Скрининг (Scrining) - специальная проверка кредитоспособности, устойчивости и добропорядочности партнера на основе данных различного рода проверок, в том числе аудиторских проверок, справочников, финансовых проверок, проверок на полиграфе.
Хедхантинг (headhunting, дословно – охота за головами) появился в середине прошлого века в Америке как одно из направлений управленческого консалтинга. В классическом понимании этого термина количество сотрудников, нанятых таким образом, чрезвычайно мало в масштабах всего рынка труда. Таких людей единицы, как правило, это руководители высшего звена, хорошо известные на рынке. В год таких «сделок» может быть несколько десятков. В основном они заключаются на значительные суммы. Обычно вознаграждение составляет 20–30% от совокупного годового дохода кандидата, хотя размер гонорара может быть и выше. Поиском занимаются высококлассные специалисты, знающие все тонкости процесса переманивания. Универсальных методов защиты от подобной угрозы в этом случае практически не существует, слишком многое зависит от конкретной личности руководителя, которым интересуются хедхантеры. Другое дело – «переманивание» специалистов среднего звена из одних компаний, что нельзя назвать хедхантингом в чистом виде. Тем не менее, работодатели и кадровые агентства, заинтересованные в опытных специалистах, нередко ищут их в других компаниях. Специалистов нанятых подобным образом порядка 20% на рынке. В данном случае компании могут использовать ряд методов, которые существенно снижают риск переманивания ценных сотрудников. Наиболее распространенный – договоренности между компаниями-конкурентами (партнерами) не переманивать специалистов друг у друга. Кроме того, сотрудничая с тем или иным кадровым агентством, тем более headhunter ’ом компания получает статус «неприкосновенности», что означает, что ее сотрудники не рассматриваются как кандидаты на чужие вакансии, которыми занимается агентства. Обычно компании это соблюдают.
I этап
Сбор детальной информации о позиции: интервью с ключевыми менеджерами - консультантами агентства о ситуации на рынке и среднерыночном уровне заработных плат и компенсаций, уточнение должностных обязанностей и требований к кандидатам и места должности в структуре предприятия, перспектив карьерного развития, системы материального и нематериального стимулирования;
II этап
Подготовка информации и квалификационных вопросов для проведения интервью с кандидатами;
Осуществление личных контактов с агентами рынка, сбор экспертных мнений, рекомендаций, прямой выход на кандидатов;
Размещение объявлений о вакансии в СМИ и Интернет-ресурсах;
Предварительные телефонные интервью с кандидатами. Первичная оценка соответствия кандидатов формальным требованиям по технологиям, разработанным в агентстве;
Личные интервью с кандидатами. Подтверждение информации, полученной в результате предварительного поиска (образование, опыт работы). Оценка профессиональных навыков кандидата. Определение личностного соответствия, его мотивации, профессиональной компетенции, ожиданий по заработной плате и компенсациям
III этап
Подготовка отобранных кандидатов к интервью с Заказчиком.
Организация и проведение первых интервью кандидатов с Заказчиком.
Обсуждение с заказчиком лучших кандидатов. Подготовка кандидатов и Заказчика к финальному интервью;
Обсуждение с заказчиком и кандидатом итогов финального интервью.
IV этап
Обсуждение и принятие решения по кандидату.
Формирование официального предложения кандидату о работе (компенсационный пакет, условия работы, название должности, функциональные обязанности и день выхода на работу).
V этап
Контроль прохождения кандидатом испытательного срока в компании заказчика.
Соблюдение рекрутинговым агентством принятых гарантийных обязательств и сроков гарантии, в течение которых агентство заменит отобранного сотрудника бесплатно.
Аутплейсмент - новая форма расторжения трудового договора между предприятиями и одним или несколькими работниками, включающая комплекс методов и средств, используемых специализированными подразделениями в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Услуги данного подразделения оплачивает предприятие, с которым увольняемый расторгает соглашение. Форма расторжения может быть любой: увольнение по инициативе дирекции, по собственному желанию обеих сторон. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. С этой целью многие предприятия включают в трудовые договора пункт, обуславливающий оказание помощи уволенным в подыскании нового рабочего места.
Это вид услуги, при которой агентство, занимающееся рекрутментом, проводит целенаправленные действия по трудоустройству персонала, увольняемого из компании-заказчика в определенные сроки и на определенных условиях. В РФ это направление появилось после кризиса 1998 г., т.к. многие западные компании стали проводить массовые увольнения, и им понадобилась услуга, позволяющая провести эту процедуру наименее болезненно для персонала. Классический аутплейсмент за рубежом предусматривает гарантированное трудоустройство увольняемых работников. Многие агентства занимаются исключительно этим направлением и весьма успешно. В аутплейсменте выделяют следующие основные этапы:
всесторонняя оценка кандидата, его возможностей и желаний с учетом требований рынка труда;
подготовка и написание резюме, формирование навыков успешной презентации;
активное продвижение кандидата;
психологическая поддержка кандидата.
В российской практике это направление практически не получило распространения, т.к. организации и предприятия в большинстве случаев считают увольнение персонала как возможность сократить свои затраты и повысить эффективность. Следовательно, дополнительные затраты на увольнение считаются невыгодными и ненужными.
Подбор временного персонала (Temporary staffing) - все более возрастающая по своей актуальности услуга на рынке рекрутмента. Ввиду своего западного происхождения услуга подбора временного персонала — изначальная прерогатива представительств западных компаний в России. Однако сегодня ситуация продолжает меняться и к этой услуге прибегают все больше крупных международных и российских компаний.
Компания предлагает услугу по подбору временного персонала наряду с аустаффингом и лизингом персонала практически со дня основания компании в конце 90-х годов. Кадровая стратегия различных компаний в первую очередь связана со спецификой бизнеса. Возможность адаптироваться к краткосрочным изменениям рынка на организационном уровне существенна для компании, стремящейся быть успешной. Необходимую гибкость ей дает именно использование услуги по подбору временного персонала.
Подбор временного персонала – это предоставление штатных специалистов для работы в компании Клиента на необходимый срок. Временный персонал используется на краткосрочных и среднесрочных проектах или работах на срок от одного дня до 2-3 месяцев.
Потребность в использовании услуги по подбору временного персонала возникает, когда есть:
Необходимость в высококвалифицированных специалистах. Это могут быть проекты, выполняемые компанией для внешнего заказчика.
Потребность во временных специалистах для работы в компании на короткий период
Сезонность бизнеса.
Рекламные и маркетинговые компании, требующие использования большого количества временных работников. В основном речь здесь идет о промоушн-акциях или массовых социологических опросах.
Среди должностей, на которые компания берет временный персонал, продолжает доминировать производственный персонал. За ними идут сотрудники, обеспечивающие функционирование офиса: операторы базы данных, операционисты, секретари приемной, секретари отдела, личные ассистенты, офис−менеджеры, сотрудники по ведению кадрового делопроизводства и т.п. Также на отчетный период, когда необходимо привести в порядок накопившиеся документы и разгрузить бухгалтерию компании, приглашаются временные бухгалтеры, способные без ошибок выполнить дополнительный объем работы.
На российском рынке наиболее востребованными считаются:
Административный персонал
Бухгалтеры, аудиторы
Специалисты по обслуживанию техники
Специалисты по рекламе и маркетингу
Обслуживающий персонал
Использование услуги по подбору временного персонала дает возможность Клиенту:
С большей эффективностью перераспределять статьи бюджета
Снизить юридические риски, связанные с персоналом
Оптимизировать количество сотрудников в штатном расписании
Устранить издержки на подбор персонала, кадровое делопроизводство и бухгалтерию
Привлекать специалистов на проектную работу
Свести к минимуму объем административной работы, связанной с оформлением
командировок и предоставлением социальных льгот
Устранить затраты, связанные с расчетом и выплатой заработной платы
Оптимизировать затраты на тренинги и компенсационные пакеты.
Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.
Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.
Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.
Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:
1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.
2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.
3. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.
При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:
- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);
- формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;
- организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.
Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.
Ассессмент-центр – это особая процедура, которая позволяет оценить уровень развития профессиональных навыков сотрудников. Процедура оценки строится в виде комплекса упражнений (многие из которых имитируют типичные рабочие ситуации) и интервью. Результаты, полученные участником в ходе процедуры, показывают, насколько он будет эффективен при выполнении данного рода задач. В отличие от аттестации, ассессмент-центр позволяет спрогнозировать успешность человека на новой для него должности.
Выводы получаемые с использованием этого метода оценки аргументированы, практичны и конкретны. Они дают прямые ответы на вопросы:
1. Способен ли человек выполнять подобные задачи? Насколько хорошо он может их выполнять?
2. Каких именно знаний / умений не хватает человеку для выполнения данных задач? Чему его нужно обучать? (и нужно ли)
3. Как он поведет себя в той или иной рабочей ситуации?
4. Какие кадровые решения можно принимать по данному человеку? (например: стоит ли его повышать, оставлять на должности)
5. и т.д.
Результаты проекта оценки с использованием метода Центр Оценки По результатам оценки руководство получает отчет с выводами – насколько каждый участник оценки соответствует требованиям компании, указанным в модели компетенций. Каждая компетенция описывается отдельно и оценивается в баллах. Также указываются наиболее сильные и проблемные стороны участника. Эта информация может использоваться как для кадровых решений, так и в целях развития персонала.
1. Если оценка проводится в рамках конкурса на занятие вакантной должности, эксперты могут дать руководству рекомендации о пригодности каждого из участников оценки для данной должности.
2. В ходе обратной связи участники получают объективную оценку своих компетенций, сильных и проблемных сторон; плюс, им даются практические рекомендации по своему развитию. Процедура обратной связи как правило оказывает сильное мотивирующее воздействие.
Преимущества перед другими видами оценки
1. полноценная оценка всех необходимы параметров оцениваемого
2. возможность оценить кандидатов и сотрудников группой
3. наличие обратной связи в виде стандартизированных результатов оценки и индивидуального собеседования.
Недостатки
1. Требует высокой квалификации экспертов, неэффективно при самостоятельном проведении без соответствующей подготовки
2. Долгосрочное и дорогое мероприятие при оценке большого числа компетенций.
Основной объем услуг осуществляется по следующим направлениям:
1. Услуги специализированных фирм (кадровых агентств) по поиску и отбору кандидатов на вакантные должности.
2. Услуги по публикации объявлений о вакансиях в средствах массовой информации, в первую очередь в специализированных СМИ, обслуживающих рынок труда.
В относительно небольших объемах применяются компаниями внешние услуги по личностному и профессиональному тестированию кандидатов и получению доступа к базам данных о кандидатах.
По информации справочника “Услуги по подбору персонала в России” (М.: КОНСЭКО, 1998. – 432 с.), в нашей стране к середине 1998 года имелось около 500 кадровых агентств. Объем их услуг в расчете на год составлял не менее 50 млн. долл. США. Тяжелая ситуация в российской экономике, резкое изменение курса рубля после августа 1998 года уменьшили этот объем в 2-3 раза. Но отрасль в целом оказалась вполне жизнеспособной. Сравнительно немногие агентства прекратили свою работу. В то же время в Москве и других регионах продолжался и продолжается процесс создания новых кадровых агентств.
Так, например, в Екатеринбурге по состоянию на конец 1999 года лицензии на оказание услуг по содействию занятости имели более 50 фирм и еще около 20 фирм готовили пакет документов на лицензирование. Почти полтора десятка работающих кадровых агентств в этом городе не берут плату с граждан и работают исключительно по заказам на подбор персонала, оплачиваемым компаниями. В целом, в стране сейчас уже имеется не менее 600 кадровых агентств, и их число продолжает увеличиваться.
Деятельность средств массовой информации по обслуживанию рынка труда также продолжает развиваться. Только Издательский дом “Работа для вас” выпускает уже 26 специализированных изданий в Москве и регионах. Общее число специализированных печатных СМИ, публикующих преимущественно объявления о вакансиях и мини-резюме соискателей работы, исчисляется в России многими десятками. Шесть ведущих изданий такого рода в Москве (“Работа для вас”, “Exclusive Personnel”, “Приглашаем на работу”, “Есть работа!”, “Работа и зарплата”, “Работа сегодня”) еженедельно публикуют более 250 полос соответствующих объявлений (около 10 тысяч вакансий).
Высокими темпами расширяется использование Интернет для поиска работников и работы. Количество сайтов, учитываемых в разделе “Работа” поисково-рейтинговой системы “Rambler Top 100”, увеличилось почти вдвое за последний год. По состоянию на 1 июня 2000 г. в этом разделе фигурировали 1002 сайта, обслуживающих рынок труда. В их число входят специализированные доски объявлений, сайты кадровых агентств, сайты по зарубежному трудоустройству, сайты специализированных печатных СМИ, информационные сайты и др.
Оценка количества посетителей таких сайтов весьма затруднительна. По данным “Rambler Top 100” в рабочие дни сейчас регистрируется более 50 тысяч посещений (хостов). Но если из одной организации, имеющей компьютерную сеть, на какие-то сайты Интернет в течение дня выходит ряд сотрудников, то это обычно регистрируется как один хост. А ведь подавляющее число выходов на сайты раздела “Работа” осуществляется именно в рабочие часы с компьютеров предприятий и организаций. Поэтому общее количество “читателей” электронных СМИ, обслуживающих рынок труда, составляет сейчас, по-видимому, не менее 100 тысяч человек в день.
Каждый из основных видов внешних услуг по подбору персонала, используемых компаниями, имеет свои положительные стороны. Обращения в агентство по подбору персонала по сравнению с публикацией объявления в СМИ обычно связаны с более значительными расходами. Но при этом компания получает услуги, обладающие тем или иным набором достоинств (в зависимости от агентства и условий договора). К важнейшим из них могут быть отнесены:
1. Экономия рабочего времени сотрудников компании. От хорошего агентства компания получает для рассмотрения небольшое количество (обычно 3-5) тщательно отобранных кандидатов.
2. Возможность нахождения интересных кандидатов, которые, с большой степенью вероятности, не откликнутся на текущие объявления в СМИ. Для этого агентства располагают накопленными за время работы базами данных, а также проводят прямой поиск кандидатов (обычно по позициям руководителей и специалистов редкой квалификации).
3. Обеспечение при необходимости конфиденциальности поиска. Это особенно важно, когда осуществляется замена топ-менеджеров по инициативе компании.
4. Гарантия бесплатной замены принятого на работу кандидата, если он не приживется в компании. Срок гарантии чаще всего составляет 3 месяца, но в ряде случаев может быть выше (по руководящим позициям – до 12 месяцев).
5. Повышение вероятности успешной адаптации кандидатов в компании за счет того, что они проходят оценку и отбор, как в агентстве, так и у непосредственного работодателя (двойной отсев).
6. Возможность выполнить поиск кандидатов не только в том городе, где расположен головной офис компании, но и в других регионах. Ряд ведущих агентств располагает для этого собственными региональными сетями. А для многих компаний самостоятельный поиск кадров в регионах затруднителен.
Указанные положительные моменты, по-видимому, лежат в основе развития спроса на профессиональные услуги агентств по подбору персонала. Можно выделить три основных вида кадровых агентств:
1. Компании (агентствами они себя обычно не называют), специализирующиеся на подборе высшего руководящего состава и эксклюзивных специалистов (Executive Search).
Такие компании почти никогда не публикуют своих объявлений о вакансиях, а ведут прямой поиск кандидатов (“хедхантинг” или “охоту за головами”). Как правило, решаются задачи выявления и переманивания сильного кандидата, который сам активного поиска работы не ведет.
Таких компаний на российском рынке немного (10-15). Большинство из них являются российскими отделениями транснациональных компаний, работающих в сфере Executive Search (Wardhowell, Egon Zehnder, Korn/Ferry, Amrop, Neumann Int., Morgan Hunt и др.). Но уже есть и чисто российские компании (Прайм Чейз, Персонал Сервис, Росэксперт и др.).
Услуги по подбору персонала через эти компании отличаются высокой стоимостью. Обычно оплата услуг определяется в размере 30-40% от годового заработка работника, включая ожидаемые премии и бонусы, что составляет от 15 тыс. до 50-100 тыс. долл. США за подбор на одну позицию. Почти всегда осуществляется поэтапная оплата работ, с невозвращаемым авансовым платежом за первый этап.
Естественно, что такого рода услуги оказываются востребованными, прежде всего, со стороны наиболее крупных и богатых компаний, особенно зарубежных. Сокращение масштабов деятельности многих инофирм на российском рынке после 17 августа 1998 года нанесло бизнесу в области Executive Search заметный урон. Однако почти все соответствующие компании продолжают свою работу (к исключениям относится Preng & Associates, закрывшая свой офис в Москве в июне 1999 г.).
2. Агентства по подбору персонала (рекрутинговые агентства).
Услуги такого рода агентств оплачиваются компаниями-работодателями, никакой платы с кандидатов не берется. Большинство заказов составляют заказы на подбор руководителей среднего звена, специалистов и офисного персонала. Относительно небольшую долю в заказах составляют топ-менеджеры и, иногда, рабочие (например, личные водители). Стоимость услуг чаще всего находится в интервале от 8% до 25-30% годовой оплаты труда работника.
Агентства по подбору персонала обычно осуществляют поиск кандидатов через собственную базу данных и объявления о вакансиях в СМИ (включая Интернет). Реже применяется поиск через учебные заведения, через опубликованные мини-резюме кандидатов и прямой поиск.
Хотя некоторые агентства такого рода в своих рекламных материалах иногда употребляют выражение “executive search”, однако относить их на этом основании к компаниям первой группы нельзя. Большинство рекрутинговых агентств составляют чисто российские фирмы. К наиболее крупным и известным относятся “Анкор”, “БЛМ Консорт”, “Метрополис”, “Агентство Контакт”, “Евроменеджмент”, “Империя кадров”. На российском рынке также действует ряд рекрутинговых агентств с иностранным капиталом (Kelly Services, Manpower, Antal Int. и др.).
Ряд достаточно успешных и сильных в профессиональном и коммерческом плане российских агентств из Москвы и регионов создали в 1996 году Ассоциацию консультантов по подбору персонала. В настоящее время в Ассоциацию входят около сорока агентств.
В октябре 1999 года была создана Сеть Специализированных Кадровых Агентств (ССКА) – первое в России коммерческое объединение такого рода.
Интересной тенденцией последних лет является развитие связей между московскими и региональными агентствами и создание “сетевых” агентств. Наиболее крупные и активно работающие рекрутинговые сети имеют агентства “Метрополис” (61 город, www.metropolis.ru), и “Анкор” (12 городов, www.ancor.ru). Через сетевые агентства компании могут заказывать персонал в других городах
3. Агентства по трудоустройству.
Такие агентства обычно также декларируют свою работу по подбору персонала для компаний, но, по сути, занимаются платным трудоустройством граждан. Хотя в ряде случаев агентства стараются получить плату и с тех, и с других.
Агентства по трудоустройству, в первую очередь, предлагают компаниям работников из числа граждан, заключивших с агентствами договоры на платное трудоустройство. Чтобы расширить круг таких граждан, агентства публикуют через СМИ рекламу своих услуг и объявления о вакансиях. Как правило, специалисты высокой квалификации предпочитают не обращаться в агентства по платному трудоустройству.
Другой особенностью таких агентств является то, что они обычно не имеют возможности тщательно изучать прорабатываемые вакансии и ведут отбор преимущественно по формальным признакам. Главное – направить гражданина-клиента на собеседование к потенциальному работодателю и дать шанс на трудоустройство. Такой подход приводит к тому, что в компании направляется значительное число слабых кандидатов.
Характерно, что в развитых зарубежных странах услуги по платному трудоустройству сейчас не имеют распространения или законодательно запрещены. В России ряд агентств, начавших свой бизнес с платного трудоустройства, со временем трансформировались в агентства по подбору персонала. А вот обратного этому процесса не наблюдается. Доверие населения к агентствам по платному трудоустройству снижается. Все это позволяет прогнозировать на перспективу в нашей стране сокращение услуг по платному трудоустройству.
Развитие рекрутинговых услуг в России. Десять лет назад, когда в России возникли и начали работать первые агентства по подбору персонала, они были только в двух городах – Москве и Санкт-Петербурге. При этом их заказчиками являлись преимущественно инофирмы и совместные предприятия, применявшие в России западные стандарты ведения бизнеса.
Использование внешних рекрутинговых услуг, т. е. обращение в агентства по подбору персонала, является одним из характерных признаков развития бизнес-культуры компании. Чем дальше по линии рыночного реформирования продвинулись отрасль или регион, тем острее конкуренция, тем выше требования к организации бизнес а и уровню управления в каждой конкретной компании.
Особенностью современного этапа развития российской экономики является активизация производственной сферы. Причем инвесторы по экономическим соображениям чаще предпочитают развивать производство в российских регионах. По этой причине доля заказов на подбор персонала для производственных компаний в региональных агентствах заметно растет и уже существенно превышает долю таких заказов в московских агентствах. Увеличивающийся спрос на профессиональные рекрутинговые услуги в регионах приводит к изменению цен на них. Так, например, по нашим оценкам, стоимость услуг по подбору персонала в Новосибирске, Екатеринбурге, Уфе, Владивостоке уже вышла на уровень Санкт-Петербурга. В то же время еще есть города, где агентства соглашаются выполнить поиск и отбор хороших специалистов за 100-200 долларов.
Встречи и контакты с региональными рекрутерами свидетельствуют о быстром росте их профессионализма. Так, на ежегодной конференции Кадрового объединения “Метрополис”, которая состоялась 26-27 мая 2000 г. в подмосковном городе Видное, участвовало около 80 представителей региональных кадровых агентств. Проходившие на конференции дискуссии и беседы показали, что уровень профессионализма опытных региональных агентств достаточно высок. Многие региональные рекрутеры вполне подготовлены для того, например, чтобы успешно работать в Москве. И такие успешные переезды уже известны.
Улучшение информированности московских компаний о региональных кадровых агентствах позволяет компаниям, заинтересованным в региональном подборе персонала, все чаще работать с агентствами напрямую. Можно ожидать, что такая тенденция сохранится. В то же время ряд компаний, предпочитающих экономить силы и время, а также иметь повышенные гарантии качества подбора, предпочитают работать через головные офисы московских сетевых агентств (“Анкор”, “Метрополис”).
Развитие рекрутинговой отрасли услуг в российских регионах и повышение мобильности высококвалифицированных кадров все чаще приводит к возникновению задач межрегионального подбора. Компании-работодателю не важно, из какого региона будет рассматриваемый специалист. Главное, чтобы он соответствовал требованиям и был готов переехать к месту работы. Следует ожидать, что участие региональных агентств в такого рода задачах будет расширяться.
Перспективы рекрутмента в России. К основным направлениям развития рекрутингового бизнеса в России можно отнести следующие:
1. Увеличение количества компаний, которые для поиска высококвалифицированных специалистов обращаются в агентства по подбору персонала и платят за такие услуги. Сейчас многие российские компании еще “не доросли” до этого или делают это эпизодически.
2. Рост требований заказчиков к профессионализму кадровых агентств. Все реже в конкуренции будут побеждать те агентства, которые бесплатно или за небольшую плату “загружают” компанию резюме плохо отобранных кандидатов. Очевидно, что практика будет устанавливать стандарты профессиональной деятельности.
3. Расширение арсенала применяемых инструментов поиска кандидатов, более активное освоение Интернет-ресурсов, развитие информационных технологий внутри агентств (в т.ч. автоматизация баз данных).
4. Более быстрое развитие крупных агентств, получающих дополнительные конкурентные преимущества за счет наличия крупных баз данных, применения эффективных информационных технологий и внутренней специализации подразделений или рекрутеров.
5. Развитие специализации небольших агентств как условие выживания при усиливающейся конкуренции со стороны крупных или специализированных агентств. Небольшое многопрофильное агентство в перспективе может существовать либо на ограниченном местном рынке, либо как дополнение к кадровым службам одной или нескольких крупных компаний, с которыми установятся постоянные партнерские отношения.
6. Развитие сетевых кадровых агентств и коммерческих объединений межрегионального типа.
7. Вхождение наиболее сильных российских агентств в международные рекрутинговые сети и объединения, транснациональная интеграция.
8. Развитие спектра услуг кадровой индустрии. В частности, в ближайшие годы в России следует ожидать “бума” в области Temporary Services, т.е. подбора и предоставления временных работников.
МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ.
