Этапы и меры стабилизации финансового состояния организации

При осуществлении финансового оздоровления организации в первую очередь необходимо максимально использовать внутренние резервы финансовой стабилизации. Их успешное применение позволяет не только снять финансовую угрозу банкротства, но и в значительной мере избавить организацию от зависимости использования заемного капитала, ускорить ее восстановление с меньшими издержками.

В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление осуществляется поэтапно.

I этап. Устранение неплатежеспособности. Самой неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства, наладить поставку материально-технических ресурсов для нормализации процесса производства.

II этап. Восстановление финансовой устойчивости.

Неплатежеспособность организации может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда срочных финансовых операций, но если сами причины, генерирующие неплатежеспособность, будут оставаться неизменными, то вскоре организация снова может оказаться неплатежеспособной. Поэтому важно одновременно устранить негативные причины или резко ограничить их влияние на финансовую устойчивость организации. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

III этап. Обеспечение финансового равновесия в долгосрочном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда организация обеспечила длительное финансовое равновесие в процессе своего функционирования, создала условия для своего самофинансирования, развития производства и устранения старых и возникающих новых угроз, улучшению финансовых результатов деятельности организации.

Рассмотрим типичные варианты управленческих воздействий в целях финансового оздоровления деятельности организаций. Практика проведения финансового оздоровления организаций вне зависимости от видов деятельности позволила определить типичные схемы управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов в организации.

Схема 1. Меры, предусмотренные этой схемой, позволяют повысить эффективность использования основных средств организации и добиться снижения затрат на их создание:

а) повышение эффективности использования оборудования: определение перечня оборудования (инвентаря, приспособлений), не используемого в текущей производственной деятельности или мало (редко) используемого в производственной деятельности; определение круга потенциальных покупателей и пользователей излишнего оборудования, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материалов, комплектующих и т. д., а также среди предприятий, эксплуатирующих аналогичное оборудование и др.;

б) повышение эффективности использования административных, производственных и складских помещений: определение перечня площадей административного, производственного и складского назначения, мало используемого в текущей хозяйственной деятельности предприятия; сокращение указанных площадей в соответствии с ожидаемым уровнем производства; определение круга потенциальных покупателей и пользователей административной, производственной и складской площадей организации, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материальных ресурсов, клиентов-покупателей; продажа излишков площадей административного, производственного и складского назначения; сдача в аренду излишков площадей административного, производственного и складского назначения.

Схема 2. Сокращения капитальных вложений: остановка инвестиционных проектов, которые стали менее эффективными (убыточными) в результате изменения внешних рыночных факторов (ситуации), рассмотрение возможности возврата большей части вложенных средств; изменение графиков инвестиций с целью уменьшения рисковой
денежной нагрузки путем пересмотра этапов капитальных вложений в связи с изменением внешних обстоятельств; определение возможности передачи объектов незавершенного строительства или привлечения сторонних инвесторов для быстрейшего окончания строительства и ввода объектов в эксплуатацию; консервация объектов капитального строительства с целью снижения текущих затрат по их содержанию; переориентирование инвестиционного проекта на новую деятельность, возможно, в кооперации с новыми инвесторами и др.

Схема 3. Рационализация производственных запасов: уменьшение размеров запасов за счет договоренности о более коротком сроке выполнения заказов на поставку и более равномерном поступлении материалов; распределение запасов по степени их важности для стабильной
деятельности предприятия, уменьшение объема тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия; определение видов и количества излишков материалов (деталей, товаров), не используемых в производстве, или запасов, образовавшихся от закрытия нерентабельного производства, или залежавшихся товаров (материалов), готовой продукции и т. д.; уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов; определение круга потенциальных потребителей материальных ресурсов, в первую очередь кредиторов-поставщиков, клиентов-покупателей и др.

Схема 4. Ускорение оборота денежных средств: создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобретающих продукцию предприятия, в целях ускорения оплаты за продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок); создание системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим; применение системы оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт продукции, в зависимости от объема поступления денежных средств от клиентов, с которыми они работают; рассмотрение возможностей продажи дебиторской задолженности своему банку (факторинговые операции) или кредиторам; рассмотрение отношений с клиентами, потребляющими продукцию организации, их финансового состояния с точки зрения возникновения возможных рисков и установление в зависимости от них возможных лимитов товарного кредита, предоставляемых каждому клиенту, и др.

Схема 5. Снижение затрат в производственной и коммерческой деятельности: уменьшение общехозяйственных расходов в части затрат на автотранспорт, представительские расходы, на командировки, на охрану и др.; внедрение ресурсосберегающих технологий; упрощение организационной структуры с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда управленческого персонала; введение более жесткого контроля потреблением энергоресурсов; осуществление закупок материалов совместно с другими покупателями у одного поставщика с целью уменьшения транспортных и других расходов; снижение затрат за счет интеграции с поставщиками, или клиентами, или другими производителями и др.

Схема 6. Уменьшение оттока денежных средств: разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации в целях определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности; удлинение сроков платежей менее важным поставщикам; нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию, что уменьшает затраты в производстве.

Схема 7. Реструктуризация кредиторской задолженности: определение перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью или частично в первую очередь (просроченная задолженность более трех месяцев, объемом более 100 базовых величин); определение возможности переноса срока оплаты задолженности с учетом дополнительного вознаграждения с целью своевременной оплаты в будущем и т. д.; погашение задолженности кредитором активами должника (материальными ресурсами, продукцией предприятия, услугами и т. д.); рассрочка платежа кредиторам частями; изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов за счет эмиссии акций, облигаций; индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим); всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращения общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или части процентов, сокращение процентной ставки, отсрочка платежа, рассрочка платежа); переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.

Схема 8. Улучшение инкассации дебиторской задолженности: оформление исков в хозяйственные суды по менее важным клиентам; определение возможности и необходимости погашения дебиторской задолженности продукцией, услугами, товарами дебитора; переоформление дебиторской задолженности векселями; оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита; систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям; применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т. д.); продажа долга с дисконтом 10-15% третьей стороне или дебитору дебитора.

Схема 9. Реструктуризация банковских кредитов: пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке; переоформление краткосрочного кредита в долгосрочный; заключение договора финансирования под уступку прав требования (договор факторинга).

Схема 10. Увеличение объемов продаж: проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах; определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них; проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю предприятия на рынке и объем продаж, и др.

Схема 11. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж: поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос; информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции; формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и т. д.); формирование системы послепродажного обслуживания продукции; внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т. д.); развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат; обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия.

Схема 12. Совершенствование организации управления: сокращение числа звеньев и уровней управления; централизация или децентрализация функций управления в зависимости от конкретных условий производства; разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций; увольнение малоквалифицированных руководящих работников или повышение их квалификации; создание новых функциональных подразделений, ответственных за финансовое оздоровление предприятия; внедрение эффективного информационного обеспечения; разработка методов мотивации управленческого персонала в результатах деятельности предприятия; внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления); улучшение производственной и организационной структуры управления и др.

Схема 13. Совершенствование системы бухгалтерского учета: проведение переоценки имущества в связи с изменением рыночных условий; составление налогового календаря; внедрение информационных программ по обработке бухгалтерских документов и предоставлению VlP-информации для руководителя.

Схема 14. Реорганизация системы производства и управления: разделение организации на ряд самостоятельных фирм; выделение наиболее рентабельных производств в самостоятельные организации и ликвидация убыточных производств; присоединение организации к другой, близкой по производству продукции и ликвидация юридического лица должника; соединение (слияние) организации с другой, близкой по производству продукции и образование нового юридического лица; преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в открытое акционерное общество и другие.