1. Представлення. Починати інтерв'ю найкраще, як уявлення незнайомого через знайоме. Наприклад: «Ви ймовірно вже знайомі з яким-небудь видом консультування - юридичною або економічною?». Консультант може розповісти про управлінський консультуванні коротко і про те кінцевому результаті, який, найімовірніше, буде отриманий.
2. Мотивування респондента на співпрацю досягається, наприклад, проголошенням такої фрази: «Ви розумієте, що консультанта з управління запрошують зазвичай для підготовки істотних змін. Зміни торкнуться і Вас. Ви можете зараз вплинути реально на кінцевий результат через інтерв'ю. Іноді буває, що серйозний працівник не має можливості донести цінні думки до директора. Зараз Ви можете це зробити».
3. Конфіденційність. Коли консультант відчуває, що у респондента є небажання розкривати конфіденційну інформацію, необхідно пояснити, що консультант свято дотримується конфіденційність отриманої інформації і може її донести до керівництва із зазначенням імені респондента тільки в тому випадку, якщо він сам того забажає.
4. Цільовий блок. З'ясування цільової спрямованості організації, наявність стратегії і так далі найкраще починати через питання про роботу з клієнтами. Взагалі, консультант в процесі інтерв'ю замість того, щоб робити якісь висновки вголос, повинен задавати питання респонденту. Наприклад: на чому грунтуються ваші доводи; які у вас підстави так вважати; а що ви думаєте з цього приводу; я сумніваюся: переконаєте мене; чому так і т.д. Часто респондент вперше починає замислюватися над постановкою проблем. Крім питань, що стосуються цілей організації, слід з'ясувати цілі того підрозділу, де працює респондент; з'ясувати, який продукт підрозділ поставляє організації (наприклад, що змінилося б, якщо ваш підрозділ було б ліквідовано?).
У плані діагностики стратегії організації потрібно збір та аналіз величезної кількості інформації. Щоб оцінити можливі напрямки діагностики, слід звернути увагу на основні напрямки дослідження:
галузі, ключові фактори успіху, діючі стратегії, конкурентні позиції організації і конкурентні сили, ланцюжки цінностей і лідерства по витратах.
5. Блок проблем. Ця частина діагностичного інтерв'ю можна почати з простого питання. Наприклад: які проблеми ви вважаєте особливо важливими для організації? Корисне зауваження полягає в тому, що якщо респонденти більше називають внутрішніх проблем організації, то, як правило, в організації розвинена корпоративна культура. Іноді можна почути відповідь на питання консультанта про проблеми: "У нас немає проблем". Як проблематизувати респондента?
Існує кілька прийомів.
Перший прийом (ітерація). Допомагає така фраза: «Давайте припустимо, що ваші співробітники на вечірці вийшли на перекур. Про що вони будуть говорити?». І тут респондент назве кілька проблем, про які, напевно, кажуть часто.
Другий прийом. Коли важко сформулювати респонденту проблему, слід уточнити висловлювану трудність і запитати, чим вона викликана. У цьому випадку можна вийти на проблемну формулювання.
Третій прийом (інтерпретація). Реалізується шляхом постановки питання: я Вас правильно зрозумів, Ви хочете сказати це (і коротко викласти думку). Ні! А що?
Або з'ясувати: а в чому тут проблема? Може бути, навпаки? А ще якісь факти підтверджують Ваше мнение? А як можна коротше записати Вашу думку?
Четвертий прийом: зіставлення однієї думки з іншим. Зіставляється інформація, отримана з попередніх інтерв'ю, з інформацією респондента. Наприклад: «А головний інженер вважає інакше. Хто правий? Які доводи слід взяти до уваги?». Або: «Я не фахівець. Поясніть, чому так, а не інакше?».
П'ятий прийом: діяльнісний підхід. Він супроводжується такими питаннями: «А що робилося, щоб вирішити проблему?»; «А чому це не вдалося?»; «Які тут є перешкоди?»; «Як їх подолати?».
Шостий прийом. Так званий диверсійний підхід. Люди, які досягли успіху, часто схильні вважати своє благополуччя вічним і відповідати, що у них немає проблем. Тоді слід задати приблизно таке питання: «А як Ви думаєте, які причини зникнення Вашої організації можуть виявити історики, гортаючи архіви?». Або попросити назвати два-три способи, якими можна зруйнувати організацію респондента.
Прийоми різнопланові, тому краще використовувати їх всі або їх комбінацію. У результаті проведення діагностичного інтерв'ю у консультанта накопичується велика кількість інформації, обробивши яку, він може скласти перелік проблем організації.
СПОСТЕРЕЖЕННЯ – третій напрям організаційної діагностики. Вони виробляються як під час безпосередньої присутності консультанта на зборах, нарадах, радах, правліннях, планерках, так і в період групової роботи консультанта з командою керівників організації.
