Басқару өкілеттігі

1. Өкілеттік және оның түрлері

Ұйымды басқарудың әрбір элементі – бөлім немесе жеке қызмет – белгілі бір басқару өкілеттігінің тасымалдаушысы болып табылады. Өкілеттік жетекшіге немесе жұмысқа толығымен немесе оның бір бөлігіне жауап беретін бөлімнің немесе ұйымның қызметкерлеріне жүктеледі.

Ұйымда басқару өкілеттігінің бірнеше түрлері бар: нұсқаушы, ұсынушы, координациялық, бақылау-есеп беру, келісімдік.

Нұсқаушы өкілеттігі – оны иеленушілердің орындауға міндетті шешімдерді қабылдауға құқы бар. Бұл өкілеттіктер сызықтық немесе функционалды болуы мүмкін.

Сызықтық өкілеттік шеңберіне бөлім қызметін оперативті бақсару мәселелері, қызметкерлерді жұмысқа қабылдау және босату, ынталандыру және жазалау және т.б. кіреді.

Функционалдық өкілеттік жанама байланыстар жағдайында жүзеге асырылады. Ол сәйкес жетекшілердің басқа сызықтық жетекшілерге тікелей бағынышты жұмысшылардың қызметін реттейтін орындалуға міндетті басқару шешімдерін қабылдауға әкеледі.

Нұсқаушы өкілеттіліктің маңызы келесімен байланысты, яғни оның иелері мәселені қандай жолмен шешудің тиімділігі туралы кеңесті қажет ететін жетекшілер мен орындаушыларға кеңес бере алады. Нұсқаушы өкілеттілік әртүрлі мамандарға, референттерге, кеңес берушілерге тән.

Келісімдік өкілеттілік кезінде оның иесі міндетті түрде өзінің компетенциясы шегінде сызықтық немесе функционалдық қабылданатын шешімге қатысты өзінің пікірін айта алады.

Келісімдік өкілеттілік ескертетін немесе тоқтататын (блокирующий) болуы мүмкін. Ескертетін өкілеттілікке, мысалы заңгерлер ие, олар жетекшілер шешімінің қолданыстағы құқықтық нормаларға сәйкестігін тексереді. Тоқтататын өкілеттілік бас бухгалтерлерде болады, өйткені оның келісімінсіз яғни қолысыз ақшалық заттардың шығынымен байланысты қабылданған шешімді жүзеге асыру мүмкін емес.

Басқару өкілеттілігін жауапкершіліктен бөліп қарауға болмайды, яғни қабылданған шешімге, жүргізілген белсенді іс-әрекеттерге және оның салдарына есеп беру қажет.

 

2. Басқару өкілеттілігін бөлу

Қазіргі заман жағдайында ешкім ұйымды жеке дара басқарып, барлық пайда болған мәселелерді өздігінен жеке шеше алмайды.

Соған байланысты, жетекшіге мәселені шешуге қажетті өкілеттілікті ұйым шеңберінде қарамағындағылардың арасында бөлуге тура келеді.

Басқарудың қандай да бір деңгейінде шоғырланған өкілеттілік масштабы – шешілетін мәселелердің күрделілігі, маңыздылығы және әртүрлі болуы сияқты бірқатар факторлармен анықталады.

Көп жағдайда өкілеттіліктің мөлшері жетекшілердің және орындаушылардың жеке ерекшеліктерімен анықталады, мысалы, біліктілігі, тәжірибесі, білімі – бұлар неғұрлым жоғары болған сайын, өкілеттілігі де көбейеді.

Өкілеттілікті бөлу кезінде ұйымда бірқатар маңызды жағдайлар ескерілуі керек. Біріншіден, субъектінің алдына қойған мақсатына қол жеткізуі үшін өкілеттілік жеткілікті болуы керек. Екіншіден, әрбір субъектінің өкілеттілігі өзі тікелей жұмыс істейтіндердің өкілеттілігімен байланысты болуы керек. Үшіншіден, әрбір қызметкер өкілеттілікті кімнен алып кімге беретінін білуі үшін, ұйымдағы өкілеттілік сызығы анық болуы керек. Төртіншіден, өкілеттілік орындаушыға тек бір жетекші арқылы беріледі. Бесіншіден, орындаушылар өз өкілеттілігі шегінен шықпайтын мәселелерді өздігінен шешуге және өзінің қызметіне жетекші алдында толық жауапкершілікте болуға міндетті.

 

3. Басқарудың ұйымдастыру схемасы

Дәріхана ұйымдарында басқару өкілеттілігін бөлу екі ыңғай негізінде жүргізілуі мүмкін: 1 – бір басшылық; 2 – көптеген бағыныштылар немесе өкілеттіліктің жұтылуы.

Басқару өкілеттілігінің маңызды түрлері нұсқаушы – сызықтық және функционалдық.

Сызықтық схемасы ірі емес дәріханалық ұйымдарда кеңінен қолданылады. Бұл схема ірі көп деңгейлі дәріхана ұйымдарын басқару кезінде құрамдас элемент ретінде қолданылуы мүмкін:

 

Жетекші

 

Орындаушы Орындаушы

 

Басқарудың қарапайым схемасы

 

Қарапайым схеманы көлденеңінен және тігінен дамыту жолымен қалыптасатын күрделі сызықтық схема, осы күйінде мөлшері бойынша өте үлкен емес көп деңгейлі ұйымдарда қолданылады. Осы схема бойынша дәріхана, дәріханалық қойма, дәрілік заттарды көтерме сатумен айналысатын делдал фирма басқарылады:

Жетекші

 

Жетекші Жетекші

 

Орындаушы Орындаушы Орындаушы Орындаушы

Басқарудың күрделі сызықтық схемасы

Мұндай басқару схемаларының мүмкіндігі шектеулі, сондықтан ірі ұйымдарда қолдану мүмкін емес.

Басқарудағы бұл шектеулерді функционалдық өкілеттілікті бөлуді көрсететін басқарудың функционалдық схемасын қолдану арқылы болдырмауға тырысты.

Функционалдық схемада бірінші жетекшінің жалпы шешімдерін ұйымның бас функционалдық мамандары нақтылайды – қор бөлімінің меңгерушісі, бас бухгалтер, фармацевт-аналитик.

Дегенмен практикада басқарудың функционалдық схемасы қабілетсіз екенін көрсетті.

Функционалдық схеманың кемшіліктері басқарудың модификацияланған сызықтық схемасын құруға әкелді, оны сызықтық-штабтық деп атады. Мұндай схеманың маңызы мынада, сызықтық жетекшіге көмек ретінде мамандар тобы – штаб құрылады. Штабтың міндетіне ақпаратты алу және талдау, шешім жобаларын жасау, жетекшілікке күнделікті кеңес беру, бақылауды жасауға көмектесу кіреді.

Бұл процесс кезінде штаб мамандары жоғарыда айтылған өкілеттілікті жүзеге асырады.

 

Жетекші

штаб

Жетекші Жетекші

штаб штаб

Орындаушы Орындаушы Орындаушы Орындаушы

 

Фармацевтикалық фирманы басқарудың сызықтық-штабтық схемасы

 

Басқарудың мұндай схемасы жетекшіні мәселелерге терең талдау жасаудан және шешімдердің көптеген жобаларын дайындау бойынша жұмыстан босатады. Бұл жұмыстарды мамандар білікті және оперативті орындайды. Сонымен, штаб басқарудың сызықтық схемасының мүмкіндіктерін біршама кеңейтеді. Бірақ оның басты кемшілігі де сақталады, яғни маңыздылығы қандай болғанына қарамастан шешімді тек бірінші тұлға қабылдайды.

 

4. Басқарудағы бюрократизм

Басқару сферасындағы жұмысшыларды мамандандырудың табиғи процесі штаб қызметкерлерінің санының өсуіне әкеледі, бұл өз кезегінде бюрократизмге, яғни істі жүргізудің формальды принциптерінің үстемдік етуіне алып келеді.

Мұндай ұйымдардың әртүрлі деңгейлерінің арасындағы өкілеттілікте анық айырмашылықтар байқалмайды және шартты түрде берілген, сондықтан жоғарыдағы жетекшілер кез келген этапта өзінің қрамағындағылардың жұмысына еш кедергісіз араласа алады, ал қарамағындағылар олардың айтқанын сөзсіз орындауға мәжбүр болады.

Басқарудағы бюрократизация пайда болады, яғни аппараттың жұмыс істеуі қызметкерлердің жеке сапалық көрсеткіштерімен емес, олардың алатын жағдайларының ерекшеліктерімен сипатталады, ол келесілерден тұрады:

1. Қызметкерлер жетекшіге және оның қызметіне тәуелді болатын жалдамалы жұмысшылар.

2. Жалпы нәтижеге аппарат қызметкерлерінің қосқан үлесі объективті өлшенбейді және бағаланбайды, бұл қызметтің тұлғасыз сипатымен негізделеді, ол әрбір қызметкердің жеке үлесін көрсетпейді және көп жағдайда жетекшінің жеке симпатиясы мен антипатиясына байланысты болады.

Өздерінің жағдайларын тұрақтандыру және өздерінің қажетті қызметкер екенін көрсету үшін басқару аппаратындағы қызметкерлер өздеріне ұйым мақсаты үшін ешқандай құндылығы жоқ қызметтің қосымша түрлерін ойлап табады. Жетекшілік мұндай жағдайларда ұйымның нақты өмірінде не болып жатқанынан бейхабар, яғни бөлектеніп қалады және болып жатқан нақты жағдайдан хабарсыз болғандықтан дұрыс стратегияны жасауға мүмкіндігі болмайды.

Бюрократияны жоюға болмайды, өйткені басқару қызметінсіз мүмкін емес, тек үстемдік етудің кейбір негативті көріністерін бәсеңсіту немесе жою арқылы ұстау керек. Ол үшін ұйымды басқару әдістері мен жүйелеріне өзгерістер енгізеді, ең алдымен прогрессивті бағытталған жоғары жетекшіліктің қолына барлық өкілеттілікті орталықтандыру жолымен жүргізуге болады.

 

5. Басқару жүйесін жетілдіру жолдары

Практика жүзінде ұйымдарды басқаруды жетілдіру және бюрократизациямен күресу мәселелерінің үш ыңғайы бар: технократиялық, нарықтық және стратегиялық.

Технократиялық ыңғайдың соңғы мақсаты ұйым персоналдарына байқаусыз болып келген басқару жүйесіне өзгерістер енгізу жолымен басқару механизмінің мүлтіксіз моделін жасау.

Нарықтық ыңғай басқару жүйесінің өзгеріп тұратын жағдайларға стихиялы бейімделуіне бағыт түзейді. Бірақ оны жөн-жосықсыз жүзеге асыру күштердің ішкі поляризациясына, қарсыласудың өсуіне әкелуі мүмкін.

Стратегиялық ыңғай бюрократияны, жеке топтардағы қарама-қайшылықтарды тарта отырып ұйымды басқарудың позитивті демократиялық формаларын табады және дамытады. Стратегиялық ыңғайды жүзеге асыру үшін шешімді дайындау және қабылдаудың ұжымдық әдістерін дамыту; басқарудың жаңа моделін қалыптастыру; басқару жүйесінде экономикалық қатынастарды тарату қолданылады.

Ірі ұйымдардағы бюрократизацияны мәжілістік құрылымның сақиналы жүйесін қолданып бәсеңсітуге болады, мысалы, қызметті жетілдіру бойынша кеңестер қызметі.

Толығымен ұйымда және оның әрбір деңгейінде сәйкес деңгейдің жетекшісі басқаратын қызметті жетілдіру бойынша кеңес құрылады, оның мүшелері тек мамандар емес, сонымен бірге жоғары тұрған және оның қарамағындағы жетекшілер болады. Төменгі деңгей жетекшілері кезінде кеңес мүшелері қатардағы орындаушылар болады, кеңес мүшелері ретінде оларды жалпы ұйымның кеңесіне сайлауы мүмкін, осылай қатысушылардың шеңбері тұйықталады.

Мұндай схема: 1) әртүрлі деңгейдегі жетекшілердің іс-әрекетінің координациясын жақсартады; 2) өзара бақылауды қамтамасыз етеді.

Бюрократизацияны болдырмаудың екінші бағыты оның шеңберінде басқарудың жаңа моделін түзу болып табылады, ол:

· тікелей төменгі деңгейдегі басқару функцияларының максимальды санын бөледі және оларды өндірістік функциялармен интеграциялайды;

· басқару деңгейінің санын қысқартады және құқықтары мен жауапкершіліктерін кеңейте отырып жоғары басқару құрылымынан қарапайым (жалпақ, плоский) басқаруға көшеді;

· орындаушыларға кеңес беру және қиын жағдайда оларға қолдау көрсету арқылы бақылау функциясын қысқартады;

· «жұмысшылар өкілдігін» дамытады және ұйым саясатының ішінде кейбір бағыттарды дамытады, бұл ең алдымен әлеуметтік сферада, яғни жетекші мен қатардағы қызметкерлер немесе олардың өкілдері (мысалы, кәсіподақ) арасындағы тікелей әңгіме, диалог.

Ұйымдағы бюрократизмді болдырмаудың үшінші бағыты, өз бағыты бойынша шешім қабылдау кезінде шешуші сөзді айта алатын мамандардан тұратын «команда» құру жолымен барлық деңгейде шешім қабылдаудың ұжымдық әдісін дамыту болып есептеледі.

Басқарудағы бюрократизациямен күрес жүргізудің төртінші бағыты – мүмкін болатын жерлердің барлығында ұйым ішілік қатынастарды экономикалық рельске (жағдайға) ауыстыру. Оның негізгі идеясы мынада, ұйымның барлық бөлімшелері бір-біріне, сонымен бірге әкімшілікке ішкі ұйымдық нарықта өздерінің өнімдерін – тауарларды және қызмет түрлерін ұсынуға құқы бар, ал нарық бюрократияның басты жауы.

Осыған байланысты бөлімшелердің статусы өзгереді, олар әкімшілік бірліктен өздігінен шаруашылық қызметті жүргізетін және коммерциялық құқықтары бар құрылымға айналады.

Мысалы, фармацевтикалық тауарларды бөлшек және көтерме сатумен айналысатын фирма (ДДЗ дәріханасы) шетелде өндіріс шығынының орталығы статусын алады, оның басты міндеті жұмысты жан-жақты рационализациялау негізінде күнделікті шығындарды үнемдеу және өзінің шартты табысының өсуін қамтамасыз ету.

Дәстүрлі соңғы өнімді шығаратын бөлімшелер (мысалы, өндірістік дәріхана) өзінің бірлестігі шегінде табыс орталығы статусын алады, өйткені оның басты міндеті күнделікті табыс шамасын өсіру.

Өз облысында стратегиялық самғауғажәне болашақта жоғары табыстарға қол жеткізу мақсатымен жаңа өнімді (гомеопатиялық препараттар, тағам өнімдеріне фитоқоспалар) шығаруды игеретін бөлімшелер (фармацевтикалық фабрика, дәріхана) инвестициялау орталығы статусын алады (капиталды салымдар).

Бұл жағдайда шаруашылық бірлестік шегінде алынатын табыс бөлімшелер және жетекші құрылым арасында екі жолмен бөлінеді. Егер жетекші құрылым бөлімшелерден ішкі нарықта барлық өнімдерді сатып алып, сонан кейін оны сыртқы нарыққа шығарушы тек өзі болса, онда алынған табыстың бір бөлігін ол бөлімшелерге ішкі ұйымдық нарықта алған табысына қосымша береді. Әдетте табыстың бұл бөлігі өндіріс нәтижелеріне пропорционалды болады. Егер бөлімшелер өздерінің өнімдерін сыртқы нарықта өздігінен сататын болса, онда олар табыстың бір бөлігін ұйымның орталықтандырылған қаржылық ресурстарын құру үшін бөледі.

Өздігінен шаруашылық қызмет ету, өзін-өзі ақтау және табыстылық бөлімшелерге ұйымдастыру-техникалық шараларды өз есебінен қаржыландыруға, жұмысшыларды материалды ынталандыруға мүмкіндік береді.

Ұйым жетекшілігі бөлімшелерге және кәсіпорындарға өнімнің номенклатурасы және көлемі бойынша жоспарлы тапсырмаларды, сыртқа сату үшін өнімді орталық қоймаға жеткізу графигін ұсына алады.

Өнімді ішкі жеткізулердің мерзімі және жеткізу көлемі ішкі келісіммен де регламенттеледі.

Мұнан басқа, ұйым жетекшілігі қарамағындағы құрылым қызметінің маңызды нормативтерін орталықтандырылған түрде анықтайды, мысалы, рентабельділік, реинновацияға амортизациялық бөлінулер. Оның негізінде бөлімше өндіріс шығынын өздігінен жоспарлайды және қажетті кірісті қамтамасыз етуге мүмкіндік беретін ішкі есептеу бағаларының деңгейі туралы ұсынысты береді.

Бөлімшелер арасында, сонымен бірге олардың және ұйым жетекшілігінің арасында экономикалық қатынастардың болуы ұйым құрылымында ішкі банк функциясын орындайтын бөлімнің қажеттігін тудырды, ол бөлімше тек есеп айырысуларды ғана емес, сонымен бірге қысқа мерзімдік несие беруді де жүзеге асырады.

Басқарудың әкімшілік және экономикалық әдістері бірге жүретін ұйым көп қырлы деп аталады.

 

ӘДЕБИЕТТЕР:

 

Негізгі:

1. Кодекс РК от 18.09.2009 № 193-IV ЗРК «О здоровье народа и системе здравоохранения».

2. Багирова В.Л. Управление и экономика фармации. – Москва: Медицина, 2004.

3. Лоскутова Е.Е. Управление и экономика фармации. Фармацевтическая деятельность. Организация и регулирование. – Москва: АCADEMIA. – Том I. – 2003.

4. Мескон M., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – Москва: Дело, 2001.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Экономпресс «Финансы, учет, аудит», 1998.

6. Чудновская. История менеджмента: Учебник для вузов. – Санкт-Петербург, 2004.

7. Демин. Эффективный офис-менеджер. – Москва – Санкт-Петербург, 2004.

8. Карпов. Психология менеджмента: Учебное пособие для вузов. – Москва, 2003.

9. Белецкий. Менеджмент. Деловая карьера. – Минск, 2001.

Қосымша:

1. Веснин Ф.М. Основы менеджмента. – Москва, 1997.

2. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент. – Москва: ФБК-Пресс, 1998.

 

БАҚЫЛАУ СҰРАҚТАРЫ

 

Вариант 1

1.Басқару жүйесінің құрылымы деген не және ол немен анықталады?

2.Басқарудың сызықтық құрылымын құрудың ерекшеліктері.

Вариант 2

1.Басқару жүйесі деген не?

2.Басқарудың функционалды құрылымын құрудың ерекшеліктері.

Вариант 3

1. Фармацевтикалық ұйымдармен мекемелерінің басқару құрылымы

2. Басқарудың сызықтық-функционалдық (штабтық) құрылымы

Вариант 4

1. Фармацияның басқару құрылымы

2.Матрикалы ұйымдастыру құрылымы

Вариант 5

1.Басқарудың ұйымдастыру құрылымын жобалау процесінде шешілетін міндеттер.

2. Басқарудағы бюрократизм

Вариант 6

1. Басқару құрылымының түрлері

2. Өкілеттік және оның түрлері

Вариант 7

1. Коммуникациялық желілер және олардың түрлері

2. Басқару өкілеттілігін бөлу

Вариант 8

1.Басқару коммуникациялары деген не және ол қандай болады?

2.Басқарудың ұйымдастыру схемасы

Вариант 9

1. Басқару құрылымының ұйымдастыру типтері

2. Басқару жүйесін жетілдіру жолдары

ТАҚЫРЫП: МЕНЕДЖМЕНТ БАСҚАРУ ҚҰРАЛЫ РЕТІНДЕ

 

МАҚСАТЫ

Фармацевтикалық қызметте басқару құралы ретінде менеджментті қолдану және ұйымның мақсаттарын анықтауды студенттерге үйрету.

 

ОҚЫТУ МАҚСАТЫ

Сформировать умения студентов по:

· ұйымның мақсаттарын анықтау;

· мàºñàòòàð ºàëàé á¼ëiíåäi;

· фармацевтикалық қызметте басқару құралы ретінде менеджментті қолдану.

 

ӨТКІЗУ ФОРМАСЫ

Тапсырманы орындау, оқытушымен бірігіп сабақтың тақырыбын талдау, ситуациалық есептерді шығару.

Тақырып бойынша тапсырма