Служебно-профессиональным продвижением

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:

Стремление добиться независимости, чтобы получить возможность делать все по-своему. Это дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться.

Стремление быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы, что требует постоянного профессионального совершенства.

Стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, для чего необходимо получение должности, дающей такие гарантии.

Стремление к власти, лидерству, успеху.

Стремление быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег. Стремление совместить потребности личности и семьи.

Стремление к материальному благополучию и к работе в здоровых комфортных условиях.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер, которое предполагает выполнение ряда задач:

достижение взаимосвязи целеполагания предприятия и отдельного сотрудника;

обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуации;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

повышение качества процесса планирования карьеры;

обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов:

1. Подготовительный (18 - 22 года).

2. Адаптационный (2З - 30 лет).

3. Стабилизационный (30- 40 лет).

4. Консолидационный (40-50 лет).

5. Зрелый (50 - 60 лет).

6. Завершающий (свыше 60 лет).

В большинстве западных фирм планирование деловой карьеры является обязательным. Оно предполагает изучение интересов и возможностей сотрудников, постановку ими личных целей и определение с помощью руководителей и кадровых служб различных вариантов продвижения, как в собственной фирме, так и за ее пределами.

Основой карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Это документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой - обязательства последнего создавать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства).

Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» близки, но не одинаковы. Под служебно-профессиональным продвижением понимается

предлагаемая предприятием последовательность различных ступеней должностей, рабочих мест, положений в коллективе, которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

1 этап – работа со студентами старших курсов;

2 этап – работа с молодыми специалистами;

3 этап – работа с линейными руководителями нижнего звена управления;

4 этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления;

5 этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных предприятий. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентир ванных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

· составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

· предварительный набор кандидатов в резерв;

· получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

· формирование состава резерва кадров.

· Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

· соответствующий уровень образования и подготовки;

· опыт практической работы с людьми;

· состояние здоровья, возраст.

· организаторские способности;

· личностные качества;

В организациях сложился определенный порядок о зачисления в группу резерва кадров: отбор кандидатов проводится на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовал себя на практической работе и имеющих высшее образование.