Глава 16. Основы проектирования организационных структур 2 страница

┌──────────────────────────────┐

│ Работники (исполнители) │

└──────────────────────────────┘

 

Рис. 16.9

 

Эта схема оказывается удобной для изучения таких базовых понятий, как "вертикальное разделение деятельности менеджмента" и "уровни властных полномочий". Однако для выделения основных частей и выявления принципов построения организации в целом эта схема непригодна.

 

Пример. Можно ли указать, к какой части данной диаграммы следует отнести должностную позицию директор заводской столовой? Очевидно, что эта должность соответствует позиции руководителя первичного уровня, но в таком случае приходится отдельно разъяснять, что сотрудники, подчиненные директору столовой, относятся не к основным работникам завода, а к вспомогательному персоналу и т.п.

 

Для более наглядного и дифференцированного объяснения роли и места каждого элемента в общей организационной структуре в данной главе будет использоваться подход к построению диаграмм, предложенный Г. Минцбергом <1>. Выбор этого подхода обусловлен не его исключительностью и уникальностью, а простотой и удобством использования для объяснения принципов построения организаций. В самом общем случае структура организации может быть представлена схемой, приведенной на рис. 16.10.

--------------------------------

<1> Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.

 

Пять частей организации по Г. Минцбергу

 

┌─────────────────────┐

│ Стратегическая │

│ вершина │

└┼─────────┼─────────┼┘

┌───────────────┐ │┌────────┼────────┐│ ┌───────────────┐

│ <┼──┘│ \│/ │└──┼> │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

│ Техноструктура│ │ Средняя линия │ │Вспомогательный│

│ │ │ │ │ персонал │

│ ─┼─ ─┼> <┼─ ─┼─ │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

└───────┼───────┘ └────────┼────────┘ └───────┼───────┘

┌─────── ────────────────────┼──────────────────── ───────┐

│ \│/ \│/ \│/ │

│ Операционное ядро │

│ │

└─────────────────────────────────────────────────────────┘

 

Рис. 16.10

 

Основу любой организации составляет персонал, выполняющий основные для данной организации виды работ - основные операции. Таких сотрудников мы будем называть операторами или операционным ядром данной организации. Например, операционное ядро автомобильного завода составляют рабочие, занимающиеся сборкой автомобилей; основными операторами магазина являются его продавцы; к операционному ядру университета относится профессорско-преподавательский состав. Как правило, операторы стремятся самостоятельно координировать свою деятельность, прибегая к взаимным согласованиям. В небольших организациях с простыми целями и технологиями этого часто оказывается достаточно.

Возрастание сложности и масштабов деятельности требует привлечения прямого контроля, осуществляемого руководством организации. На диаграмме (см. рис. 16.10) высшее руководство обозначается элементом "стратегическая вершина" <1>. Высшее руководство обладает общими полномочиями по отношению ко всем сотрудникам организации. Такие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. К стратегической вершине относятся такие позиции, как президент компании, генеральный директор, ректор (в вузе) и т.п.

--------------------------------

<1> Минцберг также называет этот элемент апексом от лат. apex - вершина.

 

Стратегическая вершина отвечает за выполнение организацией ее миссии, а также за обслуживание потребностей лиц и структур, заинтересованных в эффективном функционировании организации и контролирующих ее извне (собственники, государственные органы, профессиональные объединения и т.п.).

Дальнейшее усложнение организации влечет за собой увеличение числа менеджеров - построение системы регулярного менеджмента <2>. В результате в организации формируется иерархия промежуточных полномочий между стратегической вершиной и операционным ядром, называемая средней линией <3>.

--------------------------------

<2> Регулярный менеджмент - это управление в классическом понимании это слова; введение дополнительного определения - "регулярный" - означает построение четкой системы менеджмента.

<3> В настоящем учебнике будет использоваться термин "средняя линия" в отличие от варианта "срединная линия", предложенного авторами перевода книги Г. Минцберга "Структура в кулаке: создание эффективной организации".

 

В отличие от иллюстрации системы управления в виде "пирамидки менеджмента" (см. рис. 16.9) на схеме "Пять частей организации" (см. рис. 16.10) отсутствует четкое деление на средний и первичный уровни менеджмента. Разумеется, эта графическая интерпретация не указывает на то, что в работе руководителей среднего и низшего звеньев отсутствуют какие-либо различия. Наличие на диаграмме объединенного элемента "средняя линия" подчеркивает тот факт, что иерархии управления реальных организаций редко бывают трехуровневыми (высший - средний - низший). Число уровней управления может достигать пяти-шести и даже десяти - пятнадцати. Поэтому, изучая организационные структуры с помощью диаграммы "Пять частей организации", мы будем предполагать, что внутри элемента "средняя линия" может существовать своя иерархия регулярного менеджмента.

К средней линии мы будем относить руководителей основных структурных подразделений организации: начальников цехов (на заводе), деканов факультетов (в вузе), директоров магазинов (в ритейле) и т.п. Менеджеры средней линии по отношению к подчиненным сотрудникам обладают линейными полномочиями, которые включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.

Как отмечалось выше, дальнейшее усложнение организации требует привлечения координационных механизмов, предполагающих введение различных стандартов. Ответственность за стандартизацию трудовых процессов, качества и количества продукции и квалификации персонала обычно возлагается на специалистов аппаратных (штабных) структур, выполняющих административные (плановые, контрольные и т.п.) и аналитические функции.

На рассматриваемой схеме (см. рис. 16.10) аналитики и сотрудники штабных подразделений выделены в так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Представители техноструктуры не принимают непосредственного участия в операционной деятельности. Они планируют, проектируют, контролируют и видоизменяют процессы, обучают задействованных в них сотрудников, но сами не являются их участниками. К техноструктуре относятся инженеры по организации производства, специалисты отделов планирования, обучения персонала, технико-нормировочных отделов, сотрудники, отвечающие за составление трудовых графиков и т.п.

Увеличение роли стандартизации в организации приводит к некоторому ослаблению контроля линейных менеджеров над операторами и усилению роли техноструктуры. Обоснованная стандартизация, осуществляемая техноструктурой, снижает значение прямого контроля. Нередко это приводит к тому, что рядовые сотрудники операционного ядра решают задачи, которые при отсутствии стандартов должны решать менеджеры.

Дальнейшее развитие организации обычно сопровождается появлением дополнительных штатных <1> подразделений, обслуживающих основные процессы. К ним относятся юридический отдел, служба охраны, столовая на заводе, типография и книжный магазин в университете и т.п. На диаграмме эти подразделения представлены элементом "вспомогательный персонал". Некоторые вспомогательные подразделения могут быть настолько обособленными, что нередко воспринимаются как "организации внутри организации", например книжное издательство университета.

--------------------------------

<1> В данной главе не будут рассматриваться аспекты передачи части вспомогательных функций на аутсорсинг. Аутсорсинг (от англ. outsourcing) - использование внешнего источника (ресурса), передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый или эпизодический характер, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры компании на основе длительного контракта.

 

На диаграмме "Пять частей организации" (см. рис. 16.10) сплошные стрелки указывают на линейные полномочия (линейные управленческие воздействия), в то время как пунктирными стрелками показаны функциональные (штабные) связи техноструктуры и вспомогательных подразделений с операторами и менеджментом. Как правило, штабные сотрудники не обладают линейными полномочиями, т.е. не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенции, а лишь дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в принятии решений. Однако на практике такое однозначное разграничение полномочий между линейными менеджерами и штабом сохраняется не во всех организациях.

 

16.4. Основные организационные конфигурации

 

Типы организационных структур. Несмотря на то что деление организационной структуры на элементы в известном смысле является условным, все же можно определить уникальное влияние каждого из них на структуру и функционирование организации в целом (рис. 16.11). Это влияние необязательно приводит к немедленным и заметным результатам, но тем не менее сказывается на процессах функционирования и развития организации со временем. Рассмотрим тенденции (стремления) каждого элемента.

 

Влияние элементов организации

 

┌───────────────┐

│ Стремление │

│к централизации│

└───────────────┘

┌────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌────────────────┐

│ Стремление │ │Стремление к автономии│ │ Стремление │

│к стандартизации│ │ и ограниченной │ │ к взаимному │

│ процессов │ │ децентрализации │ │ согласованию │

└────────────────┘ └──────────────────────┘ └────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Стремление к профессиональной координации, автономии и минимизации │

│ влияния администрации │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

Рис. 16.11

 

Стратегическая вершина стремится к централизации управления, благодаря которой она получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль.

Менеджеры средней линии заинтересованы в определенном уровне автономии, стремясь заимствовать часть властных полномочий у стратегической вершины и концентрируя их в своих подразделениях. Вследствие этого менеджеры средней линии создают предпосылки для последующего разделения структуры на рыночно-ориентированные организационные единицы (дивизионы).

Представители операционного ядра стремятся снизить влияние администраторов и штабных менеджеров на свою деятельность. Работники стремятся действовать относительно автономно, обеспечивая координацию за счет взаимных согласований и стандартизации квалификации, т.е. выступают за профессионализм.

Техноструктура стремится к стандартизации рабочих процессов и усилению своего влияния на операционное ядро и среднюю линию.

Вспомогательный персонал стремится к доминированию взаимного согласования и приобретает заметное влияние в организации в тех случаях, когда вовлекается в процесс принятия решений.

Возраст организации, текущие и стратегические цели ее деятельности, а также условия внешней среды обусловливают выбор конкретного типа ее организационной структуры (организационной конфигурации). При этом каждый тип структуры характеризуется доминированием того или иного координационного механизма, а также преобладающим влиянием того или иного элемента. Очевидно, что эту же мысль можно выразить, используя обратную логическую последовательность: доминирование в организации того или иного координационного механизма, а также преобладающее влияние того или иного элемента приводит к формированию в организации конкретного типа организационной структуры (организационной конфигурации). Однако эта организационная структура может в большей или меньшей степени отвечать требованиям внешней среды и соответствовать целям организации.

На основе сопоставления доминирующих в организации координационных механизмов и ключевых элементов ее структуры можно выделить пять основных типов организационных структур (табл. 16.1).

 

Таблица 16.1

 

Основные типы организационных структур и их параметры <1>

 

Организационная структура	Основной координационный механизм	Ключевая часть организации
Простая структура	Прямой контроль	Стратегическая вершина
Бюрократическая организация	Стандартизация рабочих процессов	Техноструктура
Организационная структура	Основной координационный механизм	Ключевая часть организации
Профессиональная организация	Стандартизация квалификации	Операционное ядро
Дивизиональная структура	Стандартизация выпуска	Средняя линия
Адхократия	Взаимное согласование	Операционное ядро, вспомогательный персонал

 

--------------------------------

<1> Адаптировано по: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011 (гл. 7. "Дизайн как конфигурация").

 

Рассмотрим параметры и условия функционирования основных типов организационных структур.

 

Простая структура организации

 

Простая организационная структура характеризуется преобладанием прямого контроля над другими координационными механизмами, а ее ключевой частью является стратегическая вершина - руководство организации. Простую организационную структуру можно изобразить следующей схемой (рис. 16.12).

 

Простая организационная структура

 

┌──────────────────────┐

│Стратегическая вершина│

└──────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────┐

│ Операционное ядро │

└─────────────────────────────────────┘

 

Рис. 16.12

 

Как видно, простая структура по праву носит такое название - она состоит всего из двух элементов: операционного ядра, выполняющего все основные и вспомогательные функции, и руководства, управляющего всей организацией в целом. Примерами организаций такого типа могут быть: маленький магазин или ресторан; мастерская по ремонту одежды и обуви; мини-пекарня; молодая фирма, занимающаяся производством бытовых изделий и т.п. Основной движущей силой таких предприятий является энтузиазм и властные полномочия руководителя, который принимает на себя всю полноту ответственности.

Простая структура характеризуется предельно высокой степенью централизации управления, так как ее система менеджмента зачастую представлена одним человеком - учредителем (владельцем) предприятия. Однако, несмотря на это, такую организацию следует относить к органическим структурам, поскольку степень формализации управления и производственных отношений крайне низка. Централизация власти позволяет организации быстро реагировать на любые события во внешней среде. Очевидно, что при доминировании прямого контроля в организациях такого типа значительную роль играет и взаимное согласование, позволяющее решать задачи неформализованными способами.

 

Говорят гуру... Простая структура - самая рискованная из всех конфигураций. Она зависит от здоровья и прихотей одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главный координационный механизм организации.

Г.Минцберг

 

Группирование работников в организационные единицы осуществляется по линейному <1> (реже - функциональному) принципу. Как правило, все сотрудники напрямую подчиняются руководителю организации. Коммуникации осуществляются неформально и сводятся в основном к общению между руководителем и остальными работниками. Процесс принятия решений отличается гибкостью и носит преимущественно интуитивный характер. Если потребность руководителя во власти является предельно выраженной и сохраняется достаточно долго, то простая структура принимает формы автократической организации. Харизматичный лидер на основе простой структуры способен выстроить так называемую харизматическую организацию. Классическим примером управления организацией ее собственником является предпринимательская фирма.

--------------------------------

<1> Часто термины "простая организационная структура" и "линейная организационная структура управления" рассматриваются как синонимы.

 

Простую структуру, как правило, имеют небольшие организации, работающие в простой, но динамичной внешней среде. Простая структура характерна для большинства организаций, находящихся на этапе становления <1>. Однако многие малые предприятия сохраняют простую структуру независимо от возраста.

--------------------------------

<1> См. гл. 14 "Жизненный цикл организации" данного учебника.

 

Бюрократическая организация

 

Как видно из табл. 16.1, доминирование в организации такого координационного механизма, как стандартизация процессов, а значит, преобладание в управлении роли техноструктуры, приводит к формированию бюрократической организации <2>. Такая структура соответствует описанию бюрократической (механистической) организации, которое дал М. Вебер: стандартизированные обязанности и рабочие правила, формальная коммуникация, четкая иерархия властных полномочий и т.п. Примерами современных бюрократических организаций являются крупные заводы, почта, банки, государственные и муниципальные органы.

--------------------------------

<2> В книге "Структура в кулаке: создание эффективной организации" Минцберг называет такие структуры механистической бюрократией, подчеркивая классическое понимание этого феномена. В более поздних работах (например, Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Пер. с англ. М.: Эксмо, 2009) предлагается термин "бюрократическая организация". Здесь и далее мы будем использовать второй вариант.

 

Графически такая структура может быть проиллюстрирована схемой (рис. 16.13).

 

Бюрократическая организационная структура

 

┌────────────────────────────────┐

│ Стратегическая вершина │

└────────────────────────────────┘

/\ /\

┌─────────────────/ \┐ ┌───────────────┐ ┌/ \─────────────────┐

│ Техноструктура │ │ Средняя линия │ │ Вспомогательный │

│ │ │ │ │ персонал │

└─────────────────────┘ └───────────────┘ └─────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Операционное ядро │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

Рис. 16.13

 

Как видно, бюрократическая организация имеет хорошо развитые техноструктуру и вспомогательные подразделения, которые концентрируют свое влияние на операционном ядре. Средняя линия - менеджмент - представляет собой многоуровневую иерархическую систему.

Для бюрократической структуры характерны:

- формализация поведения;

- вертикальная и горизонтальная специализация;

- развитая система планирования и контроля.

Группирование организационных единиц обычно осуществляется по функциональному принципу. При этом сами организационные единицы (департаменты, отделы, цеха и т.п.), как правило, представляют собой довольно крупные подразделения.

Операционное ядро в таких организациях выполняет простые повторяющиеся функции, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Деятельность работников характеризуется очень четким разделением труда. При этом ключевое значение приобретает техноструктура - специалисты штабных подразделений, разрабатывающие и внедряющие стандарты и инструкции. Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают бюрократическую организацию, большое значение придается контролю. В результате техноструктура приобретает значительную неформальную власть.

На всех уровнях управления преобладают формальные коммуникации. Практически все решения принимаются в соответствии с цепочкой линейных полномочий. Основной задачей менеджеров в подобных организациях считается поддержание бюрократических механизмов. В силу перечисленных причин бюрократия постоянно охвачена конфликтами.

 

Говорят гуру... Менеджерам здесь <1> платят за то, что они повышают эффективность, добиваются снижения расходов, совершенствуют процедуры контроля и стандарты, а не за риск и творчество.

--------------------------------

<1> В бюрократических организациях.

 

Г.Минцберг