элементов оргструктурыи осуществл€ть меры по стабилизации новой оргструктуры и психологической поддержке персонала. Ќельз€ увлекатьс€ масштабными сокращени€ми персонала, следует стремитьс€ установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейс€ ситуации и плану финансового оздоровлени€, пользующемус€ поддержкой коллектива. Ќужно периодически переоценивать кадровую структуру предпри€ти€. ¬ы€вл€ть, поддерживать и обучать работников предпри€ти€, про€вл€ющих качества лидера и склонность к управленческой де€тельности. ѕоддерживать образовательные программы. √отовить кандидатов на ключевые руковод€щие должности, дела€ упор на умелое выполнение функций руководства в услови€х кризиса. ѕроводить децентрализацию структуры управлени€. ƒелегировать полномочи€ ключевым фигурам в аппарате управлени€. ќтдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усили€м, формиру€ рабочие группы (команды) как между отделами, так и в подразделени€х предпри€ти€. »дентифицировать и сохран€ть €дро кадрового потенциала организации. ѕродолжить набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных дл€ организации област€х де€тельности.

¬ свою очередь неэффективна€ реорганизаци€ может привести к следующим негативным результатам (табл. 7.2).

  положительному эффекту при реорганизации кризисного предпри€ти€ привод€т, как правило, следующие меропри€ти€: сокращение уровней в структуре управлени€ с сохранением рабочих мест при одновременном укреплении резерва дл€ высшего звена управлени€ предпри€тием; сокращение структуры управлени€ с учетом взаимозависимости ее элементов и разработка мер по стабилизации новой структуры; периодическа€ переоценка кадровой политики с целью наибольшего соответстви€ сложившейс€ ситуации; вы€вление, поддержание и обучение работников, про€вивших лидерские качества и склонность к управленческой де€тельности; реализаци€ образовательных программ, поддержание профессионального роста работников, особенно в приоритетных дл€ предпри€ти€ област€х; заблаговременна€ подготовка перспективных кандидатов на ключевые должности с учетом их умени€ выполн€ть свои функции в услови€х кризиса; децентрализаци€ структуры управлени€ с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управлени€ на стратегическом и оперативном уровне; создание команд единомышленников на уровне руководства и структурных подразделени€х; отслеживание и сохранение кадрового потенциала.

 

“аблица 7.2. ѕоследстви€ неэффективной кадровой политики

ћеропри€ти€ –езультат
¬ыполнение программ добровольного увольнени€ персонала, в том числе уход на пенсию по возрасту –иск потери квалифицированных кадров, из-за чего у предпри€ти€ могут быть значительные трудности
—окращение или временное освобождение от работы некоторой доли работников во всех структурных подразделени€х Ќеравномерное распределение рабочей силы в структурных подразделени€х предпри€ти€
—окращение программ финансировани€ обучени€ и повышени€ квалификации работников предпри€ти€ Ќеподготовленность работников к работе на новых рабочих местах в услови€х ограниченности ресурсов
„резмерно резкое и значительное сокращение персонала Ќарушение ритмичного технологического процесса, необходимость возвращени€ уволенных или найм других работников, что может создать конфликтные ситуации
–асстановка на место уволенных оставшихс€ работников  ратковременный успех до тех пор, пока у оставшихс€ работников будет стимул к труду
¬ведение жесткой регламентации труда и строгой отчетности взамен широкого вовлечени€ персонала в разработку и реализацию мер по выводу предпри€ти€ из кризиса ќтчуждение коллектива от руководител€ и, как результат, снижение стимулов к высокопроизводительному труду
ѕоэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск ”худшение в коллективе морально-психологического климата и отношени€ к труду
¬недрение системы стимулировани€, котора€ не учитывает перспективы роста карьеры работников на предпри€тии. Ќегативное отношение к предпри€тию отдельных групп работников, порождение стремлени€ к сиюминутному успеху

ѕовышение уровн€ конкурентоспособности предпри€ти€ во многом зависит от его интеллектуального потенциала. —пособности, составл€ющие €дро кадрового потенциала, имеют следующие свойства: важность дл€ краткосрочного выживани€ в краткосрочной и долгосрочной перспективе; недоступность дл€ конкурентов из-за трудности их заимствовани€; сочетание знаний и умений персонала, а не их воплощение в продукции и функциональных об€занност€х; соединение в концентрированном виде научно-технического, производственного, организационно-управленческого и кадрового потенциалов; принадлежность организационной системе предпри€ти€ в целом, а не отдельным работникам; долговременна€ основа дл€ прин€ти€ стратегических решений; поддерживаютс€ и воспринимаютс€ предпри€тием в течение определенного временного периода; обеспечивают доминирующее положение на рынке.

¬о взаимоотношени€х с коллективом зачастую приходитс€ преодолевать сопротивление со стороны персонала. ќсновным методом здесь €вл€етс€ принудительный, который предусматривает использование силы дл€ преодолени€ сопротивлени€. ѕринудительный метод в социальном плане нежелателен, но в услови€х дефицита времени он дает преимущества. ќднако, когда причина сопротивлени€ работников €сна, открытого про€влени€ силы не требуетс€. ѕри применении силового метода встречаютс€ следующие трудности: отсутствие, как правило, до начала перемен основы, котора€ обеспечила бы осуществление силового метода, и как следствие, высокий риск неудачи; трудность прогнозировани€ силы сопротивлени€ персонала и устранени€ причин, порождающих это; преждевременность вызова перемен в конечном итоге замедл€ет сроки выхода предпри€ти€ из кризиса; игнорирование силовых указаний по внедрению изменений; преобладание силовых методов в ущерб другим.

ƒл€ уменьшени€ трудностей целесообразно провести анализ настроений работников и вы€вить хот€ бы потенциальный источник сопротивлени€ или поддержки. ≈сли сопротивление или благопри€тные возможности можно предвидеть, и нет особой срочности в реализации мер, то изменени€ можно проводить постепеннов течение длительного периода времени. ѕроцесс изменений в этом случае в основном должен идти не от руководства, а от сторонников руководства на разных уровн€х.  онфликты разрешаютс€ компромиссами, перемещени€ми руковод€щих кадров. ≈сли внешние изменени€ угрожают самому существованию руководства, как правило, сопротивление персонала начинает ослабевать и уступать место поддержке. ¬ этом случае главной задачей €вл€етс€ не борьба с сопротивлением, а предупреждение паники. ≈сли кризис неизбежен, руководитель может прин€ть следующие меры: убедить коллектив в необратимости кризиса и подготовке к нему; готовить себ€ в глазах коллектива на роль Ђспасател€ї, когда кризис наступит; до насто€щего кризиса организовать искусственный кризис, создав образ внешнего Ђврагаї, который угрожает руководству. ѕоследн€€ мера значительно снижает сопротивление, обеспечивает поддержку принимаемым решени€м и увеличивает шансы на выход из реальной кризисной ситуации. ќднако, она может иметь и серьезные последстви€, поскольку искусственный кризис не всегда может перерасти в реальный.

Ќаибольший эффект имеет управление сопротивлением персонала, когда этот процесс контролируетс€ администрацией. “акой подход эффективен, если внешние воздействи€ посто€нно повтор€ютс€ и руководству необходимо создать посто€нный управленческий потенциал дл€ реагировани€ на эти воздействи€. ƒл€ его реализации необходимо реализовать р€д мер: сформировать аналитическую группу, способную давать обоснованные прогнозы развити€ ситуации на предпри€тии и за его пределами, разрабатывать схемы преодолени€ возможного сопротивлени€, создавать атмосферу поддержки инноваций; координировать управленческие усили€ на решение приоритетных проблем; отдел€ть стратегические изменени€ от текущих конфликтов; организовать обучение персонала; привлекать к прин€тию решений экспертов; обеспечить дл€ руководителей реальную возможность вли€ть на прин€тие решений по вопросам, относ€щимс€ к их компетенции. ”казанные элементы системы управлени€ должны быть направлены на решение проблем организации. “ак, управление, как функци€, должно больше реализовыватьс€ через выполнение антикризисных управленческих работ, процедур финансового оздоровлени€ де€тельности организации во взаимосв€зи с другими обычными управленческими работами.

 онтрольные вопросы к теме є 7

1. Ќазовите варианты возможных стратегий управлени€ в кризисной ситуации.

2. ¬ чем заключаетс€ суть кадровой политики на кризисном предпри€тии?

3.  аковы возможные последстви€ неэффективной кадровой политики?

4. Ќазовите типы кадровой политики в услови€х кризиса предпри€ти€.


Ћитература

Ќормативные правовые акты

1. ќ внесении изменений и дополнений в »нструкцию по анализу и контролю за финансовым состо€нием и платежеспособностью субъектов предпринимательской де€тельности: постановление ћинистерства финансов –есп. Ѕеларусь, ћинистерства экономики –есп. Ѕеларусь и ћинистерства статистики и анализа –есп. Ѕеларусь 8 ма€ 2008г. є 79/99/50 // Ќац. реестр правовых актов –есп. Ѕеларусь. Ц 21.05.2008 г. Ц є 8/18833.

2. ќб утверждении форм бухгалтерской отчетности, »нструкции о пор€дке составлени€ и представлени€ бухгалтерской отчетности и признании утратившими силу некоторых нормативных правовых актов ћинистерства финансов –есп. Ѕеларусь: пост. ћинистерства финансов –есп. Ѕеларусь, 14 феврал€ 2008 г. N 19 // Ц –ежим доступа: http://www.minfin.gov.by/rmenu/business-accounting/standards/post140208_19/

3. ќб экономической несосто€тельности (банкротстве): «акон –есп. Ѕеларусь от 18 июл€ 2000 г. є 423-« // Ќац. реестр правовых актов –есп. Ѕеларусь. Ц 2000. Ц є 73. Ц 2/198.

4. ќб утверждении инструкции о пор€дке обучени€, аттестации физических лиц на их соответствие профессионально-квалификационным требовани€м, предъ€вл€емым к временному (антикризисному) управл€ющему, создани€ и де€тельности аттестационной комиссии: ѕостановление ћинистерства экономики –есп. Ѕеларусь, 27 окт€бр€ 2003 г. є 206 (в ред. постановлени€ ћинистерства экономики –есп. Ѕеларусь от 25.10.2007 N 187).

5. ќб утверждении инструкции о специальной аттестации на соответствие квалификационным требовани€м, предъ€вл€емым к антикризисному управл€ющему при банкротстве банка и небанковской кредитно-финансовой организации: ѕостановление ѕравлени€ Ќационального банка –есп. Ѕеларусь, 27 феврал€ 2007 г. є 58.

6. ќ некоторых вопросах экономической несосто€тельности (банкротства): ”каз ѕрезидента –есп. Ѕеларусь, 12 но€б. 2003 г., є 508 // Ќац. реестр правовых актов –есп. Ѕеларусь. Ц 2003. Ц є 127. Ц 1/5085.

7. ќ внесении изменений и дополнений в ”каз ѕрезидента –еспублики Ѕеларусь от 12 но€бр€ 2003 г. є 508: ”каз ѕрезидента –есп. Ѕеларусь, 6 апр. 2009 г., є 178 // ќфициальный »нтернет портал ѕрезидента –есп. Ѕеларусь Ц –ежим доступа: http://www.president.gov.by/press69522.html.

ќсновна€ литература

1. јнтикризисное управление: теори€, практика, инфраструктура: ”чебно-практическое пособие / ќтв. ред. √.ј. јлександров. Ц ћ.: »здательство Ѕ≈ , 2002. Ц 544 с.

2. јнтикризисное управление: ”чебник / ѕод ред. Ё.ћ. ороткова. - ћ.: »Ќ‘ј-ћ, 2000. - 432 с.

3. Ѕайнев, ¬.‘. јнтикризисное управление: ѕособие дл€ студентов спец. ≈ 25 01 06 Ђћенеджментї / ¬.‘. Ѕайнев. Ц ћн.: Ѕ√”, 2002. Ц 143 с.

4. Ѕаринов, ¬.ј. јнтикризисное управление: ”чеб. пособие / ¬.ј. Ѕаринов. Ц ћ.: »ƒ ‘Ѕ -ѕ–≈——, 2002. Ц 520 с.

5. √ончаров, ј.». ‘инансовое оздоровление предпри€тий: “еори€ и практика / ј.». √ончаров, —.¬. Ѕарулин, ћ.¬. “ерентьева. Ц ћ.: ќсь-89, 2004. Ц 544 с.

6.  рум, Ё.¬. јнтикризисное управление предпри€тием: ответы на экзаменационные вопросы / Ё.¬.  рум. Ц ћн: “етра—истемс, 2009. Ц 176 с.

7. ћыцких, Ќ.ѕ. »нновационные стратегии в государственном антикризисном регулировании экономики: учеб.-метод. ѕособие / Ќ.ѕ. ћыцких, ¬.ј. ћыцких, ћ.ј. —лонимска€. Ц ћн: јкад. упр. при ѕрезиденте –есп. Ѕеларусь, 2007. Ц 247 с.

8. ћыцких, Ќ.ѕ. ѕрофилактика экономической несосто€тельности: ћонографи€ / Ќ.ѕ. ћыцких. Ц ћн: јкад. упр. при ѕрезидента –есп. Ѕеларусь, 2005. Ц 229 с.

9. ћыцких, Ќ.ѕ.јнализ финансового состо€ни€ организации: учеб.-метод. пособие / Ќ.ѕ. ћыцких. Ц ћн.: јкад. упр. при ѕрезиденте –есп. Ѕеларусь, 2008. Ц 70 с.

10. ѕопов, –.ј. јнтикризисное управление: ”чебник / –.ј. ѕопов. Ц ћ.: ¬ысш. шк., 2004 Ц 429 с.

 

ƒополнительна€ литература

 

1. јдизес, ». ”правление жизненным циклом корпорации /пер. с англ. ѕод науч. ред. ј.√. —ефер€на. Ц —пб.: ѕитер, 2008. Ц 384 с.

2. јнтикоррупционна€ политика: учеб. пособие под. ред. √.ј. —атарова. Ц ћ.: –ј Ђ—ѕј—ї, 2004. Ц 368 с.

3. јнтикризисна€ книга коммерсанта / ¬. ƒорофеев, ¬. Ѕашкирова. Ц ћ.: »ƒ Ђ оммерсантъї: јстрель, 2009. Ц 352 с.

4. јнтикризисное управление: ”чеб. пособие / под ред. ¬.ј. Ѕалдина. Ц ћ.: √ардарики, 2007. Ц 271 с.

5. Ѕанкротство сельскохоз€йственных организаций (организационно-экономические и правовые основы) ј.ћ.ѕрокопов, ¬.√.√усаков, Ќ.ј.Ѕычков и др. - ћн.: ЅелЌ»»јЁ, 2001 - 204 с.

6. √охен, ѕ. ј. —ли€ни€, поглощени€ и реструктуризаци€ компаний / ѕ.ј. √охен; пер. с англ. Ц 2-е изд. Ц ћ.: јльпина Ѕизнес Ѕукс, 2006. Ц 741 с.

7.  рутик ј.Ѕ., ћуравьев ј.». јнтикризисный менеджмент. Ц —ѕб: ѕитер, 2001. Ц 432с: ил. - (—ери€ Ђ“еори€ и практика менеджментаї).

8. Ћеликов, ј. ј. ‘ормы трансформационного роста компаний в услови€х новой мировой экономики \ Ёкономика и управление є 3 2008 г. с. 93-97.

9. ќрехов, ¬.». јнтикризисное управление: ”чеб. пособие / ¬.». ќрехов,  .¬. Ѕалдин, Ќ.ѕ. √апоненко. Ц ћ.: »Ќ‘–ј-ћ, 2008. Ц 544 с.

10. –одионова, Ќ.¬. јнтикризисный менеджмент / Ќ.¬. –одионова. Ц ћ.: ёЌ»“»-ƒјЌј, 2001. Ц 223 с.

11. —мольский, »нститут банкротства: сущность, особенности и проблемы функционировани€ на современном этапе / ј.ѕ. —мольский // Mirkin.Ru. ‘инансова€ электронна€ библиотека [Ёлектронный ресурс]. Ц 2007. Ц –ежим доступа: http://www.mirkin.ru/_docs/articles04-019.pdf. Ц ƒата доступа: 15.08.2007.

12. ‘инансовый менеджмент: теори€ и практика: ”чебник дл€ вузов / ѕод ред. ≈.—.—то€новой. 6-е изд.- ћ.: изд-во ѕерспектива, 2007. Ц 656 с.

13. ‘омин я.ј. ƒиагностика кризисного состо€ни€ предпри€ти€: учебн. пособие дл€ вузов. Ц ћ.:ёЌ»“»-ƒјЌј, 2003. Ц 349 с.

14. „ерновалов, ј.¬. Ќесосто€тельность (банкротство) в институциональной экономике: белорусска€ модель / ј.¬. „ерновалов. Ц ћн.: ќќќ Ђћисантаї, 2004. Ц 331 с.

15. Ўепеленко √.». јнтикризисное управление производством и персоналом: ”чебное пособие. Ц –остов н/ƒ: »зд. Ђћар“ї, 2002. Ц 176 с.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-11-23; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 445 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћибо вы управл€ете вашим днем, либо день управл€ет вами. © ƒжим –он
==> читать все изречени€...

533 - | 445 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.025 с.