Понятие и основные направления антикризисного управления организационным поведением

Согласно М.Веберу «поведение» в качестве понятной по своему смыслу ориентации собственных действий всегда являет собой для нас действие одного или нескольких отдельных лиц»[24]. То есть поведение личности или группы можно рассматривать как некую совокупность действий. В рамках изучения поведения человека в организации, следует рассматривать социальное поведение, как имеющее смысл и ориентированное на другого. Данная категория является родовой по отношению к другим видам поведения человека, так как используется при изучении внешне выраженного взаимодействия, личности, группы, общества с окружающей природной и социальной средой.

Организационное поведение как вид социального поведения представляет собой совокупность действий личности, группы, действующих в условиях организационных предписаний, стимулов, санкций и ограничений.

Изучение организационного поведения ориентировано на лучшее понимание человеческого поведения и использования этого знания, с целью помочь людям в исполнении своих обязанностей в организациях и получении от этого большего удовлетворения.Такой подход предполагает, что управление поведением в организации опирается на целеполагание, научность, организационную эффективность, гибкость, установление причинно-следственных связей, гуманистический подход к человеку, признание необходимости изменяться и т.п.

Управление организационным поведением – это целенаправленное воздействие на поведение индивидов и групп путем организационных предписаний, стимулов, санкций и ограничений в рамках организации, для повышения социальной, организационной и экономической эффективности функционирования организации. В силу того, что кризисные явления проявляются, в том числе, и в поведение людей в организации, антикризисное управление организационным поведением лишь усиливает необходимость этого воздействия.

В рамках антикризисного управления организационным поведением руководство сталкивается с рядом проблем, требующих обязательного разрешения. Среди основных, на наш взгляд, можно выделить конфронтацию/сотрудничество, неопределенность трудовых отношений, коллективные представления, приобщенность/отчужденность, сопротивление персонала изменениям.

В периоды нестабильной внешней среды, внутренняя среда организации подвергается изменениям, которые могут негативно сказываться на эффективности деятельности. Становится все более актуальной проблема конфронтации-сотрудничества. По сути, сте­пень ее разрешимости является показателем то­го, насколько успешно осуществляется управление поведением. При этом высшими профессиональными достижениями руководства становится сотрудничество, а показателями его непрофессионализма оказы­ваются множественные конфронтации.

Ситуации в диапазоне «конфронтация — сотрудничест­во» возникают как по вертикали, т.е. между руководителями и подчи­ненными, так и по горизонтали — между самими сотрудни­ками, подразделениями. Усиление конфронтации приводит к организационной деградации, а сотрудничества – к развитию. Поэтому в организации формируется, воспроизводится, переформируется, развива­ется управленческая система, которая осу­ществляет необходимую балансировку организационного поведения.

Всем членам коллектива следует проявлять большую социальность в поведении, так как это способствует снижению неопределенности в трудовых отношениях, что позволяет минимизировать риски в функционировании организации, связанные с нестабильностью рабочего поведения. На наш взгляд, основы эффективного управления организационным поведением необходимо закладывать с первых дней существования организации, чтобы в периоды как внешнего, так и внутреннего кризисов минимизировать организационные, материальные, социально-психологические затраты.

У коллектива организации должны быть четкие представления о целях деятельности, развития организации, управления персоналом, о том какие средства, методы необходимо и возможно использовать в повседневной работе для их достижения. Задача, как высшего руководства, так и линейных руководителей разработать и довести до сведения сотрудников эти цели и средства. Это становится особенно актуальным в рамках антикризисного управления.

Неосведомленность сотрудников или обладание неполной, неточной информацией о направлении движения организации приводит к высокому уровню неопределенности, что позволяет принимать эффективные управленческие решения только при инновационном характере управленческой деятельности, то есть в условиях постоянного поиска и реализации новых процессов и технологий для достижения высокой конкурентоспособности организации. Далеко не каждая компания может позволить себе работать в таких условиях. Большинству организаций свойственен корректирующий или стабильный характер управленческой деятельности, что предполагает изменение (корректировку) ключевых бизнес-процессов или выполнение типовых процедур. Следовательно, существует необходимость понижения уровня неопределенности до среднего и низкого, что предполагает установку конкретных, четких норм поведения в организации.

Таким образом, можно говорить о том, что антикризисное управление организационным поведением сводится к прозрачности, открытости, повторяемости, традиционности воздействия на деятельность сотрудников, с целью создания максимально стабильной и, в то же время, гибкой внутренней среды организации. К тому же эффективность этого воздействия тем выше, чем большее количество людей, работающих в компании, понимают и поддерживают необходимые нормы поведения, что предполагает формирование коллективных представлений.

Ключевые коллективные представления должны быть сформированы по следующим направлениям:

Представления о средствах достижения поставленных целей. Выбираемые средства для достижения организационных целей определяют ежедневную активность работников. Чем больше единства в представлениях о том, какие средства следует использовать в повседневной работе, а какие нет, тем больше шансов на получение запланированных результатов.

В процессе разработки и/или выбора средств достижения целей может разрешиться ряд существующих (даже хронических) проблем в организационной среде. Происходит это за счет определения приоритетов, четкой постановки задач, структурирования коммуникационных взаимодействий по горизонтали и по вертикали, конкретизации и/ или перераспределения ролей и т.д.

Достиже­ние договоренностей в вопросах определения применяемых организацией средств при­водит к установлению определенных типов поведения, которые со временем начинают восприниматься как единственно возможная, эффективная поведенческая модель, что становится для членов организации своеобразным залогом ее стабильности и потому всячески защищается.

Представления о критериях оценки результатов. Разработанные и общеизвестные в организации критерии оценки результатов необходимы для своевременной корректировки деятельности членов коллектива. Эти критерии в различных компаниях отличаются руг от друга в зависимости от того, на что ориентирована организация: на самостоятельность в принятии решений, инициативность или исполнительность, согласованность действий и т.д.

В случае изменения цели деятельности или развития организации особо остро необходима договоренность о том, какие средства и методы необходимо использовать в повседневной работе и как эта работа будет оцениваться и вознаграждаться. Чем лучше эти критерии продуманы, адекватны окружающей среде, доведены до сведения всех членов коллектива, тем прозрачнее, предсказуемее становится их рабочее поведение, что приводит к росту производительности труда и повышению эффективности деятельности организации в целом.

Представления о стратегии коррекции и восстановления. Формирование коллективных представлений о стратегии коррекции и восстановления необходимо в случае смены курса компании, что наиболее важно в рамках антикризисного управления организационным поведением.

По существу, речь идет о расстановке приоритетов в деятельности, как настратегическом, так и на оперативном уровне. Возникновение кризисных ситуаций раскрывает истинную сущность организационной культуры, выявляет ее сильные и слабые стороны, способность к достижению целей компании. Происходит выявление ориентированности в управлении на работников или на производство, на выживание или развитие организации. То, каким образом коллектив организации приспосабливается (или нет) к внешней среде, оказывает решающее влияние на ее внутреннюю интеграцию.

В случае осознанного формирования указанных и других возможных коллективных представлений повышается стабильность и предсказуемость организационного поведения. Если же эти представления складываются самостоятельно или даже стихийно, тогда руководству приходится затрачивать слишком много времени и усилий на корректировку поведения, организацию и контроль бизнес-процессов и т.п., что, в конечном итоге увеличивает затраты на достижение результатов и приводит к неэффективности как управления, так и деятельности всей организации.

В рамках антикризисного управления организационным поведением необходимо также работать над приобщенностью сотрудников к компании. Поведение может быть ориентировано на разобщенность или сплоченность.

Для того чтобы члены коллектива чувствовали и проявляли приобщенность к организации, необходимо создавать условия для их вовлеченности в максимальное количество процессов, протекающих в компании. Это позволяет работникам идентифицировать себя с организацией, считать себя ее частью, что приводит уважению себя и окружающих, взаимопомощи, взаимоподдержке и т.д. При этом оплата труда играет второстепенную роль. Гораздо важнее при приобщенной модели поведения – уважение, признание, интерес, внутренняя мотивация.

В противоположном случае – при отчужденности – сотрудники работают с неохотой, не ожидая справедливого вознаграждения за труд, что приводит к ориентированности исключительно на собственную выгоду, без учета интересов организации.

Но, тем не менее, не всегда все так однозначно. Модель отчужденности или приобщенности в поведении должна быть не только у рядовых сотрудников, но и у руководителей. В то время как последние должны максимально учитывать интересы компании и согласовывать повседневное управление поведением с ними. Если коллективу свойственна приобщенность, но при этом руководство никак этого не поощряет – это приводит к росту неудовлетворенности сотрудников. Если у сотрудников преобладает отчужденность, то это само по себе также приводит к росту их неудовлетворенности.

Таким образом, в рамках антикризисного управления организационным поведением руководству организации необходимо заострять часть своего внимания на решении вопросов приобщенности/отчужденности сотрудников.

Еще одной проблемой антикризисного управления организационным поведением является сопротивление персонала. Вызывается оно практически любыми изменениями в деятельности организации и проявляется, чаще всего, через увеличение конфликтных ситуаций, напряженность психологической атмосферы в коллективе, снижение производительности труда, саботирование поручений руководства и даже увольнение.

Основной причиной оказания сопротивления является страх пред изменениями, который может быть связан с опасением потери должности, статуса, работы, хороших отношений с коллегами и/или руководством, привычного уровня дохода и т.д. Неопределенность, вызываемая страхом, приводит к обсуждениям возможных последствий и поискам причин происходящего, которые могут не иметь ничего общего с реальным положением дел в организации.

Участие сотрудников в организационных изменениях может быть активным или пассивным. При этом отношение к изменениям бывает как отрицательным, так и положительным. Рассмотрим их возможные сочетания:

Активное участие и отрицательное отношение. Проявляется в прямом противодействии позиции руководства по всем вопросам, часто, независимо от полезности и необходимости изменений. Однако при понимании и принятии инноваций могут стать их активными приверженцами.

Активное участие и позитивное отношение. Сотрудники с такой комбинацией обычно в меньшинстве, но их инициативность, решительность способствует продвижению инноваций. Фактически – это реальные «соратники» по принятию и реализации решений, вызываемых необходимостью организационных изменений.

Пассивное участие и отрицательное отношение. Таких сотрудников практически невозможно переубедить, стимулировать – они для этого слишком консервативны и держатся за существующий порядок. В лучшем случае, они смиряются (со временем) с уже реализованными решениями, в худшем, покидают организацию.

Пассивное участие и положительное отношение. Эти сотрудники, как правило, составляют большинство. Они не предпринимают никаких действий, а, в основном, обсуждают, обдумывают происходящее и возможные перспективы как свои, так и окружающих. За их поддержку «борются» первые две категории сотрудников.

Распознав, какие сотрудники под какую категорию сопротивления попадают, руководству необходимо проявить власть в одних случаях и терпение, выдержку в других.

Антикризисные меры, предпринимаемые субъектами власти в организации, являются теми организационными или управленческими изменениями, которые чаще всего встречают сопротивление коллектива. Чтобы быть успешно реализованным, процесс преобразований должен пройти три стадии. С момента осознания необходимости и запуска новаций начинается первая стадия, которая происходит автоматически. Вторая стадия (собственно изменение) предполагает активные действия в рамках выполнения конкретного изменения. Ее должна сменить третья, в рамках которой могут быть выработаны новые принципы, нормы. Их закрепление должно происходить осознанно, целенаправленно и подкрепляться четкими и действенными стимулами.

Для минимизации сопротивления персонала и уменьшения количества недовольных, руководству необходимо максимально полно информировать коллектив о происходящем в организации, привлекать к выработке и реализации управленческих решений.

Еще одним действенным способом решения этой проблемы является обучение, причем не всегда важно чему именно. Это придает людям уверенности в том, что их не уволят, не понизят в должности и закладывает хорошую основу под будущие проекты.

В рамках решения большинства названных проблем антикризисного управления организационным поведением необходимо продумать и провести информационную кампанию, которая не только повысит уровень информированности сотрудников, но и стабилизирует их эмоциональное состояние. В идеале, ее надо запустить еще до начала преобразований, чтобы избежать тревоги и страха, свободной интерпретации целей, задач, перспектив, верно расставить приоритеты и приобщить максимальное количество сотрудников.

Во время проведения информационной кампании необходимо использовать все способы коммуникации, существующие в организации. При этом регулярно и своевременно доводить оперативную информацию до сведения сотрудников должны их непосредственные руководители, а общеорганизационную стратегию – высшее руководство. И те и другие будут наиболее эффективны, если помимо объяснения причин и перспектив изменений, проявят понимание к тревогам своего персонала.

Помимо информационной кампании руководству необходимо решить еще одну немаловажную и сложную задачу – построение команды. Как показывает практика, командная работа наиболее эффективна, так как позволяет достигать лучших результатов при минимальных затратах, за счет «коллективного разума» и дублирования приносящих желаемый результат действий. Далеко не каждая организация использует этот метод, боясь потерять часть власти или просто по незнанию. Однако те компании, которые работают по принципу «команды» тратят минимальное время на доведение до всех сотрудников необходимой информации и, что также немаловажно, получают оперативную обратную связь.

Если организация в рамках антикризисного управления выбирает стратегию повышения эффективности деятельности за счет снижения издержек, то ей приходится столкнуться с еще одной проблемой – кадровыми перестановками и сокращением сотрудников. Причем надо помнить, что «в минусе» оказываются не только те, кого уволили, но и те, кто остался.

В настоящее время существует такое направление как аутплейсмент, т.е. безболезненное увольнение (сокращение) сотрудников. Этим могут заниматься как внешние специалисты, так и квалифицированные сотрудники самой организации. Но их действия направлены только на тех, кто уходит. Однако можно выделить ряд принципов, позволяющих провести сокращение с минимальными финансовыми и эмоциональными затратами для всех категорий персонала, в том числе и остающегося работать в компании:

− привлечение актива коллектива к рассмотрению альтернатив увольнения;

− учет коллективных представлений о критериях оценки, продвижения сотрудников;

− разъяснение сотрудникам целей, причин, принципов сокращения;

− минимизация разрыва между иерархическими уровнями в понимании и восприятии справедливости;

− обучение и подготовка руководителей, принимающих непосредственное участие в сокращении сотрудников;

− оказание явной поддержки сотрудникам, попадающим под сокращение;

− проведение мероприятий (тренингов, корпоративов) с постоянным персоналом;

− сохранение существующих традиций;

− проявление внимания, поддержки и т.д.

Учет этих принципов при сокращении персонала способствует минимизации негативных последствий реализации этого, возможно необходимого, но всегда негативного и сложного решения.

Независимо от того в какой ситуации в конкретный момент времени находится организация, указанные методы и принципы управления организационным поведением, способствуют тому, что она не только остается «на плаву», но и развивается, несмотря на агрессивность и изменчивость внешней среды.