Нередко бывает так, что руководителю не хватает рабочего дня, тогда как его подчиненным нечем его заполнить. Структура рабочего времени руководителя состоит из двух составляющих:
1) времени, которое забирает система, - часть временного ресурса, затрачиваемая на текущее общение с поставщиками, покупателями, деловыми партнерами. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную;
2) времени, которое руководитель тратит на собственные инициативы, - это часть временного ресурса, которую он использует для реализации собственных замыслов, планов и идей и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю из этого запаса съедают подчиненные. Назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные. То, что остается - время, распределяемое по собственному усмотрению.
Чтобы согласовать между собой составляющие рабочего времени, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль над содержанием и расходованием своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые системой, обязательны для исполнения, эта составляющая менеджеру неподвластна. Поэтому единственный компонент, который оставляет простор для маневра, - это время, затрачиваемое на собственные инициативы. Основная задача менеджера - максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет ему успешнее внедрять свои идеи и реализовывать новые проекты.
Исследования показывают, что большинство менеджеров драгоценные часы теряют, решая задачи своих подчиненных.
Во избежание работы на своих подчиненных, отношения с ними менеджеру целесообразно построить в рамках следующей принципиальной схемы:
- пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей и только вашей, поскольку если она становится моей, то вы от нее избавляетесь, а я не могу помочь человеку, у которого нет проблем;
- по окончании данного разговора с вами проблема покинет пределы моего кабинета так же, как она сюда вошла, т.е. вместе с вами, но вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны;
- когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно с вами.
Эту простую схему менеджер доводит до каждого из своих подчиненных. Разумеется, и при таком подходе решать проблемы менеджеру придется в силу его положения, но делать это он будет только в назначенное им самим время.
Иными словами, если же менеджер допустит переход инициативы к нему от его подчиненного, то он может распрощаться со своим временем, расходуемым по собственному усмотрению, поскольку оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных. В этой связи отметим, что прежде чем поощрять инициативу подчиненного, надо убедиться в том, что тот в принципе ею обладает.
Важно также иметь в виду, что менеджер и его подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу.
Еще раз напомним о том, что управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое, и сегодня в большинстве бизнес-структур самой популярной стала концепция делегирования полномочий. Правда, полностью отказаться от системы командования и контроля не удается уже потому, что делегирование полномочий подчиненным - сложное дело, поскольку предоставить исполнителю самостоятельность можно лишь в случае наличия уверенности в том, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно. Подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может выполнить поручаемое, в связи с чем менеджеру часто проще сделать самому, чем научить, объяснить, а затем проконтролировать и организовать работу над ошибками подчиненного. Однако это тупиковый путь, поскольку менеджер, разумеется, не может делать все сам.
Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.
Кроме того, делегирование полномочий окупается только в том случае, если вся организация бизнеса с ее формальными процедурами и неформальной культурой ориентирована на поддержку такой схемы работы. Вместе с тем предоставлять самостоятельность работникам имеет смысл только при наличии доверительных отношений между руководителем и подчиненными. Руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. Если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к начальнику за помощью.
Произнесенная подчиненным фраза типа "у нас проблема", адресованная своему руководителю, является, по сути, сигналом опасности и должна насторожить, поскольку означает, что проблему подчиненный не прочь переложить на плечи начальника.
Для того, чтобы настрой радения за порученное дело был должным образом воспринят всеми работниками, в компании должна царить атмосфера так называемого "здорового неуважения" к руководству. Персоналу надо в доходчивой форме объяснить, что у начальства лучше просить прощения, чем разрешения.
Напомним, что истинное делегирование полномочий подразумевает диалог между начальником и подчиненными. Важно поставить задачу и дать людям возможность самим понять, как ее решить. Подчиненные работники должны достаточно спокойно относиться к риску, но при этом постоянно помнить о своей подотчетности руководству, одновременно ощущая себя частью команды.
Нельзя, однако, недооценивать особенности российского менталитета, выражающиеся, в частности, в традиционной несамостоятельности многих россиян и их нежелании брать на себя какую бы то ни было ответственность. Разумеется, настроения такого рода необходимо преодолевать, но игнорировать их недопустимо. В целях облегчения этого процесса следует награждать работников, проявляющих самостоятельность и инициативу. По сути дела надо формировать модель руководства людьми, в основе которой - поощрение ответственности подчиненных. Важно, чтобы менеджер ни при каких обстоятельствах не ставил своих подчиненных в положение абсолютно зависимых людей.
Можно выделить и сформулировать пять основных типичных уровней проявления инициативности подчиненного, как то:
1) подчиненный ждет, пока поступит прямое указание;
2) подчиненный спрашивает, что нужно делать;
3) подчиненный предлагает свой план, который затем реализует;
4) подчиненный действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;
5) подчиненный действует абсолютно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.
В отношениях с подчиненными менеджер должен:
- пресекать попытки действовать таким образом, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию завершенной работы;
- следить, чтобы по каждой проблеме была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи.
В отношении текущих проблем необходимо неукоснительно стремиться к соблюдению нескольких основных правил:
1) проблемы следует либо решать, либо передавать другим - освобождаться от них;
2) количество проблем должно быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать;
3) решать проблемы следует строго по расписанию;
4) решать проблемы нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта для этого не годится, поскольку при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается именно за менеджером;
5) каждой проблеме должно быть назначено время очередного рассмотрения обязательно с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, необходимость решения проблемы перейдет от подчиненного к менеджеру.
Необходимо добиваться контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса:
- менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счет ликвидации составляющей "время на решение проблем подчиненных";
- направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу;
- остаток образовавшегося ресурса менеджеру следует использовать для оптимизации деятельности, продвижения новых идей и проектов.
Выполняя эти условия, менеджер получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.
Не случайно на Западе лучшими считаются компании, которые точно представляют себе цель и в которых царит предпринимательский дух, как правило, это компании с так называемой плоской организационной структурой. В таких компаниях персонал обладает правом голоса, знает, что от него что-то зависит, и несет ответственность за свои действия.
