Формирование эффективной организационной культуры в условиях кризиса

Организационная культура оказывает значительное влияние на показатели деятельности и долгосрочную перспективу компании, являясь, по сути, одним из ключевых факторов ее успешности и результативности.

Современные организации формируют собственную культуру, которая должна способствовать реализации целей их деятельности, опираясь на принципы ее осуществления, путем выполнения целого ряда функций – охранной, интегрирующей, регулирующей, адаптивной, ориентирующей, мотивационной, формирования имиджа. При всей несомненной важности всех названных функций, для развития современных организаций, особенно в кризисные периоды, наиболее важное значение приобретают ориентирующая и мотивационная функции, так как первая способствует вырабатыванию инновационной восприимчивости персонала, а вторая – формированию мотивов и стимулов к их инновационной деятельности и поведению.

Культура пронизывает весь процесс управления, играет огромную роль не только в организации общения, поведения, но обусловливает логику мышления, восприятия и придания индивидуального смысла процессам и событиям в организации.

Среди определений эффективной организационной культуры наиболее приемлемой, на наш взгляд, является трактовка Имамбаева Н.: «эффективная организационная культура – организационная культура, которая в значительной степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами, особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными и внутрифирменными документами»[30].

Такой подход предполагает ориентированность на моральные качества отдельных людей и группы в целом, знание и преданность делу, организации, высокий уровень производительности труда, состояние физического и эмоционального здоровья. Эффективная организационная культура способствует повышению сплоченности и стабильности коллектива, уменьшению конфликтности и текучести кадров, росту удовлетворенности деятельностью и работой в конкретной организации. Она делает организационное поведение управляемым, а организацию более адаптивной.

Главным критерием эффективности культуры организации является степень, в которой она поддерживает стратегии развития, реализуемые руководством, и в какой степени по­могает достижению целей.

Следует помнить о том, что организация проходит через различные стадии своего развития, в зависимости от которых она должна делать акценты на отдельных составляющих деятельности. Большинство компаний максимально ориентировано на ресурсы, однако концентрироваться на них следует лишь на стадии формирования. При дальнейшем развитии приоритет должен отдаваться построению бизнес-процессов, а затем системы ценностей, то есть организационной культуры. Таким образом, именно культура является ключевым фактором, способствующим достижению целей компании в период развития и зрелости.

В условиях нестабильности внешней среды организации, культура особенно не может оставаться без внимания субъектов управления. Однако непродуманные эксперименты с социокультурной средой могут привести к непоправимым последствиям. Так, игнорирование необходимости поддержания или изменения организационной культуры приводят к социальной неэффективности управления персоналом и организацией в целом, что, в свою очередь, негативно сказывается на организационной, психологической и экономической эффективности ее деятельности.

Эффективная организационная культура создает позитивный имидж организации, способствует повышению ее конкурентоспособности, что делает ее привлекательной на рынке труда. Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ) совместно с компанией IFROS было проведено исследование и составлен рейтинг лучших компаний-работодателей России[31]. Среди ключевых критериев оценки респонденты (население и работающие/учащиеся граждане) выделили хорошую заработную плату (4,84 и 4,83 балла соответственно из 5 возможных), выполнение компанией обязательств перед работниками (4,82 и 4,81 балла соответственно) и социальный пакет (4,73 и 4,71 балла соответственно). В интегральном рейтинге лидирующие позиции занимают «Газпром», ВТБ, Сбербанк, далее идут «Роснефть», «Лукойл», Сургутнефтегаз, «Норильский никель», «Новатэк», НЛМК, ТНК-ВР. Компании нефтегазового сектора лидируют по критерию «оплата труда» и наряду с банками по критериям «выполнение обязательств перед работниками» и «привлекательность социального пакета».

Конечно, указанные компании конкурентоспособны и прибыльны по ряду факторов, тем не менее, мы убеждены, что одним из значимых условий их успешности является эффективная организационная культура. В пользу этого говорит тот факт, что при наличии возможности направлять свободные средства на удовлетворение личных нужд владельцев, расширение бизнеса этим организациям свойственна социальная ориентированность, учет целей и интересов работников в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Все компании-работодатели из приведенного выше рейтинга, составленного ВЦИОМ, помимо уставных документов, используют кодексы, в которых закреплены миссия, видение, ценности, принципы и правила поведения и ведения дел, разработанные на основании морально-этических ценностей и профессиональных стандартов, и являющиеся обязательными для исполнения.

Например, в «Роснефть» в рамках Кодекса деловой этики закреплены корпоративные ценности компании – это профессионализм и совершенствование, результативность и добросовестность, инициативность и ответственность, доверие и уважение[32]. В Сбербанке опираются на следующие ценности: порядочность, стремление к совершенству, уважение к традициям, доверие и ответственность, взвешенность и профессионализм, инициативность и креативность, командность и результативность, открытость и доброжелательность, здоровый образ жизни (тело, дух и разум)[33].

Так или иначе, практически все компании, попадающие в списки самых успешных, конкурентоспособных, лучших работодателей в России уделяют значительное внимание вопросам формирования и поддержания собственной культуры.

Необходимым условием для формирования и развития эффективной организационной культуры является консенсус в ценностях, представлениях и образцах поведения работодателей и работников. Соответственно в случае, когда декларируемые ценности и представления этих субъектов социально-трудовых отношений находятся в противоречии или явно отличаются друг от друга, то организационная культура является неэффективной (слабой), и не выполняет в полной мере своих функций.

Можно выделить характерные черты неэффективной организационной культуры:

− Оценка субъектами управления организации уровня культуры как низкого;

− Разрозненность представлений работников по большинству аспектов функционирования организации, в которой они работают;

− Противоречия в оценках руководителей и работников потребностей последних;

− Нарушение принципа стабильности и постоянства коллектива;

− Отсутствие у руководителей стремления удовлетворять ключевые потребности своих сотрудников;

− Наличие противоречия в том, что работодатели заявляют, и в том, чего на самом деле хотят в вопросах управления персоналом;

− Отсутствие необходимых и достаточных критериев и методов оценки кандидатов на вакантное место при отборе персонала;

− Усиленное внимание со стороны руководства к соблюдению дисциплины при минимальном к качеству выполнения работниками своих трудовых обязанностей;

− Невнимание работодателей к решению вопросов, связанных с культурой организации;

− Непризнание руководителями необходимости формирования эффективной организационной культуры;

− Недостаточность знаний у руководителей и сотрудников по формированию эффективной организационной культуры.

Эти показатели свидетельствуют, что в организации не сформирована культура, которая приводила бы в соответствие интересы отдельных групп внутри нее. Это делает поведение персонала мало предсказуемым для субъектов управления, что, несомненно, увеличивает усилия со стороны руководителей, уменьшает вероятность получения запланированных результатов, следовательно, не способствует повышению эффективности, как управления, так и деятельности организации в целом.

В силу отсутствия должного внимания руководителей организаций к формированию эффективной культуры, она складывается самопроизвольно и даже стихийно, без участия субъектов управления. При этом не достигается консенсус в ценностях, представлениях и образцах поведения работодателей и работников. То есть не соблюдается основное условие формирования эффективной культуры.

Как уже отмечалось, в период развития и зрелости организации ключевым фактором, способствующим достижению поставленных целей, является культура. Однако было выявлено категорическое невнимание со стороны руководства к вопросам ее формирования, поддержания и изменения. Это приводит к тому, что сама культура и управление ею в условиях кризиса являются неэффективными.

Для того чтобы сформировать эффективную организационную культуру необходимо опираться на принципы, отражающие особенности организации, основные свойства, характеристики и желаемые параметры формируемой культуры[34]:

− культура должна отражать основные идеи существования организации;

− идеи существования организации должны нести положительный эмоциональный заряд;

− разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

− формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

− нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу для новой культуры.

Среди практических шагов по формированию эффективной организационной культуры можно выделить:

− Признание необходимости формирования эффективной организационной культуры;

− Разработка параметров оценки организационной культуры;

− Оценка существующей культуры;

− Анализ соответствия стратегии организации и сложившейся культуры;

− Выявление целей и интересов сотрудников;

− Определение модели желаемой культуры;

− Документальное закрепление цели, системы ценностей, принципов, норм и правил поведения в рамках выбранной модели организационной культуры;

− Выявление по выбранным параметрам отклонения сложившейся культуры от желаемой;

− Выбор методов поддержания организационной культуры по тем параметрам, которые не нуждаются в корректировке;

− Выбор методов изменения организационной культуры по тем параметрам, которые необходимо привести в соответствие с выбранной моделью;

− Разработка плана реализации конкретных мероприятий по поддержанию/изменению организационной культуры;

− Разработка и проведение информационной кампании о необходимости и конкретных мероприятиях поддержания/изменения организационной культуры среди сотрудников.

Для того чтобы повысить управляемость, результативность, конкурентоспособность современных организаций, осуществляющих свою деятельность в более или менее нестабильных условиях внешней среды необходимо переориентировать мышление, в первую очередь субъектов управления, в сторону формирования и поддержания эффективной организационной культуры.

 

[1] Victor H. Mair, professor of Chinese language and literature at the University of Pennsylvania. Danger + Opportunity ≠ Crisis. 2006 – http://www.pinyin.info/chinese/crisis.html

[2]ОжеговС.И. Словарьрусскогоязыка.- М.: Оникс, 2010, с. 579.

[3] Богданов А.А. Тектология. В 2-х кн. – М.: Экономика, 1989. кн.1, с. 304

[4]Ralph Brown. Dealing With Crisis, November, 2003. http://www.online-business-plans.com/nov03newslette.html

[5] Плотинский Ю.М. Теоретическая и эмпирическая модели социальных процессов. М.:Логос, 1998, с. 187.

[6] Князева Е.Н., Курдюмов С. П. Основания синергетики. - СПб.: Алетейя, 2002, с. 44.

[7] Анатомия кризисов / А.Д. Арманд, Д.И. Люри, В.В. Жерихин и др. - М.: Наука, 1999, с. 205.

[8] Анатомия кризисов / А.Д. Арманд, Д.И. Люри, В.В. Жерихин и др. - М.: Наука, 1999, с. 82.

 

[9] Institute For Crisis Management (ICM), Louisville, K.Y, USA. [Электронный ресурс] -http://www.crisisexperts.com/04report.htm

[10] Newsom D., Scott A., Turk J. This is PR, р. 540.

[11] Cutlip S. and others Effective Public Relations: International Edition, Edition 9, р. 366

[12] Борисов Е.Ф. Экономическая теория. Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт_Издат, 2005, с. 302.

[13] Петров В. П. Стоимость. Деньги. Экономические кризисы перепроизводства. М.: Издательство «Либроком», 2012, с. 24.

 

[14] Кругман П. Р., Обстфельд М. Международная экономика: теория и политика / пер. с англ. 5-го межд.изд. — СПб.: Питер, 2004, с. 359.

[15] Экономика: Учебник / Под ред. А. С. Булатова. 10-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство БЕК, 2002, с. 624.

 

[16] Маркс К. Капитал. – М.: Издательство политической литературы, 1988. Т.2, с. 159.

[17] Кейнс Дж. Общая теория занятости, процента и денег - М.: Издательство Гелиос АРБ, 2012, с. 256.

[18] Гринин Л.Е. Психология экономических кризисов // Историческая психология и социология истории, №2; 2009, с. 76

[19] Кондратьев Н. Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения - М.: Издательство: Экономика, 2002, с. 418.

[20] Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика – М.: Издательство: Вильямс, 2012, с. 849.

[21] L.E. Greiner. Evolution and Revolution of Organization. - Harvard Business Review, 1972, vol. 50, No. 4, pp. 37-46.