Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ѕовышение собственной эффективности




 

¬ своей собственной де€тельности эффективные руководители основываютс€ на своих полезных качествах. Ѕольшинство известных мне начальников, работающих в совершенно разных област€х, хорошо представл€ют все свои ограничени€, то есть то, что они не умеют делать. ќни хорошо представл€ют себе и все то, что им не позвол€т сделать их начальник, политика, компани€ или правительство. ¬ результате они трат€т свое врем€ и силы на обсуждение того, что у них не получаетс€.

Ёффективных управл€ющих тоже, конечно, беспоко€т их ограничени€, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. ¬ то врем€ как другие жалуютс€, что v них не получаетс€ то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не тер€ть врем€ и делать то, что они умеют делать лучше всего. ¬ результате получаетс€, что слабости, так раздражающие их коллег, перестают играть отрицательную роль.

¬сему руковод€щему персоналу одной из крупнейших железнодорожных компаний было хорошо известно, что правительство не позволит ей про€вл€ть излишнюю самосто€тельность. Ќо вот назначили нового вице-президента по финансовым вопросам, который этого просто не знал. ќн отправилс€ в ¬ашингтон и обратилс€ в  омиссию по торговле между штатами с просьбой получить разрешение на проведение нескольких достаточно радикальных меропри€тий. „лены комиссии ответили ему так: Ђѕрежде всегої, большинство ваших предложений наход€тс€ за пределами нашей компетенции. ќстальные же вам следует апробировать, и если все пойдет нормально, вы получите наше Ђдоброї.

¬ утверждении Ђмне все равно не разрешат сделать то-то и то-тої зачастую можно обнаружить oправдание собственной инерции. Ќо даже если ситуаци€ налагает определенные ограничени€ Ц мы все живем и работаем в услови€х достаточно жестких ограничений, Ц всегда можно обнаружить что-то важное, актуальное и значительное, что может быть выполнено.

”мелый управл€ющий находитс€ всегда в поиске того, что может быть сделано. ≈сли он начинает с ответа на вопрос Ђ„то € могу сделать?ї, то он, конечно же, в состо€нии сделать намного больше, чем позвол€ют ему врем€ и возможности.

ѕродуктивное и целевое использование сильных качеств также положительно вли€ет на собственные способности и навыки работы.

Ќе так уж трудно представить, как достигнуть результата. ”же к моменту достижени€ совершеннолети€ любой человек начинает четко представл€ть себе, когда ему лучше работаетс€ Ц по утрам или вечерам.

 ак правило, каждый хорошо представл€ет себе, что дл€ него лучше Ц писать множество черновиков, а потом уже переписывать начисто или писать сразу окончательный вариант, тщательно обдумыва€ каждое предложение. јналогично этому, каждый знает, как ему лучше выступать перед аудиторией Ц по готовому тексту, по отдельным запис€м, без какой бы то ни было подготовки или вообще старатьс€ избегать устных выступлений.  аждый представл€ет себе, работаетс€ ему лучше в коллективе или индивидуально.

Ќекоторым работаетс€ лучше, если они имеют перед собой детальный план выполнени€ заданий или, иными словами, заранее обдумывают свои действи€. ƒл€ других вполне достаточно иметь несколько черновых набросков. Ќекоторые работают лучше, будучи стиснутыми определенными рамками и требовани€ми. ƒругие способны показывать высокие результаты, только име€ в своем распор€жении большое количество времени, но при этом они способны заканчивать работу задолго до намеченного срока. ќдни по своей натуре €вл€ютс€ Ђчитател€миї, а другие Ц Ђслушател€миї. Ёти особенности известны каждому человеку, подобно тому, как ему известно, правша он или левша.

ќднако все это в известной степени относительно. Ѕолее того, эти представлени€ совсем не об€зательно верны Ц многие из этих черт и привычек отражают сущностные качества личности человека в его воспри€тии мира и своего места в нем. Ќо даже будучи поверхностными, привычки эти €вл€ютс€ источником эффективности. Ѕольшинство из них совместимо со всеми видами работ. “ак как эффективному управл€ющему это известно, он поступает соответствующим образом.

’арактерно, что стараетс€ быть самим собой; он не претендует быть кем-то другим. ќн анализирует свою де€тельность и достигнутые результаты еще и с тем, чтобы разгл€деть зависимость и системность. ќн сам себе задает примерно такой вопрос: Ђ акие задачи мне удаетс€ решить относительно легко, в то врем€ как дл€ других они представл€ют известную трудность?ї  то-то, например, считает, что ему достаточно легко удаетс€ написать заключительный отчет, а другие считают это т€желой и непри€тной об€занностью. ¬ то же врем€ тот, кто легко пишет отчет, считает дл€ себ€ трудной и неблагодарной задачей его анализ и прин€тие на этой основе конкретного решени€. ƒругими словами, он более эффективен в роли штатного философа, который высвечивает и представл€ет проблемы, но не в роли руководител€, способного принимать ответственные решени€.

ћожно знать о своей способности успешно работать над тем или иным проектом с начальной стадии до завершени€ в одиночку. ћожно знать о своей способности приносить пользу на переговорах, ocoбенно тех, которые полны страстей и эмоций, как, например, переговоры по заключению договора между работодател€ми и профсоюзами. ќдновременно можно знать и то, насколько прогноз относительно, например, возможных требований профсоюза окажетс€ точным.

Ѕольшинство людей не задумываютс€ над такими вещами, когда говор€т о сильных или слабых чертах того или иного человека. ќбсуждение и решение этих вопросов обычно требует знаний, дисциплины или наличи€ больших способностей в данной области. ¬месте с тем достаточно весомым фактором в достижении положительных результатов €вл€етс€ характер человека. ƒл€ взрослого человека его собственный характер не €вл€етс€ секретом. ¬ общем и целом, чтобы быть эффективным, следует концентрировать свои усили€ на решении тех задач, которые сам исполнитель рассматривает как посильное и наиболее подход€щее дл€ него самого.

¬ отличие от остальных факторов, рассмотренных выше, придание продуктивности сильным индивидуальным качествам €вл€етс€ позицией и практикой одновременно.  роме того, решение этой задачи отрабатываетс€ по мере накоплени€ практического опыта. ≈сли приучитьс€ спрашивать себ€ о своих сотрудниках Ц как подчиненных, так и руководител€х, Ц не Ђ„то этот человек делать не может?ї, а ЂЌа что этот человек способен?ї, то достаточно скоро можно обнаружить себ€ сто€щим на позиции посто€нного поиска сильных качеств и их использовани€.   тому же приобретаетс€ привычка задавать этот же вопрос самому себе.

„тобы быть эффективным в пределах любой организации, необходимо Ц расшир€ть возможности и снижать проблемы. ѕрежде всего это касаетс€ отношений с людьми. рассматривает людей, включа€ самого себ€, как возможность. ≈му хорошо известно, что достижение результатов св€зано исключительно с реализацией сильных сторон человека. —лабости вызывают головную боль, а их отсутствие не вызывает ничего вообще.

Ѕолее того, он знает, что люба€ группа людей ориентируетс€ на показатели, достигнутые лидерами. »менно поэтому он стараетс€, чтобы де€тельность лидеров была основана на их сильных и полезных сторонах.

 ак все мы знаем по спортивным соревновани€м, установление нового рекорда поднимает планку отсчета достижений на новую высоту. ћногие годы никто не мог пробежать дистанцию длиной в одну милю быстрее чем за четыре минуты. —овершенно неожиданно –оджер Ѕэннистер побил старый мировой рекорд. ¬скоре даже самые средние бегуны во всех легкоатлетических клубах мира начали пробегать эту дистанцию практически на уровне старого рекорда, в то врем€ как новые лидеры все дальше уходили за барьер четырех минут.

¬ сфере человеческих отношений дистанци€ между лидерами и середн€ками есть величина посто€нна€. ¬ысокий исполнительский уровень лидеров заставл€ет подт€гиватьс€ середн€ков. ќпытному управл€ющему известно, что гораздо легче повысить результаты одного лидера, чем всей.массы людей., ѕоэтому он ставит своей задачей продвигать на руковод€щие, ответственные посты людей, которые обладают способност€ми выполн€ть неординарные задачи, задающие тон последующему развитию. Ёто требует концентрации только на сильных качествах человека и отношени€ к слабост€м как к нечто второстепенному в тех случа€х, если они не €вл€ютс€ преп€тствием на пути приложени€ конкретно продуктивных качеств.

»зменение человеческой натуры не входит в задачи управл€ющего.  ак говоритс€ в библейской притче о талантах, следует приумножать общий потенциал путем приложени€ всех умений, сил и устремлений, какие только имеютс€ у каждого в отдельности.

 

√лава 5. ¬се в свое врем€

 

"—екрет" эффективности заключен в сосредоточенности и целенаправленности. Ёффективные управл€ющие всегда начинают с решени€ первоочередных задач и при этом делают все последовательно, то есть что-то одно в определенный период времени.

Ќеобходимость концентрации заложена как в характере управленческого труда, так и в природе самого человека. ћожно предложить несколько объ€снений этому €влению: на решение всех важных задач нам никогда не хватает имеющегос€ в нашем распор€жении времени. ѕри анализе полезной де€тельности управл€ющего обнаруживаетс€ наличие огромного количества сто€щих перед ним важных задач, но анализ времени, отпущенного управл€ющему, показывает, что его €вно недостаточно дл€ решени€ всех задач, необходимых дл€ успешного функционировани€ данной организации.  ак бы мастерски ни контролировал он свое врем€, больша€ его часть ему не принадлежит. »ными словами, он посто€нно испытывает дефицит времени.

„ем сильнее управл€ющий концентрируетс€ на том, что обеспечивает успех его организации, тем больше он нуждаетс€ в укрупненных отрезках времени на выполнение своих функций. „ем больше он ориентируетс€ не на процесс работы как таковой, а на достижение результатов, тем насто€тельнее необходимость в длительных усили€х, которые, в свою очередь, требуют весомого количества времени. ¬ противном случае эти усили€ не будут плодотворными. ¬месте с тем, дл€ того чтобы иметь в своем распоражении по-насто€щему продуктивное врем€ (несколько часов или недель), необходимы дисциплина и железна€ решимость сказать "нет".

јналогично этому, чем больше работает управл€ющий над продуктивным использованием сильных качеств, тем в большей степени он осознает необходимость их сосредоточени€ на наиболее значимых перспективных участках. “олько таким образом можно добитьс€ желаемых результатов.

Ќо необходимость концентрироватьс€ диктуетс€ ещ® и тем обсто€тельством, что дл€ большинства из нас достаточно трудно делать даже что-то одно, не говор€ уже о решении двух задач сразу. „еловечество, будучи "многоцелевым инструментом", способной решать огромное количество разнообразных задач. Ќо дл€ продуктивного приложени€ потенциальных —пособностей человека необходимо сконцентрировать множество индивидуальных полезных качеств на решении определенной задачи. ƒостижению поставленной цели способствует концентраци€ всех навыков и умений в одной точке.

ћы совершенно справедливо считаем цирковым искусством жонглирование шарами, даже если это продолжаетс€ не более дес€ти с лишним минут. Ќо если бы жонглер попыталс€ исполн€ть этот номер в течение более длительного времени, все его шары в конце концов попадали бы вниз.

¬ обычной жизни, конечно, все несколько иначе. Ќекоторым удаетс€ относительно успешно решать параллельно две задачи, посто€нно переключа€сь с ƒ одной на другую. Ёто также означает, что они могут уделить каждой из задач минимум необходимого времени. Ќо, € думаю, вр€д ли найдетс€ достаточно людей, способных с отличием решать три важные задачи одновременно.

ћожно, конечно, вспомнить о ћоцарте. √овор€т, что он мог работать над трем€ композици€ми сразу и в результате €вл€ть миру насто€щие шедевры. Ќо это исключение, единственное в своем роде. ƒругие €рчайшие и плодотворные композиторы, такие как Ѕах, √ендель, √айдн или ¬ерди, могли работать только над одним произведением в какой-то период времени. ќни не начинали работать над следующим произведением, не закончив предыдущее или временно не отложив его в сторону. „то касаетс€ управл€ющих, то они вр€д ли могут воображать себ€ "ћоцартами от управлени€".

Ќеобходимость сосредоточени€ усилий в одном направлении вызвана прежде всего тем, что перед каждым управл€ющим обычно стоит множество задач, кажда€ из которых требует своего собственного решени€. –ешение одновременно всего лишь одной задачи способствует скорейшему достижению результатов. „ем плотнее концентраци€ времени, сил и средств, тем больше возможностей решать большое количество разнообразных задач.

Ќи один из руководителей предпри€тий, которых мне довелось знать, не достиг таких успехов, как недавно отошедший от дел глава фармацевтической фирмы.  огда он прин€л руководство, эта фирма была совсем небольшой и действовала только в одной стране.   концу его карьеры, то есть спуст€ примерно одиннадцать лет, эта фирма вырвалась в мировые лидеры.

¬ течение первых лет работы на фирме этот человек концентрировал свои усили€ на важнейших направлени€х исследований, научных программах. и научно-исследовательском персонале. — точки зрени€ научно-исследовательской работы, эта компани€ никогда не была среди лидеров, более того, она далеко не всегда успевала реагировать на разработки других компаний. Ќовый руководитель не был ученым, но он хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Ѕыло необходимо выработать свое собственное направление. ¬ результате уже лет через п€ть его компани€ выдвинулась в лидеры в двух важных област€х.

«атем он стал добиватьс€ выхода компании на международную арену, на которой уже многие годы доминировали швейцарские фармацевтические предпри€ти€. “щательно проанализировав особенности потреблени€ лекарственных препаратов, он пришел к выводу, что компании по страхованию от болезней и государственна€ медицинска€ служба решающим образом стимулировали спрос на фармацевтическую продукцию. —овмеща€ проникновение продукции компании в другие страны с развитием в них медицинского обслуживани€, руководитель добилс€ утверждени€ своей фирмы на новых рынках, не меша€ при этом другим фармацевтическим фирмам Ц старожилам на международном рынке.

¬ течение последних п€ти лет своего пребывани€ на посту главы компании, он в основном занималс€ разработкой стратегии, соответствующей характеру современной медицины, быстро превращающейс€ в "предпри€тие общественного пользовани€", в котором правительственные учреждени€, некоммерческие больницы, а также полугосударственные учреждени€ (такие, как √олубой крест в —оединенных Ўтатах) плат€т по счетам, в то врем€ как решени€ по конкретным закупкам принимаютс€ индивидуально, то есть врачами. Ќасколько успешна будет его стратеги€ в будущем, сказать трудно, так как она была отработана и апробирована только в 1965 году, то есть незадолго до его ухода в отставку. Ќо, насколько мне известно, его организаци€ была единственной крупной фармацевтической компанией, котора€ продумывала свои стратегию, ценообразование, сбыт и контакты исход€ из международной конъюнктуры в области здравоохранени€.

ƒалеко не каждый руководитель способен решить хот€ бы одну задачу такого масштаба в течение всей своей карьеры. –уководитель же, о котором мы говорим, решил сразу три крупнейшие задачи и сумел основать сильную международную организацию, укомплектованную квалифицированным персоналом. ”далось все это ему только потому, что он решал каждую задачу в отдельности в определенный период времени.

“аков "секрет" людей, которым удаетс€ выходить победител€ми в решении множества сложных задач. ¬Ц определенный период времени они занимаютс€ чем-то одним. ƒела€ все по пор€дку и последовательно, они затрачивают гораздо меньше времени, чем большинство из нас.

» часто бывает так, что большие трудозатраты не выражаютс€ в достигнутых результатах. Ёто происходит с людьми, которые не могут правильно рассчитывать врем€, необходимое дл€ выполнени€ отдельной задачи. “акие люди всегда надеютс€ на то, что все пойдет правильно. Ћюбому опытному управл€ющему известно, что это пустые надежды. ¬сегда случаютс€ какие-то неожиданности. ≈динственное, чего можно с уверенностью ожидать, так это неожиданности, которые чаще всего непри€тные. »менно поэтому эффективные управл€ющие всегда предусматривают определенный запас времени сверх действительно необходимого. “ипичный (то есть недостаточно эффективный) управл€ющий посто€нно спешит и поэтому чаще опаздывает. Ёффективные управл€ющие предпочитают не гнать изо всех сил. ќни устанавливают дл€ себ€ приемлемый темп, но сохран€ют его до конца дистанции. Ќаконец, типичный управл€ющий стараетс€ делать несколько вещей сразу. ѕоэтому у него никогда нет минимально необходимого количества времени ни на одну из задач своей программы. ≈сли решение хот€ бы одной задачи заканчиваетс€ неудачей, то, скорее всего, рушитс€ вс€ программа.

’орошие управл€ющие знают, что им необходимо сделать очень многое, и притом на самом высоком уровне. „тобы достичь этого, они концентрируют врем€ и силы, как свои собственные, так и всей организации, на выполнение чего-то одного в отдельный период времени. ќни также начинают с решени€ первоочередных задач.

 

»«Ѕј¬Ћ≈Ќ»≈ ќ“ ѕ–ќЎЋќ√ќ

 

ѕрежде чем концентрировать силы в одном направлении, эффективные управл€ющие стараютс€ избавитьс€ от прошлого, которое перестало быть продуктивным. ќни периодически пересматривают npoграммы своей де€тельности и де€тельности своих сослуживцев, задава€ при этом вопрос: "≈сли мы до сих пор этого не делали, то стоит ли заниматьс€ этим теперь?" ≈сли ответ отрицательный, то они сокращают или вообще прекращают работы в данном направлении. ѕо крайней мере управл€ющие стараютс€ делать так, чтобы не вкладывать дополнительные ресурсы в уже непродуктивные отрасли. «атем все важнейшие средства, и в частности скудные человеческие ресурсы, которые были задействованы в выполнении задач вчерашнего дн€, немедленно переключаютс€ на перспективные направлени€.

”правл€ющие, независимо от того, хот€т ли они этого или нет, посто€нно т€нут за собой прошлое. ¬прочем, это неизбежно. ƒень сегодн€шний Ц это всегда результат действий и решений, прин€тых вчера. „еловек, какое бы положение он ни занимал, не в состо€нии предугадывать будущее. ¬черашние действи€ и решени€, какими бы смелыми и мудрыми они ни были, неизбежно превращаютс€ в сегодн€шние проблемы, кризисы и недоразумени€. ќднако особенностью работы управл€ющего в любой организации €вл€етс€ передача сегодн€шних ресурсов будущему. Ёто значит, что каждый управл€ющий посто€нно должен удел€ть врем€, примен€ть силы и изобретательность на корректировку вчерашних действий и решений, как собственных, так и своих предшественников. »менно на это уходит гораздо больше времени, чем на выполнени€ каких-либо других задач.

Ќо можно по крайней мере попытатьс€ ограничить свою зависимость от прошлого путем сокращени€ "перешедших по наследству" бесперспективных видов де€тельности и задач.

Ќи дл€ кого не представл€ет трудности полностью отказатьс€ от €вно неудачных решений и действий. ќни устран€ют сами себ€. ¬месте с тем успехи прошлого надолго переживают свою полезность. ≈ще большую опасность представл€ют собой виды де€тельности, которые, несмотр€ на всю свою перспективность, не принесли желаемых результатов. ќни подчас "греют самолюбие начальника" (о чем € писал в своих других работах) и поэтому неприкосновенны. Ќо если их не сокращать, и притом беспощадно, то они обескров€т всю организацию.

  сожалению, в бесплодных попытках довести до "успешного завершени€" подобные дела растрачивают себ€ наиболее способные люди.

 ажда€ организаци€ подвержена таким недугам, но особенно отчетливо они про€вл€ютс€ в правительственных органах. ѕравительственные программы и направлени€ де€тельности устаревают так же быстро, как и программы и направлени€ де€тельности других учреждений. “ем не менее они не только рассматриваютс€ как вечные, но и вплетаютс€ в саму структуру посредством норм гражданской службы и немедленно станов€тс€ неотъемлемой частью администрации с их собственным представительством в законодательной власти.

Ёто было не так опасно в то врем€, когда система правительства —Ўј была не такой громоздкой и не играла значительной роли в общественной жизни, как например, до 1914 года. —овременное правительство не может позволить себе направл€ть энергию и ресурсы на вчерашний день. Ќесмотр€ на это, по меньшей мере половина управлений и учреждений федерального правительства —оединенных Ўтатов либо регулируют то, что в регулировании не нуждаетс€ (например,  омисси€ по торговле между штатами направл€ет все свои усили€ на защиту общества от монополии железных дорог, которой не существует уже более тридцати лет), либо они ориентируютс€ (что более всего характерно дл€ сельскохоз€йственной программы) на самолюбие политиков и прилагают усили€ в тех направлени€х, которые по замыслу должны давать положительные результаты, но на самом деле их не принос€т.

—уществует серьезна€ необходимость в выработке нового принципа эффективного управлени€, при котором каждый закон, каждое учреждение и кажда€ правительственна€ программа рассматриваютс€ как временные и автоматически тер€ющие свою актуальность по истечении определенного срока (например, дес€ти лет), за исключением тех случаев, когда они специально пролонгируютс€ на законном основании после их Цтщательного исследовани€, при глубоком анализе достигнутых результатов и решенных проблем.

¬ 1965 Ц 1966 гг. президент ƒжонсон отдал распор€жение провести подобное исследование в отношении всех правительственных учреждений и программ, стрем€сь использовать принцип "проверки программ", разработанный министром обороны ћакнамарой с целью избавить военное ведомство от традиционных, но устаревших и непродуктивных видов де€тельности. “акое меропри€тие €вл€етс€ необходимым и важным шагом вперед. Ќо оно не приведет ни к каким результатам до тех пор, пока мы придерживаемс€ мнени€, что все программы работают вечно, если не доказано, что они изжили себ€. ќднако необходимо руководствоватьс€ другим принципом, а именно: "¬се программы изживают себ€ и должны быть свернуты, если не доказано, что они все еще продуктивны и необходимы". ¬ противном случае современное правительство, ограничивающее общество бесконечными нормами, законами и формальност€ми, будет задавлено своим собственным весом.

Ќо до тех пор, пока правительство подвержено организационному разбуханию, ни одна организаци€ не может быть застрахована от этой болезни. –аботник крупной корпорации, который громче всех жалуетс€ на бюрократизм в правительстве, в стенах собственной организации может способствовать разного рода "проверкам", которые ничего не провер€ют, множеству исследований, которые лишь прикрывают его нежелание принимать ответственные решени€, а также раздуванию штатов за счет работников, специально занимающихс€ этими исследовани€ми и "проверками". —ам же он, скорее всего, будет продолжать тратить свое врем€ и врем€ ведущих специалистов на выпуск устаревшей продукции, тем самым обрека€ на голодный паек перспективную продукцию недалекого будущего. ”ниверситетский профессор, который не жалеет слов дл€ высказывани€ возмущени€ "ужасающей расточительностью большого бизнеса", может одновременно про€вл€ть удивительную настойчивость в продлении жизни устаревшей дисциплине, включа€ ее в об€зательную программу.

”правл€ющий, который хочет быть эффективным сам и сделать эффективной свою организацию, должен внимательно отслеживать все программы, все направлени€ де€тельности, все задани€. ќн должен посто€нно себ€ спрашивать: "—тоит ли этим заниматьс€?", и если вы€снитс€, что не стоит, то тут же избавл€тьс€ от балласта, с тем чтобы сконцентрировать усили€ на тех задачах, которые, при условии их успешного решени€, повыс€т результаты его собственной де€тельности и показатели предпри€ти€ в целом.

ѕрежде всего отказываетс€ от старых задач и уже затем начинает работать в новом направлении. Ёто совершенно необходимо дл€ того, чтобы "держать вес" организации, в которой он работает. Ѕез этого организаци€ очень скоро тер€ет форму, цельность и управл€емость. ќрганизации всегда должны быть такими же подт€нутыми и мускулистыми, как биологические организмы.

Ќо, как известно каждому управл€ющему, ничто новое не даетс€ сразу. ¬едь продвижение всего ново-гсг всегда св€зано с массой проблем. ≈сли начинанию не обеспечить надлежащую страховку на вс€кий случай, то оно будет обречено на неудачу с самого начала. Ќаиболее действенным средством поддбржки нового служат сами люди, которые доказали свою результативность. ќни всегда зан€ты больше, чем положено. ƒл€ успешного решени€ новых задач следует освобождать наиболее ценные кадры от всего лишнего.

¬ариант, при котором дл€ выполнени€ новых задач подбираютс€ новые люди, слишком рискован. Ќовых работников набирают дл€ отработки и продвижени€ уже существующей де€тельности. Ќачинать что-то новое следует вместе с людьми, качества которых не вызывают сомнени€, то есть с теми, кто имеет большой опыт работы в данной организации. — каждой новой задачей приходитс€ рисковать (даже если другие люди раньше выполн€ли ее), и поэтому опытный и умелый управл€ющий по возможности не будет увеличивать риск, нанима€ малознакомых работников со стороны. Ќа собственном т€желом опыте он знает, что очень часто люди, казавшиес€ гени€ми на какой-то другой работе, оказывались ни к чему не способными спуст€ полгода после того, как стали работать "на него".

ќрганизаци€м необходимо врем€ от времени обновл€тьс€ новыми людьми со свежими взгл€дами. ѕередвига€ с места на место старые кадры, люба€ организаци€ покрываетс€ налетом косности и изолированности. ¬ то же врем€ неразумно поручать вновь прин€тым работникам задани€, св€занные с высокой степенью риска. Ќа должность управл€ющего высшего звена или руководителем нового важного направлени€ должны назначатьс€ проверенные люди. Ќовых людей можно ставить на должности чуть ниже высших и поручать им руководство уже апробированной де€тельностью.

—истематическое избавление от старого €вл€етс€ единственным средством внедрени€ нового. Ќи в одной из известных мне организаций не наблюдаетс€ недостатка идей. ћы не испытываем проблем, св€занных с "творческими помыслами". Ќо только весьма незначительна€ часть организаций может воплощать свои достойные идеи в нечто практическое. ¬се слишком поглощены решением задач вчерашнего дн€. —тимулирование творческого подхода с большим успехом удаетс€ даже в самых ограниченных, проникнутых бюрократическим духом структурах, где регул€рно проводитс€ проверка программ и видов де€тельности на их актуальность и где прекращаетс€ люба€ неплодотворна€ де€тельность.

 омпании "ƒюпон" удаетс€ оставить позади себ€. многие другие крупнейшие химические предпри€ти€ во многом благодар€ тому, что она перестает выпускать определенный продукт или использовать какой-то процесс до того, как по€вл€ютс€ признаки их устаревани€. "ƒюпон" не вкладывает ограниченные людские и финансовые ресурсы в защиту вчерашнего дн€. ћногие предпри€ти€, как химические, так и другие, руководствуютс€ иными принципами: "¬сегда найдетс€ рынок дл€ продукции нашей доброй старой фирмы", "Ѕлагодар€ этой продукции стала возможной де€тельность нашей компании, и мы считаем своим долгом обеспечить ее достойным рынком" и т.п.

»менно такие компании чаще всех посылают своих руковод€щих работников на семинары по творческому подходу к решению задач и одновременно жалуютс€ на отсутствие новых продуктов. ” компании "ƒюпон" не остаетс€ времени ни на то, ни на другое, так как она всецело зан€та изготовлением и сбытом своей посто€нно обновл€ющейс€ продукции.

ѕравило, согласно которому необходимо отбрасывать старое, чтобы дать дорогу продуктивному новому, имеет универсальное значение. ћожно допустить, что мы еще долго бы ездили в дилижансах, национализированных, хорошо субсидируемых и поддерживаемых широкими научными программами по "переподготовке лошадей", если где-то в 1825 году уже существовало бы ћинистерство транспорта.

 

ѕ–»ќ–»“≈“џ

 

¬сегда имеетс€ гораздо больше перспективных задач, чем времени, необходимого дл€ их решени€. ¬ таком же соотношении наход€тс€ благопри€тные возможности и люди, способные успешно их использовать. Ќаконец мы никогда не испытываем недостатка в многочисленных проблемах и кризисах.

»менно поэтому очень важно определ€ть, какие должны быть решены в первую очередь, а какие оставлены на "потом", как имеющие меньшее значение. ¬опрос всего лишь в том, кто принимает решени€ Ц управл€ющий или обсто€тельства? “ак или иначе, задачи подгон€ютс€ под имеющеес€ врем€, а благопри€тные возможности реализуютс€ по мере по€влени€ способных на это людей.

≈сли же обсто€тельства, а не управл€ющий, принимают решение, то задачи, скорее всего, так и останутс€ нерешенными. ѕотому что в этом случае не найдетс€ времени на реализацию наиболее трудной из них. Ќи одну задачу нельз€ считать решенной, пока она не станет частью действи€ и поведени€ организации. Ёто почти всегда означает, что ни одну задачу нельз€ считать выполненной, если другие люди не про€в€т личной заинтересованности в ее решении, не найдут новые пути выполнени€ старых работ, не воспримут новой де€тельности и вообще не преврат€т задуманный руководителем проект в свою повседневную де€тельность. ≈сли же этим пренебрегать из-за недостатка времени, то все усили€ будут затрачены впустую. ¬ результате окажетс€, что управл€ющему не удалось выбрать приоритетные направлени€.

ƒругим результатом уступки обсто€тельствам при выборе приоритетов может стать невыполнение работ в высших эшелонах власти. “акую работу будут откладывать, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. ќбсто€тельства же всегда предпочитают день вчерашний. ¬ частности, высшее руководство, которое кивает на об-' сто€тельства, волей-неволей будет манкировать работой, неподвластной никому другому. ќно не будет обращать внимани€ на то, что делаетс€ за пределами данной организации. “аким образом, это руководство потер€ет св€зь с реальностью, от которой во многом зависит достижение положительных результатов. ќбсто€тельства всегда склонны про€вл€ть себ€ наиболее отчетливо внутри организации. ќни всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное.

Ќо установление приоритетов Ц это еще не самое главное. Ѕолее того, это довольно просто сделать и под силу буквально каждому. ѕричина, по которой почти нет управл€ющих, способных концентрироватьс€, лежит в сложности определени€ задач "второго плана", то есть не первой важности, и их последовательного воплощени€ в жизнь.

Ѕольшинство управл€ющих на своем собственном опыте убедились, что задачи, отложенные на "потом", реализуютс€ очень не скоро, если вообще будут когда-нибудь решены. ƒл€ немногих управл€ющих нет ничего более т€желого, чем возвращение к когда-то отложенной задаче. ¬ этих случа€х бывает очень трудно правильно распределить врем€, тогда как временной фактор €вл€етс€ одним из важнейших элементов, определ€ющих успех любого действи€. «аниматьс€ тем, что было актуально п€ть лет назад,Ц верный путь к провалу.

¬ отличие от сюжетов викторианских романов, никогда не бывают счастливы люди, поженившиес€ в возрасте двадцати одного года, затем расставшиес€, а потом снова обретшие друг друга примерно через двадцать лет. ¬ступившие в брак двадцатилетними, мужчина и женщина имеют возможность совместно учитьс€ жизни, в то врем€ как по прошествии многих лет каждый человек мен€етс€ и вырабатывает свои собственные устои и привычки.

≈сли человек, который в юности мечтал стать врачом, но в силу обсто€тельств был вынужден зан€тьс€ бизнесом, в п€тидес€тилетнем возрасте решит вернутьс€ к своей первой любви и поступить в медицинский институт, то он имеет мало шансов его окончить, не говор€ уже о том, чтобы стать насто€щим врачом. ќн может добитьс€ успеха при наличии экстраординарной мотивации, как, например, сильных религиозных убеждений стать медицинским миссионером. ¬ иных случа€х сами предметы и необходимость зубрежки покажутс€ ему утомительными, а медицинска€ практика Ц однообразной и скучной.

—ли€ние компаний, которое выгл€дело уместным лет шесть или семь назад, но отложенное потому, что директор одной из них не хотел играть роль второй скрипки при президенте, вр€д ли окажетс€ удачным "браком" по прошествии стольких лет, даже если несговорчивый руководитель одной из компаний ушел в отставку.

ќпасение того, что любое отложенное дело может оказатьс€ заброшенным навсегда, заставл€ет управл€ющих опасатьс€ откладывать дела. ƒаже если они вид€т, что та или ина€ задача не €вл€етс€ первоочередной, они посчитают рискованным отодвинуть ее на второй план. ƒействительно, задача, отложенна€ на "потом" в одной компании, может быть с блеском решена в другой и даже решить исход конкурентной борьбы. Ќет никакой гарантии того, что определенный участок де€тельности, проигнорированный политическим или административным де€телем, не превратитс€ в острейшую и опаснейшую политическую проблему.

“ак, например, ни президент Ёйзенхауэр, ни президент  еннеди не придавали первоочередного значени€ гражданским правам. ѕрезидент ƒжонсон, прид€ к власти, считал проблему ¬ьетнама второстепенной (как, впрочем, и все международные дела как таковые). (¬ значительной степени это объ€сн€ет резко отрицательное отношение к нему со стороны либералов, которые ранее поддерживали его изначальную ставку на "войну с бедностью", но обсто€тельства вынудили его сменить приоритеты.)

”становление второстепенных задач Ц зан€тие малопри€тное. ¬едь кажда€ второстепенна€ проблема может быть приоритетной у кого-то другого. √ораздо легче составить аккуратный список первоочередных задач и параллельно старатьс€ делать "все понемногу". “акой вариант устраивает всех. Ќо его единственный недостаток в том, что он не приносит сколько-нибудь существенных результатов.

ћожно очень долго распростран€тьс€ на тему анализа приоритетов. Ќо все дело в том, что при определении первоочередных и второстепенных задач основным инструментом €вл€етс€ не благоразумный анализ, а такое качество, как смелость.

»менно смелость, а не анализ, диктует по-насто€щему важные правила определени€ приоритетов:

ќриентируйтесь на будущее, а не на прошлое.

 онцентрируйтесь на возможност€х, а не на проблемах.

¬ыбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.

—тавьте дл€ себ€ высокие цели, которые позвол€ют круто изменить ситуацию, а не такие, которые "надежны" и легко достижимы.

ћногие изыскани€ ученых показывают, что достижени€ (по крайней мере не на уровне Ёйнштейна, Ќильса Ѕора или ћакса ѕланка) в меньшей степени завис€т от способности проводить исследовани€, чем от смелого использовани€ благопри€тных ситуаций и возможностей. “е ученые-исследователи, которые основывают свою работу на наибольшей веро€тности достижени€ скорейшего успеха и не став€т своей целью бросить вызов важной проблеме, чаще всего не достигают нужных высот. ќни будут оставатьс€ учеными "второго р€да", выполн€ющими свои функции, но не открывающими новых законов природы и не создающими теорий, которые впоследствии будут названы их именами. «начимые достижени€ сопутствуют тем, кто сообразует приоритетные направлени€ в исследовани€х с имеющимис€ возможност€ми и рассматривает все остальные критерии как ориентировочные, а не как определ€ющие факторы.

јналогично этому, в бизнесе успеха добиваютс€ не те компании, которые стрем€тс€ разработать новые виды продукции на уже существующей организационной и технической основе, а те, которые нацелены на внедрение новых технологий и видов производств.  ак правило, внедрение чего-то нового в ограниченном радиусе действий сопр€жено с таким же риском, сложностью и неопределенностью, как если бы это внедрение касалось большого охвата действий.' √ораздо более продуктивно превращать возможность в результаты, а не разрешать проблемы, которые лишь сохран€ют равновесие, достигнутое в прошлом.

Ќеобходимо пересматривать приоритеты и второстепенные задачи в свете современности. Ќапример, ни один американский президент не смог твердо придерживатьс€ своих изначальных приоритетных направлений, так как обсто€тельства диктовали прин€тие решений сообразно возникшей ситуации. ¬ действительности получаетс€ так, что выполнение приоритетных задач само по себе мен€ет приоритеты.

ƒругими словами, не позволит себе отвлекатьс€ от решени€ той задачи, на которой он сконцентрирован в данный момент. «атем он оценивает ситуацию и принимаетс€ за решение следующей задачи, котора€ теперь приобретает первостепенное значение.

 онцентраци€ или, иными словами, мужество нав€зывать времени и событи€м свою собственную волю и заниматьс€ тем, что наиболее значимо и актуально,Ц вот единственна€ возможность управл€ющего стать подлинным хоз€ином времени и обсто€тельств, а не их рабом.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-11-23; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 317 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—амообман может довести до саморазрушени€. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

791 - | 645 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.066 с.