У результаті організаційної діагностики консультант отримує перелік, що складається, як правило, з декількох десятків проблем. Виникає питання: що з ними робити, як їх оцінювати?
Відповідь на ці питання криється в експертній оцінці переліку проблем силами працівників організації за методикою, розробленою А. Пригожиним:
1. Уважно прочитати список проблем.
2. Викреслити зі списку проблеми, які представляються експерту несуттєвими або повторюваними в іншому формулюванні.
3. Об'єднати (агрегувати) проблеми в тих випадках, коли експерт визнає це необхідним.
4. Виділити з отриманого трансформованого списку найбільш важливі проблеми (бажано, але не обов'язково, обмежитися 10-12 проблемами).
5. Заповнити "пустографку" (приклад заповнення "пустографки" наведено на малюнку за такою методикою:
А) внести в «головку» і в «бокові» номери проблем, визнаних найбільш важливими;
Б) зіставити попарно кожну проблему горизонтального ряду з кожною з вертикального за критерієм взаємовпливу. Порівнюючи кожну пару проблем, відповісти собі на питання: яка з цих двох сильніше загострює або викликає іншу? Рішення який з проблем знімає гостроту, зробить легше розв'язуваної іншу? Якщо проблема з вертикального ряду викликає, загострює проблему з горизонтального ряду, то в клітинці їх перетину вставити стрілку по горизонталі зліва направо вгору. Якщо ж взаємозв'язок зворотна, то і стрілку ставити навпаки.
У випадку, коли не видно зв'язку між обома проблемами, - ставити нуль (0);
В) якщо які-небудь проблеми випущені в списку, дописати їх, не вносячи в "пустографку".
Обробка отриманого матеріалу консультантами дозволяє побудувати графи, що відображають уявлення кожного з експертів про найважливіші проблеми організації і зв'язках між ними.
1) Укрупнення (агрегування) проблем в групи проблем (блоки) та встановленні причинно-наслідкових зв'язків між блоками. Зв'язки дозволяють визначити кореневої блок. Усередині кореневого блоку потім визначається коренева проблема, яка і буде головною (кореневий) проблемою всього проблемного поля організації. Такий підхід спрощує процедуру пошуку кореневої проблеми серед безлічі проблем організації.
| Н О М Е Р А П Р О Б Л Е М | ||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||||
 3
| * | |||||||||||||||||
    10
| * | |||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||||
    17
| * | |||||||||||||||||
 23
| * | |||||||||||||||||
 29
| * | |||||||||||||||||
   30
| * | |||||||||||||||||
     33
| * | |||||||||||||||||
    46
| * | |||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||||
Рис. Приклад заповнення “пустографки”
Приклад
