Правильные взаимоотношения

 

Если работникам управления удается установить хорошие отношения в своих организациях, то это не потому, что у них есть "талант обращения с людьми". Это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими они нацелены на вклад в общее дело. Именно поэтому эти взаимоотношения продуктивны, – а это и является единственно верным определением "хорошие человеческие отношения". Выражение теплых чувств и приятные слова будут бессмысленны и даже лицемерны, если не будет существовать общей направленности на выполнение определенной работы. С другой стороны, возникающие время от времени словесные перепалки не являются серьезной помехой во взаимоотношениях людей, если они стремятся к достижению общих результатов и решению поставленных перед всеми задач.

Если бы меня попросили назвать известных мне людей, преуспевших в сфере межличностных отношений, я бы назвал трех: генерала Джорджа Маршалла, начальника штаба армии США во время второй мировой войны, Альфреда Слоуна, "руководителя компании "Дженерал моторс" (начало двадцатых годов–середина пятидесятых), и его ближайшего помощника и партнера Николаев Дрейштадта. Последний известен тем, что в самый разгар депрессии превратил неприметную машину "Кадиллак" в роскошный лимузин. Если бы не его неожиданная кончина сразу после окончания войны, он вполне бы мог занять кресло президента этой компании где-то в середине пятидесятых годов. Эти люди разительно отличались друг от друга:

Маршалл был "профессиональным солдатом", суровым, целеустремленным и в то же время обаятельным; Слоун был прирожденным "администратором", скупым на эмоции, вежливым и достаточно замкнутым; Дрейштадт отличался дружелюбием, задором и напоминал старого немецкого ремесленника. Но их объединяло то, что каждый из них вызывал глубокую преданность и даже привязанность у тех, кто работал вместе с ними. Все трое, и каждый по-своему, строили свои отношения с сотрудниками, ориентируясь на вклад в свою организацию. В силу своей специфики все трое находились в тесном контакте с людьми, служившими предметом их пристального внимания и анализа. Все трое принимали радикальные решения, касающиеся непосредственно "людей", но ни один из них особо не беспокоился о "межличностных отношениях". Они просто воспринимали их как само собой разумеющееся.

Сконцентрированность на вкладе предполагает четыре главных условия эффективных взаимоотношений:

– коммуникация,

– коллективная деятельность,

– саморазвитие и

– развитие других.

1. Коммуникация находится в центре внимания специалистов в области управления уже более двадцати лет. В любых крупных современных организациях, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, армия или больница, коммуникация рассматривается как важнейший параметр их функционирования.

Результаты, достигнутые в области коммуникации, пока достаточно скромны. Коммуникация, или, иначе говоря, взаимопонимание в общении между людьми, находится на том же низком уровне, на котором она была двадцать или тридцать лет назад, когда впервые осознали ее роль в современной организации. Только теперь мы начинаем понимать, почему огромные усилия, направленные на достижение адекватной коммуникации, не производят должных результатов.

Традиционно коммуникативные отношения строились по нисходящей, то есть от руководства к исполнителям, от начальника к подчиненному. Но дело в том, что правильные коммуникативные отношения на этой основе просто невозможны. Это нам удалось определить в процессе наших исследований в области восприятия и теории коммуникации.

Чем с большим усердием старается начальник довести что-то до сведения своего подчиненного, тем больше вероятность того, что последний воспримет это в искаженном виде. Иными словами, он услышит то, что хочет услышать, а не то, что ему сказали на самом деле.

Управляющие же, которые берут на себя ответственность за достижение поставленной цели в своей собственной работе, как правило, требуют ответственного отношения к ней и от своих подчиненных. Они как бы постоянно обращаются к своим работникам с вопросами: "За какие результаты вы отвечаете передо мной, вашим начальником, и перед всей организацией в целом?", "Как можно использовать ваши знания и способности с наибольшей эффективностью?" В этом случае коммуникация становится не только возможной, но и действенной.

Если подчиненный тщательно продумает, а потом представит свое мнение относительно того вклада, которого от него ожидают, то у начальника появляется возможность судить о целесообразности этого вклада.

Из своего собственного опыта мне известно, что цели, которые ставят перед собой сами подчиненные, практически никогда не отвечают запросам руководителя. Подчиненные видят реальность совершенно другими глазами. Чем больше у них способностей, чем большую ответственность они готовы на себя взять, тем больше их восприятие реальности, ее возможностей и потребностей отличается от мнения их руководителя или организации. Эти расхождения могут быть достаточно явственны.

Чье мнение более правомочно в таких ситуациях, как правило, не так уж важно. Главное то, что таким образом создаются условия для осмысленной коммуникации.

2. Сфокусированность на вкладе ведет к появлению коммуникационного разнообразия и делает возможным коллективный труд.

Вопрос типа "Кто должен использовать результаты моей работы для того, чтобы сделать их эффективными?" немедленно выявляет значимость человека в коллективе, независимо от того, принадлежит ли он к руководящему составу или является рядовым работником. Этот вопрос лежит в основе организации. Ведь эффективная работа предполагает труд группы людей, обладающих различными знаниями и навыками. Эти люди должны работать вместе на добровольной основе, согласно логике ситуации и требованиям задания, а не в силу формальной юридической структуры и субординации.

Например в больнице, этой одной из самых сложных современных структур, самые разные представители медицинского персонала (медсестры, диетологи, терапевты, рентгенологи, фармакологи, патологи и т. д.) работают все вместе над лечением одних и тех же больных с минимальным руководством и контролем со стороны других. В то же время они работают вместе ради общей цели и в соответствии с общим планом действий – предписаниями лечащего врача. В организационном плане, каждый из вышеперечисленных работников подотчетен своему собственному начальнику. Каждый из них действует по своей специальности и в своей области знаний, то есть является профессионалом. Но каждый из этих профессионалов информирует своих коллег по больнице о конкретной ситуации, состоянии и потребностях конкретного больного. В противном случае их усилия принесут больше вреда, чем пользы.

В тех больницах, где концентрация на конкретном вкладе по существу является основой деятельности, достижение коллективизма практически не представляет трудности. В других же такой коммуникационной разветвленности и такого хорошего коллектива может и не быть, несмотря на лихорадочные усилия по налаживанию коммуникации и координации путем всевозможных комитетов, конференций, бюллетеней, поучений и т. д.

Типичное современное учреждение сталкивается с такими организационными проблемами, которые невозможно разрешить с помощью традиционных теорий и подходов. Работники, выполняющие интеллектуальные задания, должны профессионально относиться к своим конкретным областям знаний. Они должны считать себя ответственными за собственную компетентность и уровень работы. С точки зрения формальной организации они должны ощущать себя частью единого целого с точки зрения своих особых функций, будь то биохимия или уход за больными, что же касается управления другими людьми – их подготовка, загрузка, оценка и продвижение, – то главное значение имеет здесь выполнение их конкретных обязанностей. Но в своей работе они во все большей степени должны действовать как ответственные члены коллектива, объединенного конкретной задачей и состоящего из людей, выполняющих в нем самые разные функции.

Направленность на эффективный вклад сама по себе не способствует принятию организационных решений. Однако она приводит к пониманию задач, в том числе и в области коммуникации, решение которых делает результативной даже несовершенную организацию.

Коммуникация между работниками интеллектуальных профессий приобрела совершенно иные формы в результате компьютерной революции в информатике. На протяжении веков основной проблемой было, как добиться "коммуникации" путем "информации". В силу того, что информация обрабатывалась и передавалась людьми, она всегда искажалась в процессе коммуникационных контактов. Информация зависела от индивидуальных мнений, впечатлений, комментариев, оценок и т. д. В настоящее время мы живем в условиях, когда информация все более деперсонифицируется и лишается коммуникационного содержания. Иными словами, появляется чистая информация.

Теперь перед нами стоит несколько другая проблема: проблема установления необходимого минимума коммуникационности, с тем чтобы мы понимали потребности друг друга, а также цели, видение ситуации и методы работы. Сама информация этого не дает. Эти сведения передаются только в результате прямых контактов – при помощи голоса или письменного слова.

Чем глубже мы автоматизируем процесс обработки информации, тем больше возникает возможностей для эффективной коммуникации.

3. Индивидуальное саморазвитие в значительной мере зависит от сконцентрированности на вкладе в общее дело.

Человек, задающий себе вопрос типа "Какой самый важный вклад я могу внести в деятельность данной организации?", на самом деле спрашивает следующее: "В каком направлении я должен развиваться?", "Какие знания и навыки мне нужно приобрести для того, чтобы быть способным внести этот вклад?", "Сколько усилий мне потребуется?", "Какие параметры я должен для себя установить?"

4. Управляющий, сконцентрированный на личном вкладе, стимулирует развитие других – подчиненных, коллег, начальников. Он устанавливает не свои личные параметры в работе, а те, что основаны на требованиях данного задания. В то же время эти параметры предполагают необходимость самоусовершенствования, так как они являются условием высоких устремлений, направленных на достижение амбициозных целей.

Нам очень мало известно о потенциале саморазвития. Но мы знаем одно: люди вообще, и работники интеллектуального труда в частности, растут по мере предъявления требований к самим себе. Они растут в соответствии с конечными целями. Если они предъявляют к себе заниженные требования, то их развитие останавливается. Если же они требовательны к себе, то достигают замечательных успехов, не зря затрачивая при этом усилия, большие, чем те, которые растрачивают другие люди.

 

ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ

 

Жизнь управляющего связана со многими совещаниями, докладами и презентациями. Они являются оперативными инструментами в его обычной деятельности. Они же отрывают у него значительную часть времени, даже если он преуспевает в его анализе.

Эффективные управляющие знают, что им следует ждать от совещания, доклада или презентации, а также и то, какую цель должны преследовать такие мероприятия. Они спрашивают себя: "Почему мы собираем это совещание?", "Хотим ли мы выработать какое-то решение, сделать сообщение или же выяснить направление нашей деятельности?" Они обычно настаивают на том, чтобы содержание таких совещаний, докладов или презентаций тщательно обдумывалось и заранее доводилось до сведения участников. Они настаивают на том, чтобы каждое совещание приносило конкретную пользу и продвигало решение поставленных задач.

Человек, нацеленный на повышение эффективности, всегда заранее оговаривает задачу того или иного совещания. Он делает все возможное, чтобы оно отвечало поставленным требованиям. Он не допустит превращения совещания в пространный обмен "замечательными идеями". Одновременно он старается сделать так, чтобы оно не превратилось в изложение точки зрения какого-то одного участника, а стимулировало бы мыслительный процесс всех присутствующих. В конце совещания знающий руководитель возвращается к повестке дня и сравнивает, насколько решения совещания отвечают поставленным целям.

Имеются и некоторые другие правила повышения продуктивности совещаний. Следует, например, помнить об очевидном, но часто пренебрегаемом правиле, что можно вести совещание и слушать то, о чем говорят, или самому принимать участие и выступать – совмещать эти два принципа нельзя. Вместе С тем концентрация на конкретную цель, на вклад с самого начала, остается ключевым правилом.

Сконцентрированность на вкладе, на достижении нейтрализует одну из основных проблем, стоящих перед управляющим, а именно: путаницу и беспорядочность событий, которые затушевывают истинный смысл происходящего. Направленность на вклад вносит организующий принцип. Она придает событиям более осмысленный характер.

Эта направленность превращает одно из слабых звеньев (присущих функциям управляющего) – его зависимость от других людей, от организации, в которой он работает, – в источник роста. Целенаправленная работа способствует возникновению духа коллективизма.

Наконец такая позиция управляющего приводит к преодолению соблазна замыкаться в рамках своей организации. Она заставляет выйти за пределы организации, направить свои усилия вовне, то есть на достижение результатов, касающихся данной организации в целом. Эта позиция способствует наведению контактов с внешними агентами, будь то рынки, клиенты, пациенты и т. д.

Ориентированность на вклад, на достижение – это путь к эффективности.