Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


√лава 16. ќсновы проектировани€ организационных структур 2 страница




┌──────────────────────────────┐

│ –аботники (исполнители) │

└──────────────────────────────┘

 

–ис. 16.9

 

Ёта схема оказываетс€ удобной дл€ изучени€ таких базовых пон€тий, как "вертикальное разделение де€тельности менеджмента" и "уровни властных полномочий". ќднако дл€ выделени€ основных частей и вы€влени€ принципов построени€ организации в целом эта схема непригодна.

 

ѕример. ћожно ли указать, к какой части данной диаграммы следует отнести должностную позицию директор заводской столовой? ќчевидно, что эта должность соответствует позиции руководител€ первичного уровн€, но в таком случае приходитс€ отдельно разъ€сн€ть, что сотрудники, подчиненные директору столовой, относ€тс€ не к основным работникам завода, а к вспомогательному персоналу и т.п.

 

ƒл€ более нагл€дного и дифференцированного объ€снени€ роли и места каждого элемента в общей организационной структуре в данной главе будет использоватьс€ подход к построению диаграмм, предложенный √. ћинцбергом <1>. ¬ыбор этого подхода обусловлен не его исключительностью и уникальностью, а простотой и удобством использовани€ дл€ объ€снени€ принципов построени€ организаций. ¬ самом общем случае структура организации может быть представлена схемой, приведенной на рис. 16.10.

--------------------------------

<1> ћинцберг √. —труктура в кулаке: создание эффективной организации / ѕер. с англ. —ѕб.: ѕитер, 2011.

 

ѕ€ть частей организации по √. ћинцбергу

 

┌─────────────────────┐

│ —тратегическа€ │

│ вершина │

└┼─────────┼─────────┼┘

┌───────────────┐ │┌────────┼────────┐│ ┌───────────────┐

│ <┼──┘│ \│/ │└──┼> │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

│ “ехноструктура│ │ —редн€€ лини€ │ │¬спомогательный│

│ │ │ │ │ персонал │

│ ─┼─ ─┼> <┼─ ─┼─ │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

└───────┼───────┘ └────────┼────────┘ └───────┼───────┘

┌─────── ────────────────────┼──────────────────── ───────┐

│ \│/ \│/ \│/ │

│ ќперационное €дро │

│ │

└─────────────────────────────────────────────────────────┘

 

–ис. 16.10

 

ќснову любой организации составл€ет персонал, выполн€ющий основные дл€ данной организации виды работ - основные операции. “аких сотрудников мы будем называть операторами или операционным €дром данной организации. Ќапример, операционное €дро автомобильного завода составл€ют рабочие, занимающиес€ сборкой автомобилей; основными операторами магазина €вл€ютс€ его продавцы; к операционному €дру университета относитс€ профессорско-преподавательский состав.  ак правило, операторы стрем€тс€ самосто€тельно координировать свою де€тельность, прибега€ к взаимным согласовани€м. ¬ небольших организаци€х с простыми цел€ми и технологи€ми этого часто оказываетс€ достаточно.

¬озрастание сложности и масштабов де€тельности требует привлечени€ пр€мого контрол€, осуществл€емого руководством организации. Ќа диаграмме (см. рис. 16.10) высшее руководство обозначаетс€ элементом "стратегическа€ вершина" <1>. ¬ысшее руководство обладает общими полномочи€ми по отношению ко всем сотрудникам организации. “акие полномочи€ подразумевают право принимать решени€, св€занные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действи€ми в кризисной ситуации и т.п.   стратегической вершине относ€тс€ такие позиции, как президент компании, генеральный директор, ректор (в вузе) и т.п.

--------------------------------

<1> ћинцберг также называет этот элемент апексом от лат. apex - вершина.

 

—тратегическа€ вершина отвечает за выполнение организацией ее миссии, а также за обслуживание потребностей лиц и структур, заинтересованных в эффективном функционировании организации и контролирующих ее извне (собственники, государственные органы, профессиональные объединени€ и т.п.).

ƒальнейшее усложнение организации влечет за собой увеличение числа менеджеров - построение системы регул€рного менеджмента <2>. ¬ результате в организации формируетс€ иерархи€ промежуточных полномочий между стратегической вершиной и операционным €дром, называема€ средней линией <3>.

--------------------------------

<2> –егул€рный менеджмент - это управление в классическом понимании это слова; введение дополнительного определени€ - "регул€рный" - означает построение четкой системы менеджмента.

<3> ¬ насто€щем учебнике будет использоватьс€ термин "средн€€ лини€" в отличие от варианта "срединна€ лини€", предложенного авторами перевода книги √. ћинцберга "—труктура в кулаке: создание эффективной организации".

 

¬ отличие от иллюстрации системы управлени€ в виде "пирамидки менеджмента" (см. рис. 16.9) на схеме "ѕ€ть частей организации" (см. рис. 16.10) отсутствует четкое деление на средний и первичный уровни менеджмента. –азумеетс€, эта графическа€ интерпретаци€ не указывает на то, что в работе руководителей среднего и низшего звеньев отсутствуют какие-либо различи€. Ќаличие на диаграмме объединенного элемента "средн€€ лини€" подчеркивает тот факт, что иерархии управлени€ реальных организаций редко бывают трехуровневыми (высший - средний - низший). „исло уровней управлени€ может достигать п€ти-шести и даже дес€ти - п€тнадцати. ѕоэтому, изуча€ организационные структуры с помощью диаграммы "ѕ€ть частей организации", мы будем предполагать, что внутри элемента "средн€€ лини€" может существовать сво€ иерархи€ регул€рного менеджмента.

  средней линии мы будем относить руководителей основных структурных подразделений организации: начальников цехов (на заводе), деканов факультетов (в вузе), директоров магазинов (в ритейле) и т.п. ћенеджеры средней линии по отношению к подчиненным сотрудникам обладают линейными полномочи€ми, которые включают задачи оперативного управлени€ де€тельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создани€ условий, необходимых дл€ выполнени€ людьми своих об€занностей, поддержани€ благопри€тного морально-психологического климата в коллективе и т.п.

 ак отмечалось выше, дальнейшее усложнение организации требует привлечени€ координационных механизмов, предполагающих введение различных стандартов. ќтветственность за стандартизацию трудовых процессов, качества и количества продукции и квалификации персонала обычно возлагаетс€ на специалистов аппаратных (штабных) структур, выполн€ющих административные (плановые, контрольные и т.п.) и аналитические функции.

Ќа рассматриваемой схеме (см. рис. 16.10) аналитики и сотрудники штабных подразделений выделены в так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. ѕредставители техноструктуры не принимают непосредственного участи€ в операционной де€тельности. ќни планируют, проектируют, контролируют и видоизмен€ют процессы, обучают задействованных в них сотрудников, но сами не €вл€ютс€ их участниками.   техноструктуре относ€тс€ инженеры по организации производства, специалисты отделов планировани€, обучени€ персонала, технико-нормировочных отделов, сотрудники, отвечающие за составление трудовых графиков и т.п.

”величение роли стандартизации в организации приводит к некоторому ослаблению контрол€ линейных менеджеров над операторами и усилению роли техноструктуры. ќбоснованна€ стандартизаци€, осуществл€ема€ техноструктурой, снижает значение пр€мого контрол€. Ќередко это приводит к тому, что р€довые сотрудники операционного €дра решают задачи, которые при отсутствии стандартов должны решать менеджеры.

ƒальнейшее развитие организации обычно сопровождаетс€ по€влением дополнительных штатных <1> подразделений, обслуживающих основные процессы.   ним относ€тс€ юридический отдел, служба охраны, столова€ на заводе, типографи€ и книжный магазин в университете и т.п. Ќа диаграмме эти подразделени€ представлены элементом "вспомогательный персонал". Ќекоторые вспомогательные подразделени€ могут быть настолько обособленными, что нередко воспринимаютс€ как "организации внутри организации", например книжное издательство университета.

--------------------------------

<1> ¬ данной главе не будут рассматриватьс€ аспекты передачи части вспомогательных функций на аутсорсинг. јутсорсинг (от англ. outsourcing) - использование внешнего источника (ресурса), передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейс€ в соответствующей области. ¬ отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый или эпизодический характер, на аутсорсинг обычно передаютс€ функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры компании на основе длительного контракта.

 

Ќа диаграмме "ѕ€ть частей организации" (см. рис. 16.10) сплошные стрелки указывают на линейные полномочи€ (линейные управленческие воздействи€), в то врем€ как пунктирными стрелками показаны функциональные (штабные) св€зи техноструктуры и вспомогательных подразделений с операторами и менеджментом.  ак правило, штабные сотрудники не обладают линейными полномочи€ми, т.е. не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенции, а лишь дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в прин€тии решений. ќднако на практике такое однозначное разграничение полномочий между линейными менеджерами и штабом сохран€етс€ не во всех организаци€х.

 

16.4. ќсновные организационные конфигурации

 

“ипы организационных структур. Ќесмотр€ на то что деление организационной структуры на элементы в известном смысле €вл€етс€ условным, все же можно определить уникальное вли€ние каждого из них на структуру и функционирование организации в целом (рис. 16.11). Ёто вли€ние необ€зательно приводит к немедленным и заметным результатам, но тем не менее сказываетс€ на процессах функционировани€ и развити€ организации со временем. –ассмотрим тенденции (стремлени€) каждого элемента.

 

¬ли€ние элементов организации

 

┌───────────────┐

│ —тремление │

│к централизации│

└───────────────┘

┌────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌────────────────┐

│ —тремление │ │—тремление к автономии│ │ —тремление │

│к стандартизации│ │ и ограниченной │ │ к взаимному │

│ процессов │ │ децентрализации │ │ согласованию │

└────────────────┘ └──────────────────────┘ └────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ —тремление к профессиональной координации, автономии и минимизации │

│ вли€ни€ администрации │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

–ис. 16.11

 

—тратегическа€ вершина стремитс€ к централизации управлени€, благодар€ которой она получает возможность сохран€ть контроль над прин€тием решений. Ёто становитс€ возможным, когда дл€ координации де€тельности используетс€ пр€мой контроль.

ћенеджеры средней линии заинтересованы в определенном уровне автономии, стрем€сь заимствовать часть властных полномочий у стратегической вершины и концентриру€ их в своих подразделени€х. ¬следствие этого менеджеры средней линии создают предпосылки дл€ последующего разделени€ структуры на рыночно-ориентированные организационные единицы (дивизионы).

ѕредставители операционного €дра стрем€тс€ снизить вли€ние администраторов и штабных менеджеров на свою де€тельность. –аботники стрем€тс€ действовать относительно автономно, обеспечива€ координацию за счет взаимных согласований и стандартизации квалификации, т.е. выступают за профессионализм.

“ехноструктура стремитс€ к стандартизации рабочих процессов и усилению своего вли€ни€ на операционное €дро и среднюю линию.

¬спомогательный персонал стремитс€ к доминированию взаимного согласовани€ и приобретает заметное вли€ние в организации в тех случа€х, когда вовлекаетс€ в процесс прин€ти€ решений.

¬озраст организации, текущие и стратегические цели ее де€тельности, а также услови€ внешней среды обусловливают выбор конкретного типа ее организационной структуры (организационной конфигурации). ѕри этом каждый тип структуры характеризуетс€ доминированием того или иного координационного механизма, а также преобладающим вли€нием того или иного элемента. ќчевидно, что эту же мысль можно выразить, использу€ обратную логическую последовательность: доминирование в организации того или иного координационного механизма, а также преобладающее вли€ние того или иного элемента приводит к формированию в организации конкретного типа организационной структуры (организационной конфигурации). ќднако эта организационна€ структура может в большей или меньшей степени отвечать требовани€м внешней среды и соответствовать цел€м организации.

Ќа основе сопоставлени€ доминирующих в организации координационных механизмов и ключевых элементов ее структуры можно выделить п€ть основных типов организационных структур (табл. 16.1).

 

“аблица 16.1

 

ќсновные типы организационных структур и их параметры <1>

 

ќрганизационна€ структура ќсновной координационный механизм  лючева€ часть организации
ѕроста€ структура ѕр€мой контроль —тратегическа€ вершина
Ѕюрократическа€ организаци€ —тандартизаци€ рабочих процессов “ехноструктура
ќрганизационна€ структура ќсновной координационный механизм  лючева€ часть организации
ѕрофессиональна€ организаци€ —тандартизаци€ квалификации ќперационное €дро
ƒивизиональна€ структура —тандартизаци€ выпуска —редн€€ лини€
јдхократи€ ¬заимное согласование ќперационное €дро, вспомогательный персонал

 

--------------------------------

<1> јдаптировано по: ћинцберг √. —труктура в кулаке: создание эффективной организации / ѕер. с англ. —ѕб.: ѕитер, 2011 (гл. 7. "ƒизайн как конфигураци€").

 

–ассмотрим параметры и услови€ функционировани€ основных типов организационных структур.

 

ѕроста€ структура организации

 

ѕроста€ организационна€ структура характеризуетс€ преобладанием пр€мого контрол€ над другими координационными механизмами, а ее ключевой частью €вл€етс€ стратегическа€ вершина - руководство организации. ѕростую организационную структуру можно изобразить следующей схемой (рис. 16.12).

 

ѕроста€ организационна€ структура

 

┌──────────────────────┐

│—тратегическа€ вершина│

└──────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────┐

│ ќперационное €дро │

└─────────────────────────────────────┘

 

–ис. 16.12

 

 ак видно, проста€ структура по праву носит такое название - она состоит всего из двух элементов: операционного €дра, выполн€ющего все основные и вспомогательные функции, и руководства, управл€ющего всей организацией в целом. ѕримерами организаций такого типа могут быть: маленький магазин или ресторан; мастерска€ по ремонту одежды и обуви; мини-пекарн€; молода€ фирма, занимающа€с€ производством бытовых изделий и т.п. ќсновной движущей силой таких предпри€тий €вл€етс€ энтузиазм и властные полномочи€ руководител€, который принимает на себ€ всю полноту ответственности.

ѕроста€ структура характеризуетс€ предельно высокой степенью централизации управлени€, так как ее система менеджмента зачастую представлена одним человеком - учредителем (владельцем) предпри€ти€. ќднако, несмотр€ на это, такую организацию следует относить к органическим структурам, поскольку степень формализации управлени€ и производственных отношений крайне низка. ÷ентрализаци€ власти позвол€ет организации быстро реагировать на любые событи€ во внешней среде. ќчевидно, что при доминировании пр€мого контрол€ в организаци€х такого типа значительную роль играет и взаимное согласование, позвол€ющее решать задачи неформализованными способами.

 

√овор€т гуру... ѕроста€ структура - сама€ рискованна€ из всех конфигураций. ќна зависит от здоровь€ и прихотей одного человека. ќдин сердечный приступ может буквально уничтожить главный координационный механизм организации.

√.ћинцберг

 

√руппирование работников в организационные единицы осуществл€етс€ по линейному <1> (реже - функциональному) принципу.  ак правило, все сотрудники напр€мую подчин€ютс€ руководителю организации.  оммуникации осуществл€ютс€ неформально и свод€тс€ в основном к общению между руководителем и остальными работниками. ѕроцесс прин€ти€ решений отличаетс€ гибкостью и носит преимущественно интуитивный характер. ≈сли потребность руководител€ во власти €вл€етс€ предельно выраженной и сохран€етс€ достаточно долго, то проста€ структура принимает формы автократической организации. ’аризматичный лидер на основе простой структуры способен выстроить так называемую харизматическую организацию.  лассическим примером управлени€ организацией ее собственником €вл€етс€ предпринимательска€ фирма.

--------------------------------

<1> „асто термины "проста€ организационна€ структура" и "линейна€ организационна€ структура управлени€" рассматриваютс€ как синонимы.

 

ѕростую структуру, как правило, имеют небольшие организации, работающие в простой, но динамичной внешней среде. ѕроста€ структура характерна дл€ большинства организаций, наход€щихс€ на этапе становлени€ <1>. ќднако многие малые предпри€ти€ сохран€ют простую структуру независимо от возраста.

--------------------------------

<1> —м. гл. 14 "∆изненный цикл организации" данного учебника.

 

Ѕюрократическа€ организаци€

 

 ак видно из табл. 16.1, доминирование в организации такого координационного механизма, как стандартизаци€ процессов, а значит, преобладание в управлении роли техноструктуры, приводит к формированию бюрократической организации <2>. “ака€ структура соответствует описанию бюрократической (механистической) организации, которое дал ћ. ¬ебер: стандартизированные об€занности и рабочие правила, формальна€ коммуникаци€, четка€ иерархи€ властных полномочий и т.п. ѕримерами современных бюрократических организаций €вл€ютс€ крупные заводы, почта, банки, государственные и муниципальные органы.

--------------------------------

<2> ¬ книге "—труктура в кулаке: создание эффективной организации" ћинцберг называет такие структуры механистической бюрократией, подчеркива€ классическое понимание этого феномена. ¬ более поздних работах (например, ћинцберг √. ћенеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / ѕер. с англ. ћ.: Ёксмо, 2009) предлагаетс€ термин "бюрократическа€ организаци€". «десь и далее мы будем использовать второй вариант.

 

√рафически така€ структура может быть проиллюстрирована схемой (рис. 16.13).

 

Ѕюрократическа€ организационна€ структура

 

┌────────────────────────────────┐

│ —тратегическа€ вершина │

└────────────────────────────────┘

/\ /\

┌─────────────────/ \┐ ┌───────────────┐ ┌/ \─────────────────┐

│ “ехноструктура │ │ —редн€€ лини€ │ │ ¬спомогательный │

│ │ │ │ │ персонал │

└─────────────────────┘ └───────────────┘ └─────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ ќперационное €дро │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

–ис. 16.13

 

 ак видно, бюрократическа€ организаци€ имеет хорошо развитые техноструктуру и вспомогательные подразделени€, которые концентрируют свое вли€ние на операционном €дре. —редн€€ лини€ - менеджмент - представл€ет собой многоуровневую иерархическую систему.

ƒл€ бюрократической структуры характерны:

- формализаци€ поведени€;

- вертикальна€ и горизонтальна€ специализаци€;

- развита€ система планировани€ и контрол€.

√руппирование организационных единиц обычно осуществл€етс€ по функциональному принципу. ѕри этом сами организационные единицы (департаменты, отделы, цеха и т.п.), как правило, представл€ют собой довольно крупные подразделени€.

ќперационное €дро в таких организаци€х выполн€ет простые повтор€ющиес€ функции, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. ƒе€тельность работников характеризуетс€ очень четким разделением труда. ѕри этом ключевое значение приобретает техноструктура - специалисты штабных подразделений, разрабатывающие и внедр€ющие стандарты и инструкции. –азнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают бюрократическую организацию, большое значение придаетс€ контролю. ¬ результате техноструктура приобретает значительную неформальную власть.

Ќа всех уровн€х управлени€ преобладают формальные коммуникации. ѕрактически все решени€ принимаютс€ в соответствии с цепочкой линейных полномочий. ќсновной задачей менеджеров в подобных организаци€х считаетс€ поддержание бюрократических механизмов. ¬ силу перечисленных причин бюрократи€ посто€нно охвачена конфликтами.

 

√овор€т гуру... ћенеджерам здесь <1> плат€т за то, что они повышают эффективность, добиваютс€ снижени€ расходов, совершенствуют процедуры контрол€ и стандарты, а не за риск и творчество.

--------------------------------

<1> ¬ бюрократических организаци€х.

 

√.ћинцберг

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-11-22; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 703 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќадо любить жизнь больше, чем смысл жизни. © ‘едор ƒостоевский
==> читать все изречени€...

543 - | 423 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.062 с.