Управление организационной культурой

 

Как уже говорилось выше, сам термин «управление организационной культурой» является дискуссионным. Сторонники феноменологического подхода в принципе отрицают возможность сознательного управления культурными ценностями. Их отношение к данному процессу может быть выражено аксиомой: любое управленческое действие имеет культурообразующий аспект. Будучи истинной, данная аксиома закрывает всякую возможность построения некой стройной концепции управления организационной культурой. Более того, такое понимание может в реальности просто сковать какую-либо инициативу реально действующих менеджеров. Если постоянно думать о том, как то или иное управленческое действие — назначение на должность конкретного работника, выбор поставщика или клиента, изменение режима работы и т.п. — повлияет на систему ценностей работников, желание действовать сразу отпадет. Поэтому признавая некоторую абстрактную истинность феноменологического подхода, специалисты по организационной культуре и управленцы стараются все же выявить наиболее успешные или хотя бы адекватные методы воздействия на организационную культуру.

Наличие множества компаний имеющих очень специфическую систему ценностей (так называемую сильную организационную культуру) предоставляет шанс исследователям выяснить, каким образом эта система сложилась, что повлияло на нее в первую очередь, каковы базовые рычаги воздействия на культуру организации. Одними из первых, кто обратили внимание на такие факторы, были Т.Питерс и Р.Уотремен, рассмотревшие в своем бестселлере 1980-х годов «В поисках эффективного управления»[55] опыт лучших американских компаний. Вообще рассмотрение вопросов, связанных с управлением организационной культурой, следует начать с тех ситуаций, когда такие вопросы возникают. А возникают они в первую очередь в случае неудовлетворенности высшего руководства теми или иными аспектами организационного поведения. Эти аспекты должны носить не частный, а системный характер. Попытки устранить трудность рациональным образом должны наталкиваться на явное сопротивление людей, принципиальное непонимание ими поставленных задач, несовместимость этих задач со сложившимся образом мысли. В такой ситуации руководство начинает понимать, что менять нужно не отдельных людей, не технологию, не стратегию, а культуру — некую невидимую атмосферу в компании, которая мешает им реализовывать свои начинания.

В этом смысле управление организационной культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации. Такое управление может быть осуществлено двумя базовыми методами:

- Прямое воздействие (активная пропаганда своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером);

- Косвенное воздействие (неожиданное — даже скрытое — поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры).

Использование данных методов можно проиллюстрировать на примере достаточно типичного российского предприятия N, которое находилось в глубоком кризисе всю первую половину 1990-х годов, практически не работало и получило шанс на возрождение после кризиса 1998 года в рамках экономического процесса импортозамещения. Предприятие должно начать работать в новых условиях, не имея реального опыта рыночного функционирования. Люди помнят, как они работали в рамках планового хозяйства и социалистической трудовой культуры, помнят безделье и апатию начала реформ, но не знают, как следует работать в изменившихся условиях. От них требуется системное изменение организационного поведения. Некоторые аспекты данных изменений оказываются чрезвычайно болезненными. Руководству необходимо сделать так, чтобы люди смирились с нелимитированным рабочим днем, чтобы в прошлое ушла привычка уходить с работы ровно 5 вечера. Это нужно для кратчайшего выполнения заказов, для поддержания хороших отношений с клиентами. Кроме того, большому числу людей придется сегодня ездить в командировки — искать заказчиков, находить лучшие комплектующие, вести переговоры с самыми различными организациями. Неоплачиваемая сверхурочная работа и частые командировки являются вроде бы мелкими бытовыми изменениями, но эти изменения основываются на изменении менталитета, определенного культурными ценностями.

Если работники достаточно интеллектуально развиты, а руководители пользуются серьезным уважением в коллективе, они могут напрямую обратиться к работникам, объяснить изменения ситуации и почему сегодня просто необходимо задерживаться на работе и ездить по другим городам. Такая активная пропаганда может возыметь действие, хотя значительному количеству людей придется поступиться привычным поведением, может быть, где-то переломить себя. Но очень вероятно, что возникнет и сопротивление. Работки будут что-то говорить о нарушении законодательства, и никакие ссылки на зарубежные компании — в частности на «Кока-колу» — где люди работают по 10-12 часов не возымеют действие. Матери-одиночки начнут говорить о том, что им не с кем оставить детей. К ним присоединятся те, кто просто не мыслит себе приходить домой достаточно поздно. Может выясниться, что большинство людей не может ездить в командировки в силу проблем со здоровьем, боязнью летать на самолетах и т.п.

В подобных случаях могут быть применены более жесткие методы прямого воздействия. Носителями ценностей являются конкретные люди, и если их ценности откровенно противоречат задачам организации, от таких людей необходимо избавляться. В данном случае речь не идет об увольнении нерадивых и неквалифицированных работников. Эти люди могут замечательно работать, более того в другой организации с другими ценностями они могут стать лидерами. Так, в большинстве государственных учреждений пунктуальные люди, привыкшие работать «от сих до сих», как правило, оказываются на своем месте. Возможно, на других предприятиях не стоит так остро проблема постоянных разъездов, и люди, не мыслящие себя вне «оседлого» образа жизни, также найдут здесь себе применение. Однако в рамках данной конкретной организации, где они сегодня работают, их недовольство, их вполне логичная аргументация, их привычки и традиции не дают возможности провести изменения корпоративных ценностей. С такими людьми (как правило, несколькими наиболее активными в пропаганде своих убеждений) придется расстаться.

Воздействие личным примером представляет собой более мягкий метод формирования специального набора культурных ценностей. Копирование подчиненными образцов поведения начальника входит в саму структурную сущность организации как особого вида экономической социальности[56]. Такое копирование поощряется различными факторами — особенностями управления должностным ростом, механизмом традиционного премирования, ощущением дополнительного психологического комфорта во взаимодействии с руководителем. Так или иначе, подчиненному трудно демонстративно отстаивать свои ценностные предпочтения, когда он видит, что его руководитель подчиняет свое поведение сосем другим ценностям. Если руководитель сам работает до 9-10 часов вечера, вначале с ним остается секретарша, потом кто-то из помощников, затем подчиненные этому помощнику работники и т.д. В случае отсутствия жесткой оппозиции уже через месяц-другой значительная часть работников станет оставаться после официального окончания работы и перестанет считать это чем-то из ряда вон выходящим. Примеры такого изменения поведения многочисленны и обросли легендами. Так, И.В.Сталин, будучи по психологическому складу «совой» и работая в основном по ночам, приучил к такому режиму множество работников министерств, государственных и партийных чиновников.

Все перечисленные выше методы прямого воздействия могут применяться только в том случае, когда оппозиция переменам не носит жесткий и повсеместный характер. Эти методы в какой-то степени рассчитаны на поиск «слабого звена», человека или людней, которые в силу каких-либо причин согласятся добровольно подчиниться новым требованиям. Когда сопротивление переменам носит радикальный характер и охватывает большую часть персонала, использовать меры прямого воздействия становится не только сложно, но и опасно. Возникший в результате такого использования конфликт может перечеркнуть все надежды руководства на более эффективную работу, сделает персонал на какое-то время вообще недееспособным, озлобленным и на руководство и друг на друга.

В подобных ситуациях руководство организации может попробовать применить меры косвенного воздействия. Слово «попробовать» употреблено неслучайно: косвенное воздействие в отличие от прямого не предполагает достижение четкого конкретного результата, поэтому эффект его использования частот непредсказуем. Видя, что персонал явно избегает ездить в командировки и такое настроение явно превалирует, руководитель может, никоим образом не афишируя это, серьезно поощрить тех работников, которые все же согласились в какой-то момент выехать на переговоры с партнерами по бизнесу. Если о крупной премии для них объявить открыто, это может вызвать дополнительное напряжение в коллективе. Большинство работников сочтут такое положение вещей несправедливым. Вместе с тем слух о поощрении тех, кто ездит в командировки, скоро распространится среди работников. Люди начнут понимать, что если они хотят много зарабатывать, следует поступиться привычным комфортом и согласиться на поездки. Тем самым скрытое поощрение желательного для руководства поведения может сломить сопротивление и привести к необходимому результату.

Наконец, самым сложным методом воздействия на организационную культуру является изменение ее поверхностного уровня — материальных и символических ее элементов. Такое воздействие призвано прежде всего «раскачать» сложившиеся стереотипы работников, сделать их более открытыми по отношению к восприятию новых ценностей. Можно сказать, что изменение символических составляющих организационной культуры способно само по себе послужить символом перемен. Введение новой формы одежды, реализация нового дизайна помещений, внедрение особых ритуалов приема на работу или перевода на другую должность — все это и многое другое может поначалу восприниматься работниками как некая игра, смысл которой они не всегда понимают. Однако именно подобного родя изменения способны в значительной пере поколебать традиционное отношение к организации, дать людям ощущение реальности перемен, заложить основу веры в руководство.

Представим себе небольшой машиностроительный завод, техническое оснащение которого датировалось еще довоенными годами и который как и многие другие погряз в стагнации 1990-х. Его организационная культура отличалась прежде всего неверием персонала в возможность каких-либо перемен. Привыкшие работать в постоянной грязи, чудовищных экологических условиях и на самых тяжелых работах, люди потеряли всякую веру в то, что на этом заводе хоть что-нибудь может измениться к лучшему. Годы неоплачиваемых отпусков и безденежья лишь укрепили эту веру. Новый молодой директор предприятия, пришедший из коммерческой структуры и имевший достаточно четкий план по выходу из кризиса, просто не мог пробиться со своими мыслями и идеями к работникам, которые смотрели на него разве что не как на клоуна. Тогда он принимает на первый взгляд абсурдное решение: часть денег, которые он предполагал истратить на перевооружение завода, он пускает на «евроремонт» туалетов. Результат такого ремонта превзошел все ожидания. Работники поверили в то, что на их предприятия что-то может быть сделано для людей. Изменилась не внешняя обстановка, а менталитет персонала, изменились корпоративные ценности. Пресонал не только изменил отношение к руководству и работе, но и стал активно помогать проводить перемены в жизнь, проявлять инициативу, вносить предложения. Данный случай был описан в середине 1990-х годов в одном из деловых журналов и служит яркой иллюстрации правильного использования косвенных методов воздействия на организационную культуру.

Процесс управления организационной культурой является чрезвычайно сложным и неоднозначным по тем результатам, к которым он приводит. Сильная сторона феноменологов, отрицающих возможность целенаправленного управления культурными ценностями, заключается в том, что организационная культура действительно подобна английскому газону, который может вырастить у себя на участке буквально любой садовод, если регулярно будет поливать, удобрять и подстригать траву в течении … двухсот лет. Культурные ценности «прорастают» в организационной среде постепенно, руководствуясь при этом своей собственной логикой, в чем-то схожей с логикой роста растений — росток может засохнуть от того, что два дня не было дождя, а может разрушить прочный слой асфальта.

Следует также обратить внимание на то, что при понимании управления организационной культурой как целенаправленного воздействия на нее для изменения ценностей в направлении, желательном для руководства, консервативные элементы все же могут оказаться сильнее. Сама организационная культура является относительно консервативной составляющей организационной среды в сравнении с технологией, маркетингом, персоналом и др. Культурные ценности должны разделяться множеством людей, а консервативные настроения всегда легче распространяются в массах, чем сознательное желание что-то изменить. Традиция представляет собой базовый механизм управления социальным поведением. Когда люди собираются вместе, их индивидуальный консерватизм получает серьезную опору в их общении друг с другом. Консерватизм оказывается чрезвычайно экспикативен и доказателен в отличие от пропаганды перемен.

Верить в благие последствия перемен может в первую очередь их инициатор, создатель образа некой новой реальности. Такой образ воспринимается им как дитя и способен полностью побороть естественный консерватизм, свойственный его создателю как и каждому человеку. Но один человек не может создать культуру. Для других людей его идея будет чужой, и ей будет значительно труднее в их сознании конкурировать с природным консерватизмом. На макросоциальном уровне вера в благодатность изменений свойственна редким предреволюционным моментам. Последний такой момент был в истории в период крушения коммунизма, когда на какой-то год-два почти все общество — будь то в Советском Союзе, будь то в Восточной Европе — сообразовывало свои мысли и действия с лозунгом: «Так жить нельзя!». На микроуровне отдельной организации такие периоды могут случаться чаще, но все равно они будут весьма редки и должны скорее восприниматься как исключения из правил. Поэтому организационная культура, как и культура общества в целом, всегда в большей степени ориентирована на создание стабильных связей и отношений внутри себя. Культура невозможна без отстаивания определенного status quo, которое и составляет ядро культуры, незыблемую систему базовых ценностей. Любое существенное изменение воспринимается с точки зрения организационной культуры как угроза, возможность потерять свою уникальность, утратить свою целостность. В этом смысле Х.Виссема сравнивает организационную культуру со стрелкой компаса, которая никогда не изменяет направлению на север. «В культуре хорошо то, что она связывает людей и стимулирует их на общие достижения... Отрицательная сторона культуры заключается в ее “самосохранении”, поэтому ее очень трудно менять. Кто был запрограммирован одной системой норм и ценностей, тот смотрит на внешний мир избирательно»[57].

Кроме того, связи и отношения между различными культурными ценностями не носят логичный, удобный для препарирования характер. Как уже говорилось, культура является копилкой всего того, что создано человечеством. Организационная культура — это копилка всего того, что создано членами организации. Между различными ее элементами может не существовать не только сколько-нибудь логичной, но и просто хоть какой бы то ни было связи. И вместе с тем эти элементы будут связаны единой культурой, подобно тому, как написанные в разные годы произведения авторов, не знавших друг друга, могут быть объединены одним литературным стилем или отнесены к одному направлению в искусстве. Такая хаотичная внутренняя структура культурного пространства также делает практически невозможным целенаправленное изменение организационных ценностей.

Исходя из вышесказанного, следует признать, что культура большинства организаций носит явно консервативный характер и является элементом организационной среды, по большей части препятствующим переменам. Однако и здесь, как и в отношении большинства общественных явлений, имеют место исключения. За последние десятилетия ряд организаций по крайней мере в отношении культуры ведения бизнеса как составной части общей организационной культуры сумели сформировать систему так называемых инновационных ценностей. К этому их побудили постоянные радикальные изменения внешнего окружения и технологии. Типичными примерами таких организаций могут служить японские компании «Сони» и «Мацусита Дэнке», их базовыми стратегиями, ставшими в какой-то степени значимыми культурными ценностями, являются постоянные инновации. Основатели этих компаний с самого начала делали основной акцент в своей деятельности на предложение новых продуктов и осуществление технических прорывов в различных технических областях. Глобализация маркетинговых стратегий и ожесточенная конкуренция на рынке аудио- и ведео-техники заложили необходимый ценностный фундамент как у руководителей, так и рядовых сотрудников. В ядро корпоративных ценностей была включена ориентация на постоянные инновации. Нельзя сказать, чтобы эта ценность пронизывала все элементы организационной среды. Формальные и неформальные отношения между людьми, особенности системы управления персоналом, мотивационные характеристики и многие символические элементы организационной культуры (гимн, ритуалы и др.) могут оставаться незыблемыми. Их консерватизм определяет возможность людей идентифицировать себя с той или иной компанией. При этом определенная часть организационной культуры начинает носить новый инновационный характер. Следует обратить внимание и на то, что по отношению к другим японским компаниям, действующим на данном рынке, инновационность как культурная ценность играет не столь значимую роль, как в отношении «Сони» и «Мацусита Дэнке». В значительной степени большинство других японских компаний ориентированы на копирование, заимствование, адаптацию новых идей и продуктов.

Таким образом, управление организационной культурой представляется менеджменту конкретной организации не в качестве некоторого четко очерченного направления деятельности со своими приоритетами и методиками, а скорее в качестве значимой нетривиальной проблемы, решение которой носит творческий, часто интуитивный характер, обусловленный уникальностью данного элемента внутриорганизационной среды и невозможностью прямого рационального заимствования подходов к нему из опыта других организаций.

Управление организационной как вид деятельности менеджера представляется особенно значимым для современных российских фирм и учреждений. -При всей неоднозначности понятия «организационная культура» и при всей разнонаправленности социально-экономических процессов в стране, научный анализ данной проблематики и выработка некоторых практических рекомендаций способны самым серьезным образом оптимизировать развитие российских компаний.

Исходным пунктом исследования должна стать констатация того, что с точки зрения культурных ценностей в настоящее время российские компании представляются крайне разнородными. Как минимум, можно выделить два больших типа организаций, весьма несхожих по характеристикам внутренней среды:

- организации, имеющие советское прошлое и соответственно прошедшие десятилетнюю трансформацию с целью приспособиться к новым условиям;

- вновь созданные фирмы, изначально ориентированные на деятельность в рыночном окружении.

Понятно, что в каждом типе можно выделить множество подгрупп, но процессы становления организационной культуры в двух данных случаях будут иметь свои принципиальные особенности.

Организации, создававшиеся в советский период (или даже те, которые, подобно МПС, ряду крупных вузов и промышленным предприятиям царской России, были основаны до 1917 года), не имеют личного источника культурных ценностей. В социалистической экономики предприятия создавались по приказу и не имели в полном смысле этого слова своего создателя, который, как известно, в других случаях являлся основной фигурой в процессе формирования исходных культурных ценностей. В ряде случаев его роль мог сыграть первый руководитель (например, в конструкторском бюро), но его степень свободы была значительно меньше, чем у реального основателя некоторой рыночной структуры. Кроме того, Советский Союз не только в экономическом, но и в культурно-идеологическом смысле представлял собой единую гигантскую корпорацию. Работники в первую очередь моги идентифицировать себя со страной, а не с организацией, которая в некотором смысле была просто «цехом страны». В связи с целостностью идеологической структуры (даже небольшие новации в плане идеологии чаще всего считались недопустимыми) и отсутствием конкуренции организационная культура советского периода теряла свою идентификационную функцию, т.е. функцию разделения социального пространства на «мы» и «они». Скорее такое деление подходило опять же к разделению народов и стран различной социально-экономической ориентации, но не организаций внутри страны.

Несмотря на отмеченные выше обстоятельства, организационная культура совестного периода была очень сильной и хорошо сформированной. В ней четко просматривались все три уровня, выделенных в свое время Э.Шайном — от символического (социалистическое соревнование, доски почета, грамоты, различные звания и т.п.) до глубинного (некоторых общих стереотипов восприятия действительности и мировоззренческих предпочтений, специфичность которых стала с особой очевидность проявляться в период реформ). По своим сущностным характеристикам это, несомненно, была бюрократическая культура со свойственной для нее жесткой иерархией, определявшейся партийным строением в рамках всей страны. У рядовых работников такая культура формировала исполнительность, дисциплину, скромность, отсутствие желания проявлять инициативу, но также и гордость за предприятия и за страну в целом.

Организационная культура советского периода часто являлась серьезным мотивирующим фактором в трудные 1990-е годы, когда культурные ценности, несмотря на их частичное размывание и декларируемую трансформацию, определяли преданность работников стоящим без работы предприятиям, не давали возможности разрастаться деструктивным конфликтам, способствовали сохранению организаций как некоторых социально-значимых образований. Научные сотрудники и рядовые рабочие, врачи и военные в определенном количестве случаев чувствовали свою сопричастность некоторому полезному делу, без которого страна не выживет. Несмотря на отсутствие зарплаты и ощущение безысходности люди продолжали работать, и, может быть, неосознаваемые ценности советского периода были им в этом определенным подспорьем. Не случайно, что в отличие от Восточной Европы большинство ныне действующих российских компаний существовали еще в период социализма.

Новые организации, появившиеся в стране в период реформ, имели некоторые иные культурные основания своего развития. Во-первых, у их истоков стоял определенный основатель или, в крайнем случае, группа основателей. Свобода этих людей в части формирования организаций была практически абсолютной. Во-вторых, в отличие от своих более старших собратьев новые предприятия начинали свою деятельность с некоторых агрессивных действий, целиком нацеленных на извлечение прибыли. Стремление к обогащению как базовая культурная ценность сопровождала большинство отечественных предприятий в ранний период их развития. Наконец, в-третьих, формирующиеся рыночные отношения в стране определили ситуацию, при которой длительное время владельцы компании одновременно являлись его управляющими. Ситуация стала очень медленно меняться в самые последние годы, когда появилась некоторая достаточно крупная когорта эффективных управленцев и стали вестись дискуссии о цивилизованном корпоративном управлении и корпоративном поведении.

Когда владелец и менеджер являются одним и тем же лицом, власть такого лица в организации оказывается абсолютной. Поэтому большинство новых организаций — в особенности небольших — обладают культурой власти (в типологии С.Ханди) и всецело подчиняют свою деятельность воле и желаниям руководителей-владельцев. Статус человека в такой компании определяется его близостью к руководству. Люди строят так называемы центростремительные карьеры, пытаясь поспасть в «ближний круг» и тем самым получить возможность хоть как то влиять на решения. Секретарша директора в таких организациях, будучи часто просто смазливой девчонкой, оказывается по статусу значительно выше более старших, образованных и умелых, чем она, людей. Это может проявляться в том, что к ней необходимо обращаться по имени-отчеству, а она может называть других людей, как ей захочется. На самом деле, и в этом, казалось бы, абсурдном порядке есть некоторые рациональные зерна. Выше говорилось о том, что в современной российской культуре отсутствует стереотип поведения слуги и это мешает развитию ряда отраслей экономики, отличая нас от многих других стран. Культура власти в молодых российских организациях призвана возродить роль слуги, так как в них все работники являются именно слугами руководителя, они должны выполнять малейшие его прихоти и смерить свою гордыня по части некоторого всеобщего равенства, якобы существующего между людьми.

Многие организации, которые существуют не год и не два, стали переходить к иным типам культуры, но обязательное прохождение через культуру власти в совокупности с оправданием безудержного стремления к обогащению создали специфические предпосылки формирования более зрелой культуры. После начального этапа развития в большинстве организаций начинался вполне понятный период бюрократизации, которая позволяла упорядочить произвол лиц, стоящих у власти, а также организовать работу большого количества работников. Впоследствии многие компании (часто не без помощи консультантов по управлению) стали формировать более современные структуры управления со свойственными им культурными ценностями.

Каковы же основные современные приоритеты в формировании организационной культуры российских компаний? Если говорить о процессе создания культурных ценностей, то прежде всего следует остановиться на определенной специфики методов, которые можно использовать для достижения тех или иных целей. Дело в том, что большинство людей, занятых сегодня в российских организациях, хорошо помнят советский период и те особые методы, с помощью которых создавалась организационная культура советского периода. Эти методы отнюдь не вызывают ностальгию, более того способны вызвать серьезное отторжение. Поэтому руководителям отечественных компаний невозможно действовать в области организационной культуры теми методами, которые наиболее известны из опыта их зарубежных коллег. Не только доска почета или нагрудный знак будут вызвать не уважение, а саркастические улыбки. Трудно себе представить российского работника, с радостью исполняющего гимн предприятия перед работой или заучивающего нормы кодекса поведения сотрудника фирмы.

На создании кодексов поведения следует остановиться отдельно. Некоторые руководители, услышав об организационной культуре, видят именно в некотором своде законов (кодексе поведения) важнейший инструмент формирования корпоративной культуры. Но если взять за образец кодекс поведения некоторой западной или японской компании, то можно заметить его явное его сходство с кодексом строителя коммунизма или правилам пионерской организации. Изучать его, добровольно выучивать наизусть и тем более радоваться при этом российский работник не будет. Разработчики кодексов поведения сотрудников для отечественных организаций выходят из положения, как правило, заменив основной лозунг западного кодекса: возлюби потребителя своего, на отечественный: возлюби акционера своего. Такая трансформация придает кодексу «более капиталистическое» звучание, не навевает дурных исторических ассоциаций, но, на самом деле, мало что изменяет. Следует признать, что время, когда кодексы поведения сотрудников фирмы будут играть в России столь же значимую роль, какую они играют в зарубежных компаниях, еще не пришло.

Вообще прямые методы воздействия на символические аспекты организационной культуры (форма, награды и грамоты, кодексы и гимны и многое другое) пока еще оказываются неадекватным ментальным стереотипам и предпочтениям российских людей. Работник может перетерпеть все эти неудобства, придя на работу в зарубежную компанию. Тут он сможет петь гимн, учить какие-то постулаты поведения, бороться за какие-то звания. В своем сознании он списывает неадекватность методов на чужую культуру. Данная ситуация еще раз показывает, насколько тесно переплетены ценности организационной и национальной культур. Достаточно скоро и в российских организациях можно будет пользоваться подобными методами, должно просто пройти определенное время для того, чтобы сознание народа утратило некоторые исторические ассоциации и наполнилось некоторыми новыми ценностными ориентациями. Как это часто было в истории, для такой трансформации бывает достаточно 25 лет (сакраментального поколения), т.е. если условно считать началом создания рыночного общества 1990 год, то к 2015 году ситуация с использованием средств создания организационной культуры, так похожих на советские, должна измениться. За этот период в организациях будет превалировать персонал, который фактически не застал советский период, а даже те, кто его будет помнить, утратит к нему определенное эмоциональное отношение.

Несмотря на ограниченность в использовании методов, внимание руководителей отечественных организаций к проблемам организационной культуры в последнее время неуклонно возрастает. Данный процесс имеет вполне понятные экономические корни — у предприятий появились реальные деньги, а у топ-менеджмента появилось стремление истратить их наилучшим образом. Здесь стоит сделать некоторое общее замечание о связи двух весьма различных социальных категорий — культуры и денег. В начале главы культура была представлена прежде всего как некоторая копилка, где собрано все созданное человечеством. В этом же плане трактовалась и организационная культура. Но у культуры есть второе важнейшее значение: она олицетворяет собой все высшее, что создано людьми. Это узкий смысл категории «культура» и он очень созвучен ее обыденному пониманию. Именно в этом смысле мы говорим об организациях культуры (имея в виду музеи, театры и т.п.), о культурных людях (имея в виду их образование и воспитание), о культуре как части жизнедеятельности общества (противопоставляя ее материальному производству). С этих позиций трудно говорить о «культуре бомжа» или водопроводе как феномене человеческой культуры. На самом деле две данные трактовки культуры — широкая и узкая — на практике тесно связаны друг с другом. Узкое понимание задает некоторый вектор при систематизации явлений культуры в широком понимании. Для человека нужно сначала соприкоснуться с произведениями высокого искусства, чтобы увидеть их отголоски в обыденных вещах. Культура же в узком смысле слова всегда требует определенных денег для своего развития, ее потребитель и творец должны быть достаточно богаты. В истории культурой в узком смысле занимались представители высших слоев общества.

Такое положение вещей характерно и для организаций. Пока организация ведет свое существование на грани выживания, говорить о каком-либо внимании к проблемам организационной культуры практически невозможно. В эпоху стагнации, насилия бартера и денежных суррогатов предприятия, выживавшие за счет того, что меняли щебенку на бульдозеры, бульдозеры на мониторы, мониторы на векселя, не могли сформировать сколько-нибудь значимых культурных ценностей у своего персонала. В какой-то степени большинство организаций уподоблялось тем же бомжам, по отношению к которым даже говорить о культуре можно только с большой «натяжкой». После 1998 года ситуация стала меняться, у многих организаций появляются реальные средства. Встает вопрос, каким образом их лучше потратить. Именно различные ответы на этот вопрос и начинают формировать разнообразные и в достаточной степени целостные культуры отечественных предприятий.

С маркетинговых позиций культуру всегда можно рассматривать как вектор капиталовложений. Для современной российской компании организационная культура — это прежде всего культура инвестиций. Формирование и идеологическое обоснование некоторого единого вектора капиталовложений является в настоящее время важнейшим направлением формирования организационной культуры компаний. Руководство должно сформировать некоторый идеальный образ организации и подтвердить его реальными вложениями финансовых средств. Такая единонаправленная политика как никакие кодексы, гимны и лозунги, будет служить для персонала доказательством того, что в компании действительно существует набор некоторых — пусть не всегда понятных, скрытых за рутинной деятельностью — культурных ценностей и руководители стараются воплотить их в реальные дела. Идеальных образов фирмы, которые способны задавать культурные ценности организационного развития, достаточно много. Компания может стремиться обладать наиболее квалифицированными человеческим ресурсами и соответственно вкладывать все появляющиеся у нее дополнительные средства в образование персонала. Она может стремиться стать всероссийской или даже глобальной компании и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах. Можно вкладывать максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создавая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Важно, чтобы такое направление сознательно было выработано руководителями и не менялось в угоду изменившимся обстоятельствам или настроениям отдельных людей.

На практике данная деятельность тесно связана со стратегическим менеджментом. Многие руководители в этом плане не разделяют вопросы формирования организационной культуры от процесса стратегического планирования. Более того, когда они обращаются к специалистам за консультациями, они говорят о том, что им нужно «составить бизнес-план» или определить стратегические направления развития фирмы. В реальности же за этими формулировками скрывается настоятельная потребность создания культурных приоритетов развития организации. Данные приоритеты в дальнейшем способны многократно увеличить способность компании к выживанию, точно также как их отсутствие неминуемо приведет организацию если не к исчезновению, то к серьезному кризису. Здесь стоит вспомнить те фирмы, которые в начале 1990-х годов сумели сделать неплохие капиталы на приватизации или в результате коммерческой деятельности, но, не имея четких идеологических ориентиров своего развития и ограничиваясь принципом «бизнес ради денег», сегодня либо вообще исчезли, либо влекут жалкое существование. Многие из их названий хорошо известны — «Стиплер», «Микродин» и др.

Если использовать классификацию Э.Шайном уровней организационной культуры, можно сказать, что если изучение культуры направлено от поверхностных, символических элементов к глубинным, то ее формирование имеет противоположную направленность. Из некоторых неясных ощущений, стереотипов, ментальных предпочтений руководителей должна быть выведена некоторая объяснимая стратегия. Данная стратегия вполне может быть изложена в виде некоторого текста, однако, как и в отношении книг отдельных предпринимателей (якобы делящихся опытом), по отношению к данной стратегии следует учитывать, что она представляет собой лишь набор некоторых «теорем», «аксиомами» для которых служат ценностные предпочтения, создавших ее людей. После формирования логичной и операциональной стратегии организационная культура может насыщаться множеством символических, материальных компонентов, как бы подтверждающих те или иные положения выстроенной структуры ценностей организации.

Например, если руководство компании в течение пяти лет целенаправленно вкладывает немалые средства в образование персонала, пытаясь создать исключительную команду профессионалов, введение через определенное время формы одежды, отдаленно напоминающей академические регалии (шапочки, мантии и т.п.) не вызовет у персонала удивления и отторжения. Сегодняшние инвестиции задают смысл будущим символам.

Таким образом, современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить характер четко направленных инвестиций. В дальнейшем такое видение должно быть распространено и на рядовых работников. Тогда сложатся необходимые условия для формирования целостной организационной культуры, и кажущиеся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности станут адекватными новым реалиям.

 

Вопросы для повторения материала главы и самостоятельной проработки:

 

1. Как соотносятся управление организационной культуры и деятельность менеджера фирмы по разработке ее стратегии? Насколько стратегия организации обусловлена ее культурой? Каким образом меняется организационная культура в процессе реализации известных Вам стратегических альтернатив развития компании?

2. В какой степени работа менеджмента компании на уровне организационной культуры является сопутствующей деятельности в сфере паблик релейшнз? Можно ли рассматривать PR как один из инструментов формирования организационной культуры компании?

3. Какова роль основателя компании в процессе выработки норм и ценностей организационной культуры? Насколько сильно различаются организации, основанные отдельным человеком, от тех, которые образовались приказным (административным) путем? Может ли наемный менеджер заменить основателя в том, что касается формирования организационной культуры?

4. В чем заключается специфика культуры российских компаний? Почему вопросы становления организационной культуры стали актуальными для отечественных компаний в последнее время? Каковы тенденции развития организационных культур российских фирм и учреждений?

5. Приведите пример успешной работы российских менеджеров на уровне организационных ценностей. Какими методами они пользуются? Каким образом связаны проблемы корпоративного управления в современной России со становлением зрелых организационных культур компаний?

СОДЕЖАНИЕ:

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ИСТОРИЧЕСКАЯ ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ... 3

1.1. История управленческих инноваций и кадровый менеджмент. 3

1.2. Теоретические подходы к управлению персоналом.. 26

1.3. Практические подходы к управлению персоналом.. 47

1.4. Современные тенденции развития управления персоналом.. 53

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.. 72

2.1 Планирование персонала. 72

2..2 Рекрутирование кандидатов на вакантные должности. 84

2.3 Отбор кадров. 104

2.4 Оценка трудовой деятельности. 132

2.5 Определение вознаграждения работников. 150

2.6 Развитие персонала. 159

3.ПЕРСОНАЛ КАК НОСИТЕЛЬ ЦЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ... 159

3.1 Понятие и структурные элементы организационной культуры.. 159

3.2 Управление организационной культурой. 159

 

[1] Могут быть и другие аналогии. В частности Владимир Губайловский в своих эссе называет соответствующие модели мышления «деревом» и «сетью» – СМ. Губайловский Вл. Дерево и сеть. - http://lit.lib.ru/g/gubajlowskij_w_a/text_0050.shtml#1-04. По отношению к менеджменту два данные архетипа могут быть охарактеризованы как иерархия и плюрализм – Захаров Н.Л. Бизнес в России. – М., 2006. – С.76-86

[2] См. Guillen M.F. Models of Management. Work, Authority and Organization in a Comparative Perspective.- Chicago-London, 1994. – P.1-30

[3] Guillen M.F. Models of Management. Work, Authority and Organization in a Comparative Perspective.- Chicago-London, 1994. – P.91-136; Кравченко А.И. История менеджмента. – М., 2000. – С.191-226

[4] Делягин М.Г. Мировой кризис: Общая теория глобализации. – М., 2003. – С.130-131

[5] Работа консультатнтов из компании «МакКмнзи» в среднем обходится заказчику в $250 000. За период с 1989 по 1994 эта фирмазаработала $96 349 000. Доходы консалтинговой компании Майкла Портера «Монитор» в 1991-1994 гг. составили $127 млн, из которых $58 817 000 были получены в 1993 г. «Андерсон консалтиннг» заработала на проектах в «AT&T» $398 087 000 в 1992 г. и $36 096 000 в 1993 г. (в сумме $87 млн за четыре года). Сотни компаний помельче заработали миллионы и миллионы долларов (См..O’Shea J., Madigan Ch. Dangerous Company: Management Consultants and the Businesses They Save and Ruin. – Pinguin, 1998)

[6] Кун Т. Структура научных революций. – М., 2004

[7] Карн П. Лицом к лицу – ISO 9000. - http://www.osp.ru/cw/1996/36/50.htm

[8] Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления. – М., 2003. – С.200

[9] По некоторым данным постановка менеджмента качества на предприятии обходится в среднем в $220 000.

[10] Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции бизнеса. – М., 2006. – С.51

[11] Там же. – С.266

[12] В какой-то степени исключением из данного ряда идей является концепция корпоративной (организационной) культуры. В некоторой степени это объясняется тем, что данная концепция носит очень общий характер и некоторые ее элементы не связаны напрямую с ориентаций на эффективность. Они носят скорее фундаментальный научный характер и могут продуцировать весьма интересные идеи внутри общей парадигмы.

[13] Hutchison M., Gul F. Investment Opportunity Set, Corporate Governance Practices and Firm performance// Journal of Corporate Finance. – 2004, №4 (10). – P. 595-614; Helland E., Sikuta M. Who’s Monitoring the Monitor? Do Outside Directors Protect Shareholder Interests?// The Financial Review. – 2005, № 40. – P.155-172

[14] Coles J., MacWilliams V., Sen N. An Examination of The Relationship of Governance Mechanisms to Performance// Journal of Management. – 2001, №1(27). – P.146-157; Kiel G., Nicholson G. Board Composition and Corporate performance: How the Australian Experience Informs Contrasting Theories of Corporate Governance// Corporate governance: An International Review. – 2003, № 3(11). – P. 189-205; Dulevicz V., Herbert P. Does the Composition and Practice of boards and Directors Bear Any Relationship to the performance of Their Companies?// Corporate governance: An International Review. – 2004, №3(12). – P.263-280

[15] Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении.- СПб., 1997.- С.82

[16] Braverman H. Labor and Monopoly Capital: the Degradation of Work in the Twentieth Century.- N.Y., 1974

[17] Guillen M.F. Models of Management. Work, Authority and Organization in Comparative Perspective.- Chicago-London, 1994

[18] Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации/ Пер. с англ.- СПб, 2001, С.180-181

[19] Следует обратить внимание на то, что у Мэйо нет специальной работы, посвященной хоторнским экспериментам, они рассмотрены лишь в главах книг об общих социальных и психологических проблемах индустриальной цивилизации.

[20] Якокка Ли Карьера менеджера.- М., 1990.- С.179

[21] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М., 1995.- С.172

[22] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менедж­мента: Пер. с англ.- М,1992.- С.615-616

[23] Kahn D.G., Slocum J.W., Chase R.B. Does Job Performance Affected Job Satiosfaction?// Personnel Journal.- vol. 50, No6.-June, 1971.-P.455; Lawer E.E., Porter L.W. The Effect of Performance on Job Satisfaction// Industrial Relations,.-vol.7,1967.-P.22 и др.

[24] Тоффлер О. Адаптивная корпорация// Новая постиндустриальная волна на Западе М., 1999.- С.453

[25] Чернаков А., Умбетбаев М. Быстрые съедают медленных// Эксперт. - №21, 1997.- С.25

[26] Этот термин кажется весьма удачным, так как холм можно представить в качестве «биодизайна» пирамиды. Свойственная индустриальной эпохе угловатость, восхищение прямыми линями и четкими углами, в последние годы явно сменилась на попытку отыскать гармонию в «замыленных» формах, плавных переходах и всем тем, с чем сталкивается человек в органической природе. Структура компании теперь также приобретает некие органические формы, теряет четкие механистические очертания.

[27] Hochschild A.R. The Time Bind: When Work Becomes Home and Home Becomes Work. – N.Y., 200; Brooks B. Bobos in Paradise: The New Upper Class and How they Got There. – N.Y., 2001

[28] В данном случае ситуация очень похожа на ту, что складывается на фондовом рынке по отношению к владельцам привилегированных акций. Такие физические и юридические лица получают дивиденды в первую очередь, причем, как правило эти дивиденды фиксированы. Вместе с тем они лишены права голоса на собрании акционеров. Хотите получать твердый доход - откажитесь от права принятия решения.

[29] Пияшева Л.И., Пинскер Б.С. Экономический неоконсерватизм: теория и международная практика М.,1988.- С.148

[30] Гарнер Д., Оуэн Р., Конвей Р. Привлечение капитала (пособие Эрнст энд Янг)/ пер. с англ.- М., 1995.- С.360

[31] Стэк Дж. Большая игра в бизнес.- М., 1994.- С.263

[32] Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. – СПб, 2004

[33] См. параграф «Инновации в системе управления организацией».

[34] Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия.- М., 1993.- С.182

[35] Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов, 1997.- С.190

[36] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М., 1996.- С.98

[37] LoPresto R.L., Mitcham D.E., Ripleg D.E. Reference Chechng Hondbook.- Aleksandria, 1986

[38] Levine E.L. The Job Interviewing.- Tempe, Ariz, 1976

[39] Фалнер Р.М. Энциклопедия современного управления, Т. 2, С. 94-95.

[40] Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления.- М.,1992.- Т. 2, С. 97

[41] Drucker P. The Practice of Management.- N.Y., 1951

[42] Longenecker Cl.O., Gioi D.A., Sims H.P. Beyond the Mask: The Politics of Employee Appraisal// Academy of Management Executive.-Aug.,1987.-P.183-193

[43] Bartol K.M., Martin D.C. Management.- McGrow Hill Inc., 1999

[44] Longenecker Cl.O., Gioi D.A., Sims H.P. Beyond the Mask: The Politics of Employee Appraisal// Academy of Management Executive.-Aug.,1987.-P.183-193

[45] Kristol I. Reflections of a Neoconservative. Looking Back, Looking Ahead.- N.Y., 1983.- P.38

[46] Helping Squeezed Executives When the Belt Gets Tighter/ Insight, 1990, 20 Nov.-p.39

[47] Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом?- М., 1995.- С.132

[48] Hammer M. Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives.- N/Y., 1996.- P.153

[49] Schein E. Organisation Culture and Laedership. San-Francisco, 1985

[50] Джойнер Р. Лидер, менеджер и пять принципов успеха.- М., 1997.- С.66-67

[51] Morgan Grю Images of Organisation.- Sage Publications, 1986.- P.124

[52] Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.- М., 1996.- С.245

[53] В качестве примера можно привести издание: Минго ДЖ. Секреты успеха великих компаний.- СПб, 1995

[54] Структура традиционных американских учебников по менеджменту является еще одним подтверждением такого понимания. Мотивация рассматривается как одна из функций менеджмента в рамках отдельной главы, а определение вознаграждения работников отнесено к функциям управления персоналом. Данные разделы могут быть отелены друг от друга сотнями страниц текста, и хотя межу ними, как правило, существуют некоторые перекрестные ссылки, две данные проблематики в целом рассматриваются независимо друг от друга.

[55] Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления.- М., 1986

[56] Специалисты по NLP часто называют такое поведение «отзеркаливанием» и считают его весьма полезными для правильной организации коммуникаций с человеком.

[57] Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.- М., 1996.- С.242