История управленческих инноваций и кадровый менеджмент

Барков С.А.

Управление персоналом

Р ассмотрены основные формы и методы кадровой работы в современных организациях. Подбор кадров, оптимальное использование человеческих ресурсов, совершенствование кадрового потенциала, организация трудовой мобильности планирование карьеры — все эти и ряд других направлений деятельности менеджера по персоналу представлены здесь как взаимосвязанные и дополняющие друг друга процессы. Персонал рассматривается не только как важнейший ресурс организации, но и как носитель ценностей организационной культуры. Особое внимание уделено современным тенденциям развития управления персоналом, использованию зарубежного опыта, а также анализу отечественной практики работы с кадрами.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ИСТОРИЧЕСКАЯ ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

История управленческих инноваций и кадровый менеджмент

 

Менеджмент со времени своего возникновения в качестве экономической практики и соответствующей ей теории обладал мощным инновационным зарядом. Управленцы и ученые всегда предлагали новые способы и приемы управления организациями, именно с инновациями они связывали повышение эффективности функционирования компаний и обретение ими реальной конкурентоспособности. При этом природа инноваций была самой различной — они затрагивали как системные основы управления, так и отдельные его сферы — организационные структуры, мотивацию работников, методы коммуникаций, стили руководства и др. Самое главное, что за чуть более чем вековую историю изменилась методология создания управленческих нововведений. Теория менеджмента в последнюю четверть века приобрела новое качество, она радикально порвала с традиционными научными методами открытия новых истин и производства инновационных идей для внедрения в практику. В этом плане теория менеджмента выступала лишь одним из очень удачных примеров «кризиса модерна» и классической рациональности.

На сегодняшний день теоретические основы управления персоналом представляет собой специфическую совокупность идей, концепций и мнений, которые в некотором единстве и одновременно противоборстве друг с другом продуцируют новые знания для управления компаниями по всему миру.

Прежде, чем приступить к краткому анализу истории управленческих инноваций и их влиянию на кадровый менеджмент, необходимо сделать одно важное отступление о природе и строении человеческого знания. На протяжении множества веков в жизни и сознании людей формировались два базовых архетипа, с помощью которых можно было упорядочивать практически любые материальные, социальные и ментальные объекты. Принимая визуальную аналогию, эти два архетипа можно назвать «треугольником» и «паутиной»[1]. Систематизация практически всех явлений реальной практики человечества и его мыслей о своем существовании может быть произведена согласно данным двум принципам. В треугольнике всегда заключена вертикаль, она задает базовое направление структуризации тех или иных феноменов. Существование в рамках треугольника — это всегда восхождение или нисхождение. Паутина, напротив, постулирует приоритет горизонтальных связей. При этом горизонтальные связи явлений расходятся по всем направлениям, образуя очень сложные конфигурации.

Восхождение или нисхождение в рамках треугольника всегда связано с какими-либо закономерностями. Некий общий принцип обязательно имеется в качестве основы любой иерархии. Поэтому движение мысли в рамках данного архетипа обладает внутренней логикой и в определенной мере предсказуемостью. В паутине движения хаотичны. В ней нет порядка в привычном для нас понимании. Однако это отсутствие порядка придает системе известную степень свободы. Система становится непредсказуемой и «живой». Мышление человека может избирать самые экзотические пути и попадать в самые различные места.

Для конкретной иллюстрации архетипа треугольника очень показательным является научное познание. Традиционные научные системы всегда создавались по принципу треугольника: от нескольких базовых аксиом или недоказуемых законов — к бесчисленному множеству теорем и закономерностей. Эти закономерности, в конце концов, могли касаться очень маленьких явлений — как будет работать винтик в сложной машине, какое зерно выбрать для посадки, по какому направлению двигаться кораблю и т.д. Эти маленькие закономерности при всей своей хаотичности включены в единый большой треугольник рассуждений, составляющих Евклидову геометрию, Ньютоновскую механику, эволюционную теорию в биологии.… В рамках треугольника весь процесс накопления знаний представлялся кумулятивным. Наука строила громоздкие пирамиды, накапливая опыт и внедряя все новые кирпичики в относительно единую конструкцию знаний о предмете.

Общеизвестным типом восприятия реальности, основанным на архетипе паутины, является искусство. Здесь принцип иерархии вообще не работает — различные ментальные объекты образуют структуру не на основе единых аксиом и не на принципах восхождения или нисхождения. В искусстве данные принципы, если вообще применимы, носят явно подчиненный характер по отношению к горизонтальным связям между различными произведениями, их творцами, мастерами и аудиторией, а также между отдельными людьми в этих аудиториях.

Данная аналогия весьма абстрактна, но дает некое пространственное впечатление о различиях в построении мыслительных систем, на основе которых возникают различные теории и связанные с ними инновации. В частности инновационный менеджмент прошел эволюцию от наукообразной системы взглядов со стройным каркасом аксиом до хаотичного рынка идей, где каждый управленец вправе выбирать нововведения «на свой вкус» подобно тому, как он выбирает произведения искусства.

Зарождение теории менеджмента, как, впрочем, и всех иных социальных теорий, основывалось на приоритете создания некоторого нового знания как цельного треугольника идей. Научный менеджмент Ф.У.Тейлора конституировал первую возникшую в сфере жизнедеятельности иерархию идей. Достаточно легко сформулировать базовые аксиомы тейлоризма (содержание вершины треугольника) — необходимость точного исследования режима, условий и инструментов труда; рационализация действий работника; подбор кадров, основанный на уже сформировавшихся способностях человека; вознаграждение за неукоснительное выполнение предписанных алгоритмов выполнения операций; индивидуализация заданий; внедрение функциональной администрации. Данные аксиомы образуют необходимую основу знаний, которые могут быть применены к любому предприятию, причем, как мыслилось ранее, в любой стране мира. Это была попытка создать «математику» менеджмента. И, как в математике все новое с необходимостью покоится на базисе из аксиом, так и в менеджменте конкретные инновации должны были укладываться в единую иерархию идей. Последователи Тейлора буквально везде использовали схожие приемы. Управление проектировалось подобно тому, как создаются машины. Первая теория менеджмента была инженерной по своей сути. Недаром ее автор и большинство его последователей имели инженерное образование.

В рамках тейлоризма теория менеджмента сформулировала принципы концепции, принципиально ориентированной на повышение эффективности объекта исследования. В английском языке такие теории называют «efficiency oriented». Прикладные приложения теории оказываются при этом важнее ее концептуального содержания. Важно было, что теория «работала»!

Как выяснилось позднее, работала теория отнюдь не везде. Совсем не во всех странах менеджеры были склонны к внедрению первой американской новации в управлении. Это со всей очевидностью, показал британский исследователь М.Гиллен в конце ХХ века[2]. Даже в чрезвычайно близкой по духу к США Великобритании не было никакой эйфории по поводу внедрения тейлоризма и смежных с ним концепций. Британская элита обладала специфическим менталитетом, основой которого служило не инженерное, а гуманитарное образование. В тогдашней Британии не было столь мощного притока неквалифицированных иммигрантов, на которых во многом был рассчитан тейлоризм. Профсоюзы и государство не только не способствовали внедрению новой теории, но и во многом сопротивлялись ему. Фактически, в 1920-е годы только Германии и СССР принялись активно внедрять тейлористские методы производства, да и то с сильными отклонениями от «ортодоксальной» доктрины[3].

В то время никто не обращал внимания на такие национальные отличия, так как теория менеджмента, подобно геометрии или физики, мыслилась как всеобщая и отражающая некоторые единые закономерности развития производства. Когда же неудачи в применении первой теории стали обнаруживаться в самих Соединенных Штатах, ученые, работавшие в данной области, поступили так же, как, если бы столкнулись с подобными проблемами в области естественных наук. Они отказались от базовых аксиом и стали строить новый треугольник идей. В истории науки это приходило со знаменитыми «кругами Птолемея», теориями развития животного мира, различными концепциями в физике и множестве других дисциплин. Если не работают приложения — в корне неправильны аксиомы.

В теории менеджмента возникает школа человеческих отношений, строящая свою иерархию знаний на принципиально иной совокупности аксиом. Инновации, провозглашенные этой теорией, создавались в противоположность тейлоровским в расчете на то, что, поменяв «+» на «-», исследователи однозначно приблизятся к всеобщему алгоритму обретения эффективности. Перечислить данные аксиомы не составляет труда — это определяющее значение психологического климата для повышения производительности; использование групповых методов организации труда; внедрение более сложной системы мотивации; ограниченное развитие производственной демократии. Используя аналогию, можно констатировать, что теоретики менеджмента, столкнувшись с проблемами, заменили геометрию Евклида на геометрию Лобачевского. При этом методология создания теории, ориентированной на эффективность, оставалась прежней. Сторонники школы человеческих отношений опять-таки пытались создать некую всеобщую технологию управления и превратились при этом в «инженеров человеческих душ».

Теория мыслилась как всеобщая, а создание новой совокупности аксиом как революционный прорыв в области открытия человечеством новых законов бытия. Это была типичная инновация эпохи модерна, имеющая в своей методологии приоритет естественнонаучного мышления. И в случае со школой человеческих отношений никто не задумался о том, что в большинстве стран мира менеджеры и не пытаются внедрять новую американскую доктрину. Во многом эта доктрина исправляла то, что в свое время нарушил Тейлор, придавала обезличенному внедрением ранних управленческих инноваций менеджменту «человеческое лицо». Британцам и большинству предстателей менеджмента стран континентальной Европы доктрина человеческих отношений не была необходима, потому что здесь никто последовательно не внедрял до этого тейлоризм. А в Германии и Советском Союзе просто физически не было психологов и социологов в нужном количестве для опробования данной концепции. Они были уничтожены тоталитарными режимами.

Появление в 1960-е годы последней третьей парадигмы менеджмента мыслилось опять-таки как создание на этот раз уж точно работающей повсеместно иерархии идей. При этом системный, ситуационный или структурный подход к менеджменту некоторым образом пытался воспринять методологические проблемы предыдущих попыток создания управленческих инноваций. Во-первых, была осознано разнообразие объектов управления. В американском менеджменте под это подводилось не столько разнообразие компаний в различных странах и их культурные особенности, сколько появление, а затем и преобладание организаций сферы сервиса. Нововведения, рассчитанные на чугунолитейные предприятия, железные дороги и автомобилестроительные заводы со всей очевидностью не могли успешно применяться в компаниях, специализирующихся в области предоставления различного рода услуг. Во-вторых, аксиом стало меньше, и они стали носить более «обтекаемый» характер. Фактически можно привести только две незыблемы аксиомы данного подхода — (1) ситуация в компаниях уникальна, но она складывается из некоторых общих для всех факторов; (2) для каждого сочетания факторов необходимо найти правильный способ управления. В какой-то степени приверженцы данного подхода пытались на основе этих общих аксиом построить нечто подобное «многовершинному» треугольнику. Вместе с тем идея о том, что к обретению эффективности можно найти рациональный ключ (пусть даже этих ключей становилось много) оставалась незыблемой.

1960 и 1970-е годы со всей очевидностью показали ограниченность такого подхода. И хотя некоторые подобные концепции остаются достаточно популярными и сегодня, в целом теория менеджмента в своем развитии отвергла эту последнюю попытку собрать идеи относительно управления компаниями в единую иерархию и дать четкие ориентиры в части разработки последующих инноваций. С 1980-х годов в данной области начинают идти очень интересные процессы, конституирующие принципиально новое пространство управленческого знания. Спонтанно треугольник идей начинает заменяться паутиной идей. Сегодня менеджеры могут брать и внедрять в практику самые разные конфигурации из концепций и подходов. Возникает рынок идей, где никто не может принудить тебя купить тот или иной объект, где между покупками нет причинно-следственной связи.

В настоящее время теория менеджмента и управления персоналом все более уподобляется искусству, которое презентирует массу произведений одновременно, а люди в праве «потреблять» или «не потреблять» их. Сегодня в теории менеджмента по большому счету мы имеем выставку идей. На выставке люди не ходят по одному, выверенному учителем и единственно правильному пути, они являются творцами своего маршрута между экспонатами.

Интересно, что в современном мире такое «выставочное» постмодернистское мышление возобладало у наиболее прагматически ориентированного сегмента элиты общества — топ-менеджмента компаний и обслуживающих их исследователей. Теория менеджмента за свою недолгую историю совершила радикальный методологический кульбит — из инструмента она превратилась в выставку.

Почему сложилось такое положение вещей? Как минимум, можно выделить три причины. Первая из них заключается в растущем многообразии компаний. В какой-то степени это та же причина, что привела к появлению системной парадигмы в теории менеджмента, но сегодня данный процесс обнаружил свои более глубинные истоки. Речь идет не только об отраслевом и технологическом разнообразии фирм, в эпоху глобализации все более очевидным становится разнообразие культурное. Стоит отметить, что растущее многообразие объектов менеджмента не прямо влияет на создание концепций, представленных на рынке идей. Каждый автор управленческой инновации все равно пытается выстроить некоторые общие закономерности, но, выходя на рынок идей, он понимает, что его творение не может быть рассчитано на всех «покупателей». Ограничения существует не столько в самих инновациях, сколько в понимании применимости этих инноваций. Вторая причина связана с феноменом коллективной рациональности. В условиях жесткой конкуренции применение всеми ее участниками одних и тех же приемов управления ни к чему хорошему привести не может. Нужно искать свое сочетание рецептов эффективности. Их можно взять как раз на рынке или выставке идей. В социальном мире в отличие от мира природного эффективность — это не наилучший путь. Эффективность связано с особым путем. Лучше всех феномен коллективной рациональности выразил Вл.Высоцкий в своей известной песни: «Делай, как я. Это значит — не надо за мной. Колея эта — только моя! Выбирайтесь своей колеей!». Третья причина кроется в особенностях сознания современного человека. Отход от канонов классической рациональности наблюдается во множестве областей. Тоталитарные эксперименты ХХ века с очевидностью показали, к чему может привести последовательное воплощение некоторой общей идеи в общественную жизнь. Возник вполне оправданный гносеологический скептицизм относительно концепций, построенных по канонам классической науки. Такие концепции никоим образом не решают базовых проблем человека в условиях, когда он все больше ощущает себя частью бесконечного мира.

Как же работает рынок идей менеджмента? Его функционирование весьма интересно как с методологической, так и с прикладной точек зрения. В рамках рынка теории менеджмента можно выделить два больших (в каком-то смысле — смежных) сегмента. Первый сегмент представляет собой рынок консультантов, второй — рынок гуру менеджмента или рынок идей. И в том, и в другом случае во многом используются схожие методы работы — а именно маркетинговые методы. Современный рынок будь то товаров, будь то управленческих инноваций без маркетинга представить нельзя.

Сегмент консультантов является темным, скрытным сегментом, где «отпиариваются» имена и названия фирм, а не сами идеи. Часто можно услышать вопрос, а есть вообще какие-то особые идеи или технологии у консультантов. Вроде бы постоянный рост рынка данных услуг говорит о том, что есть. Однако в мире растет и рынок целительства, и рынок астрологических и иных оккультных услуг. Нельзя однозначно утверждать, что за ростом рынка обязательно стоит объективная причина, заключающаяся в распространении некоторых скрытых от других знаний. Скорее развитие рынка свидетельствует о наличии некоторой субъективной причины — потребностей клиентов, которые с помощью этого рынка удовлетворяются. В частности структурные перестройки крупных компаний в 1990-е годы, приведшие к резкому сокращению числа управленцев, обусловили растущие потребности в привлечении временных работников. Многие из них называют себя консультантами. В этом случае компании покупают себе не столько новые знания и инновации, сколько дополнительные руки.

Что же касается самих скрытых знаний, то они сопутствуют всей истории человечества. С одной стороны, они могут представлять собой сознательно скрываемую информацию, которая является вполне рациональной и в истории рано или поздно из скрытой она превращалась в явную. На такую закономерность указывает в частности известный политолог М.Делягин, обращая внимание на исчезновение глубоких статей по ядерной физике из журналов всех стран непосредственно перед открытием атомной бомбы. По мнению данного автора, исчезновение подлинно научных статей по управлению организациями и государствами с конца 1970-х годов может указывать на то, что некоторые принципиально важные знания были «приватизированы» крупными корпорациями и сегодня являются секретными для всех остальных[4]. В этом случае за рядом консультантов действительно могут стоять подлинно революционные идеи и инновационное видение процесса управления. С другой стороны, скрытые знания могут камуфлировать ряд обычных способностей людей и с помощью соответствующего маркетинга приносить огромные суммы денег[5] именно вследствие того, что клиенты не понимают, за что платят.

Объективной основой существования инновационного потенциала консультантов являются сложности в процессе передачи информации и возможности отстраненного взгляда на практические проблемы управления. Если в фирму приходит 8-10 хорошо образованных людей — они всегда способны сделать нечто полезное. Эти люди нацелены на изучение проблем и поиск их решений, причем, чаще всего в тех областях, до которых у штатного менеджмента компаний просто руки не доходят. У последних нет ни информации о таких проблемах, ни времени, чтобы ее получить. Вполне возможно, заплатив им хорошие деньги и освободив из от работы, руководство получило бы примерно такую же отдачу, как и от консультантов, но по понятным причинам это невозможно. При этом консультант приходит со стороны и это его «стороннее» положение часто является главным преимуществом. Даже если он совсем не гениален, он способен заметить странности и отсутствие логики в поведении сотрудников фирмы.

Кроме того, консалтинговые фирмы имеют неограниченную возможность передавать информацию от компании к компании. Таким образом консультанты осуществляют весьма полезный в современных условиях процесс трансляции инноваций. Данные инновации могли спонтанно возникнуть в одной фирме и не возникнуть в другой. Консультанты как никто другой могут не только бесплатно, но и с выгодой для себя заимствовать эти идеи.

На эти объективные основы полезности даже самых «негениальных» консультантов накладываются мощные маркетинговые технологии, используемые консалтинговыми фирмами. Самое главное, чего они сумели добиться данными технологиями — это возникновение моды на консалтинг вообще и на отдельные его подотрасли (коучинг и др.) в частности. Имя создают себе и крупнейшие транснациональные консалтинговые конторы и частные консультанты. Они умеют общаться с клиентами, умеют их «выслушивать», умеют сделать так, чтобы общение для клиента было приятным. Значительную часть времени они заняты не предоставлением услуг, а созданием рынка и обеспечением удовлетворенности заказчика.

О том, что маркетинговая составляющая в работе консультантов может значительно превышать их объективные достижения, ярко свидетельствуют многочисленные провалы консультационных программ, имевшие место за последние годы. Эти же провалы в немалой степени прибавляют скептицизма относительно наличия у них реальные, но срываемых знаний.

В отличие от описанного выше весьма загадочного рынка консультантов рынок гуру менеджмента можно назвать благородным в том плане, что здесь реализуются не просто имена, а идеи. Понятно, что деление этих двух сегментов одного большого рынка управленческих инноваций весьма условно, и многие гуру одновременно выступают как консультанты. Но при этом следует иметь ввиду, что стать гуру без оригинальной идеи невозможно. Если на рынке консультантов главными брендами служат названия фирм и имена отдельных консультантов, то на рынке гуру брендами являются идеи, имена их авторов, а также названия их книг. «Ромб Портера», «Реинжиниринг Хаммера и Чампи», «Обучающаяся организация Сенге» — все эти бренды совмещают название идеи и автора. Существуют гуру, которые так часто поставляли и поставляют новые идеи, что их имя стало более значимым, чем одна конкретная созданная ими когда-либо концепция. Лучшими примерами могут служить Дракер и Минцберг. Иногда так важно запомниться публике названием книги, что ее название становится ярким брендом, и для создания такого названия используются буквально те же приемы, что и для голливудских блокбастеров — «Конец менеджмента», «Бизнес в стиле фанк», «Взлет и падание стратегического планирования», «Маркетинговые войны», «Структура в кулаке». При этом, как и в отношении произведений современного кинематографа, в отношении концепций менеджмента все-таки верной остается формула: без оригинального содержания маркетинговые уловки не работают. Рынок гуру интересен тем, что без самобытной идеи, пусть, без специфического ракурса в рассмотрении несамобытной идеи, концепция автора, сам автор или название его книги не могут быть популярными.

Сам термин «гуру», заимствованный из восточной традиции распространения знаний, свидетельствует о новом восприятии теории менеджмента. Ломоносова или Эйнштейна никто не называл и не назовет «гуру», хотя к этому значительно больше предпосылок, чем у современных ученых, работающих в области управленческих инноваций. Не подходит термин «гуру» Тейлору, Мэйо и большинству других теоретиков менеджмента первой половины прошлого века. Они все творили в другой научной традиции. Они пытались создать рациональную иерархию идей. Они не жили в рынке идей, не презентировали свои инновации как товар на выставке.

Рынок гуру охватывает все многочленные стороны и функциональные направления современных менеджмента и маркетинга. Одни из появляющихся на нем идей носят более общий характер, другие — нацелены лишь на отдельные элементы управления компаниями. При этом и те, и другие во многом равноценны. Никто сегодня не может претендовать на подлинную всеобщность, требовать для своего творения глобального применения. Искусство топ-менеджера во многом заключается в том, чтобы на своем предприятии создать индивидуальную комбинацию нововведений, сильно разбавленную результатами своих собственных интеллектуальных усилий.

Несмотря на вполне законченный характер описанной выше картины, развитие рынка гуру имеет свои специфические законы. Человечество всегда пыталось на уровне методологии скрестить архетипы треугольника и паутины. Если в традиционной науке между жесткими треугольниками отдельных концепций могли возникать горизонтальные междисциплинарные связи, несколько уподобляя все пространство познания паутине, то в современной теории менеджмента внутри паутины идей иногда формируются достаточно четко просматриваемые треугольники. Ситуация подлинного плюрализма нарушается. Возникают некие магистральные идеи, конечно, уже без претензий на глобальность, свойственной тейлоризму и школе человеческих отношений, но все-таки «первые среди равных». Как правило, данная идея задает особый ракурс рассмотрения определенных проблем менеджмента, использовать который могут множество исследователей — от управленцев-практиков и заканчивая студентами (при написании своих курсовых и дипломных работ по менеджменту). Сама идея при этом остается очень простой и «всеядной», на нее можно нанизать множество рассуждений, которые в конце концов и образуют под ней небольшую иерархию подчиненных идей и практических инноваций и выделят ее из ряда других.

На самом деле принципов развития современного менеджмента не так много, в другую эпоху они могли бы образовать костяк аксиом для всеобщего треугольника некой новой концепции, но только не нашем постмодернистском мире. Эти принципы или аксиомы используются не иерархическим, а рыночным способом. Их специфические конфигурации дают возможность загораться все новым и новым звездам гуру менеджмента. К таким базовым принципам можно отнести следующее: инициатива работников становится главным источником прибыли компании; интеллектуальное и информационное богатство фирмы по своей значимости превышает ее материальное богатство; организационные структуры должны становится все более плоскими; необходимо поощрять обмен информацией и обратную связь между подчиненными и руководителями (демократическое и партисипативное управление); возможно использовать механизм участия в прибылях для мотивации сотрудников. Все эти идеи кочуют из книги в книгу, из статьи в статью. При этом некоторые гуру сумели найти настолько необычный подход в их подаче и настолько удачно вписали этот подход в определенный социально-экономический контекст, что за ними образуется некий «интеллектуальный шлейф» и они выглядят подлинными новаторами.

Как возникают подобного рода идеи — «первые среди равных»? Сам процесс их возникновения и развития весьма показателен как для их создателей, так и для тех, кто затем ими пользуется. Все начинается с определенной насущной проблемы американского бизнеса. Очень часто с подобной проблемой стакиваются и европейцы, но в чистом виде ни одна значительная идея в современной теории менеджмента не возникла в ответ на запросы французского, германского или британского бизнеса. До сих пор все крупные идеи гуру, за которыми возникал треугольник идей помельче были и остаются американскими. Гуру из других стран вынуждены довольствоваться лишь тем, что просто сумели привлечь к себе внимание. Лучшей иллюстрацией к этой картине является то, что уже два с половиной десятилетия успешно развивающийся Китай не дал ни одного гуру, идеями которого могли бы воспользоваться другие исследователи. Так или иначе, после того, как американский бизнес столкнулся с некоторой проблемой возникает ситуация «мозгового штурма» и в конце концов кто-то выдает инновационную идею по преодолению кризиса. Затем в эту идею вкладываются колоссальные деньги. Начинается американский, а затем и глобальный PR. В эти первые фазы «жизненного цикла» инновации те, кто ее внедряет, получают неплохие результаты, и это еще в большей степени подогревает ней интерес. Возникает всеобщая эйфория, как при открытии философского камня. Треугольник неуклонно пополняется новыми уровнями, растет вширь.

После этого достаточно быстро наступает период бюрократизации. Однако колоссальное количество людей оказывается задействовано в процессе распространения данной инновации. Идея превращается в совокупность документов, очень далеких по своему смыслу от первоначального замысла гуру, но дающих возможность множеству людей проявить себя. Как показал в свое время Кун[6], наука не может существовать только вбирая в себя великие открытия, всегда существует «нормальная наука» — совокупность не слишком талантливых исследователей, которые популяризируют, систематизируют, ищут «новые грани» и т.п. В теории менеджмента к таким ученым прибавляются еще и практики, а также часто некий бюрократический слой в государстве. Всем им первоначальная инновация дает возможность «кормиться» и чаще всего неплохо. Но на этой стадии эффект от ее внедрения стремительно падает. Идея становится модой, поветрием или, что чаще, законом. Начинает работать принцип коллективной рациональности — слишком много фирм пользуются одним и тем же инструментом. Инструмент «затупляется» и перестает работать.

Проиллюстрировать взлеты и падения инновационных идей, имевшие место за последние четверть века (или немногим больше) несложно. Можно взять в качестве примеров несколько наиболее ярких инноваций, и везде будет видна одна и та же закономерность. Первой такой инновацией стал всеобщий менеджмент качества (TQM). В нем синтезировались некоторые из перечисленных выше принципов современного менеджмента — поощрение инициативы рядовых работников, демократизация управления, ориентация на клиента, поощрение создания команд в бизнесе и ряд других. Потребностью, которая послужила толчком к распространению данной идеи, явилась ожесточенная конкуренция начала и середины 1980-х годов между американскими и японскими компаниями. Американцы проигрывали в качестве и бросили все силы, чтобы решить данную проблему. Сколько слов было произнесено о гибнущем американском автомобилестроении. Призрак «Тойоты» начал бродить по Америке. В 1990-е годы повсеместное в Америке внимание к качеству стало приносить плоды, и собственно начальная проблема в определенной степени была решена — американцы не погибли в конкурентной войне с Японией. Но идея с помощью колоссальных вложенных в нее средств уже могла довольствоваться решением этой скромной проблемы. В США на государственном уровне возникает премия за качество, названная в четь министра торговли Малколма Болдриджа. Работающая на данную идею бюрократия начала разрабатывать множество стандартов. Сегодня их сменилось уже несколько поколений. В гонку за качество включается весь мир. При этом инновационный потенциал идеи быстро улетучился. Менеджеры и исследователи начинают обращать внимание на то, что внедрение менеджмента качества уже не отражается на качестве продукции. Ничего страшного! Оказывается, речь шла не о качестве продукции, а о непонятной категории — «качество менеджмента».

Стандарты качества внедряются в международную торговлю, в отношения компаний с государством и становятся бюрократическими требованиями. Невозможно посчитать, какие деньги компании за последние 20 лет были вынуждены вложить в менеджмент качества. При этом говорить о какой бы то ни было отдачи от вложенных средств, как правило, просто не приходится. Бюрократизация полностью вытравила рациональное зерно из инновационной идеи. Лучшими примерами могут служить российские компании. Они по понятным причинам включились во всеобщее внедрение всеобщего менеджмента качества немного позднее других. При этом в рамках бюрократических процессов они весьма преуспели. Однако, проанализировав показатели работы всех крупнейших компаний России, получивших сертификаты соответствия стандартам ISO того или иного поколения, можно сделать однозначный вывод, что не перед этим внедрением ни после него никакие показатели работы не изменились. Такую информацию может взять с сайтов и из отчетов любой крупной компаний в те годы. Когда вводились стандарты качества, ни прибыль, ни доходы, ни производительность труда, ни трудоемкость не изменялись хоть сколько-нибудь существенным образом. После 2000 года все показатели имели тенденцию к устойчивому росту, и нигде год внедрения стандартов не был отмечен существенным изменением трендов. Тогда как можно вести речь о «возросшем» качестве менеджмента?!

Западные специалисты отмечают схожую ситуация ситуацию у себя: «После восьми лет работы с ISO 9000 я крайне затрудняюсь сказать, гарантирует ли вам повышенное качество приобретение товара у сертифицированной по стандарту компании, — предупреждает Джим Лампрехт, консультант и автор четырех книг об ISO 9000. — Многие люди жалуются, что после того, как компания, у которой они приобретали продукцию, получила сертификат, качество ее товара вовсе не улучшилось»[7].

Отечественный исследователь проблем управления компаниями Л.Г.Борисова так характеризует современное состояние менеджмента качеством: «Систему аккредитации по ISO 9000 критикуют за необходимость вести дорогостоящую документацию и большую бумажную работу. При этом наличие аккредитации по стандартам ISO необязательно означает, что продукты или услуги компании находятся в постоянном процессе улучшения…. Таким образом, наличие аккредитации не означает автоматически наличия высокого уровня конкурентоспособности компании»[8]. К такой характеристике вряд ли можно что-то добавить.

При всем этом на процесс сертификации уходят колоссальные деньги[9] и усилия множества людей. В России существуют уже несколько национальных премий в области качества, которые уже своим существованием съедают немалые средства. При описанном выше положении вещей не совсем понятно, чем они отличаются от премии «Бренд года» или какой-либо другой, выдаваемой за успехи в бизнесе. Всем студентам, специализирующимся в области «Менеджмента организации» читается полноценный курс «Менеджмент качества». Преподаватели вынуждены долго и упорно разжевывать одну маленькую идею, возникшую в 1980-е годы в ответ на проблемы американского бизнеса. «Нормальная наука» процветает: пишутся дипломные работы и диссертации. Всеобщий менеджмент качества стал сферой приложения усилий сотен тысяч людей на планете. При этом уже сегодня понятно, что весь его инновационный потенциал в прошлом. Этот, наверное, самый мощный треугольник идей в рыночном пространстве современной теории менеджмента ждет участь его более мощных и ранних предшественников.

Более экзотичной, хотя и чуть менее «глобальной» идеей стал чуть позже реинжиниринг бизнес-процессов. В 1990-е годы американские менеджеры столкнулись с необходимость мощных структурных перестроек, которые могли основываться на внедрении новых телекоммуникационных технологий или более узкой специализации бизнеса. В прошлое начала уходить вертикальная интеграция как залог стабильности в развитии компаний. Появилась возможность выделить ключевые компетенции, а иные виды деятельности отдать внешним независимым производителям. Тут возникла и была самым мощным образом «раскучена» идея реинжиниринга. Она презентировалась как глобальная и была объявлена новым замечательным ключом к обретению постиндустриальной эффективности. Здесь стоит обратить внимание на эпитеты, использованные в определении реинжиниринга: «Реинжиниринг — это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности…»[10].

Интересным в данном случае является то, что авторы идеи реинжиниринга отказались от одного из постулатов современного менеджмента — расширения демократических начал в управлении. Все остальные элементы (ориентация на клиента, плоские структуры, оптимизация информационных потоков были оставлены). В этом, наверное, и заключалась главная инновационность данной идеи. Реинжиниринг подразумевал возможность массовых сокращений. Обсуждать с персоналом в рамках демократических процедур оптимальные возможности его сокращения невозможно. Поэтому до сих пор реинжиниринг остается наиболее «элитарной» идеей гуру менеджмента.

В идею поверили. Ее правильность стали проверять повсеместно. В ряде случаев, действительно, получались неплохие результаты (См. мини-кейс «Реинжиниринг бизнес-процессов в перестраховании»). Но уже через несколько лет выяснилось, что 50-70% проектов в области реинжиниринга оказались неудачными. Это не отрицают даже сами авторы этой инновации в последующих изданиях своей книги[11]. При этом они, конечно, списали, неудачи на непоследовательность тех, кто их идею воплощал в жизнь, но были вынуждены признать, что реинжиниринг — это, оказывается, не панацея и что совсем необязательно всем компаниям идти в этом направлении. Но и сегодня в программах множества бизнес-школ есть предмет, связанный с реинжинирингом, и любой представитель нормальной науки может попробовать в очередной раз заработать на подобных «инновационных» проектах.

Подобная участь постигла идеи «обучающейся организации», «управления креативностью», системы сбалансированных показателей (BSC) и др.[12] Вначале все они несли в себе понятный инновационный потенциал. Причем, в полной мере этот потенциал раскрывался в американском бизнесе. Для решения его проблем, в конечном счете, все они и были предназначены. Затем наступал этап массового распространения идеи и ее бюрократизации. Все вышеперечисленные идеи фактически ставили новый акцент в уже описанных базовых принципах современного менеджмента и за счет созвучия этого акцента проблемам американского бизнеса, а также мощной PR-поддержки начинали повсеместно распространяться.

Последняя подобного рода инновационная идея, претендующая на глобальность, не утратила своего значения и поныне, хотя признаки ее кризиса уже налицо. Речь идет о корпоративном управлении. Внимание к вопросам корпоративного управления многократно усилилось после ряда корпоративных скандалов в США в начале XXI века. Наиболее яркий и известный кризис произошел с компанией ENRON, банкротство которой затронуло миллионы людей в Америке. Как всегда, эта «американская трагедия» отразилась на практике управления акционерными обществами буквально по всему миру, включая Россию. Были предприняты меры по снижению вероятности подобных кране болезненных ситуаций, которые выразились в создание особой концепции совершенствования корпоративного управления. При этом инновации в данной сфере все большей степени стали ассоциироваться с возможностью представить в совете директоров максимум различных мнений и заставить компании развивать программы корпоративной социальной ответственности. В результате сложного переговорного процесса, идущего между внешними (неисполнительными) и внутренними (исполнительными) директорами должны рождаться решения отвечающие интересам мажоритарных и миноритарных акционеров, менеджмента и работников, а также иных стейкхолдеров (государства, местных властей, экологических организаций и др.). Такая сложная структура совета директоров должна дополняться всеобщей танспарентностью (открытостью) информации для широкой общественности. В свою очередь социальная ответственность должна сформировать положительную репутацию фирмы, снизить риски неоправданных атак конкурентов и придать устойчивость (sustainability) развитию бизнеса.

Видимо, в американском корпоративном управлении действительно накопились проблемы. Но вот уже несколько лет подобная практика навязывается компаниям по всему миру. Составляются рейтинги корпоративного управления для компаний на развивающихся рынках. Крупные российские компании должны тратить несколько десятков тысяч долларов для попадания в рейтинг компании Standart&Poor’s. В совокупности это совсем немалые деньги. Идет давление на все крупные биржевые площадки в мире по ужесточению требований к компаниям, ценные бумаги которых на них котируются. Началась всеобщая бюрократизации идеи. При этом уже сейчас нет точных данных о том, что высокие стандарты корпоративного управления обязательно ведут к улучшению деятельности фирм (одни исследования это подтверждают[13], другие — нет[14]). Несомненно, уже через несколько лет в будущем с идеей корпоративного управления случится то же, что и со всеми иными инновациями подобного рода. Специалисты будут говорить о том, что «правильное» корпоративное управление, как и соответствие стандартам качества, не избавляет от кризисов, но работать в данном направлении нужно, потому что «лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным».

Ярким доказательством того, что «хорошее» корпоративное управление не избавляет от кризиса явилась ситуация с крупными финансовыми компаниями США в 2008-09 годах. Самые громкие провалы в бизнесе случились в компаниях, представленных на Нью-йоркской бирже и тем самым соответствующих самым высоким стандартам корпоративного управления. Fanny May и Freddy Mac, а также крупнейшие американские банки — все имели сбалансированный совет директоров, множество комитетов, баланс инсайдеров и аутсайдеров и т.п. Это ни коим образом их не спасло, как не спасли и другие управленческие нововведения. Очень сомнительно, что по окончанию кризиса появятся какие-либо данные о том, что компании, получившие стандарт ISO 9000 или проведшие реинжиниринг, лучше пережили кризис, чем все остальные. Инновация в системе управления — это не научное достижение, способное бесконечное количество раз воспроизводить себя, это и не панацея от кризисов, оно скорее схоже с произведением искусства, которое по-разному воспринимается разными людьми и вызывает и них различные мысли и реакции.

Несомненно, итогом глобального кризиса станет некоторая новая управленческая идея. Может быть, это будет целая плеяда идей. Данные идеи раскроют свой инновационный потенциал в борьбе с кризисом, а далее им уготована участь их предшественниц. Они будут обрастать бюрократическими процедурами, становиться всеобщими требованиями, модой и постепенно утрачивать какую бы то ни было связь с эффективностью систем управления.

Таким образом, рыночное пространство управленческих инноваций сформировалось как постоянная выставка новых идей. Привнесение в это пространство принципа иерархии идей, свойственной традиционной науки, дает лишь временные позитивные результаты, да и то лишь тем, кто оказался ближе к «вершине» треугольника. Не желая того, прагматичная и непретенциозная теория менеджмента, как никакая другая, воплотила в жизнь постмодернистские принципы организации знания. Заменив традиционный для науки архетип треугольника, архетипом паутины, теория менеджмента не только не разрушила себя — она конституировала новое состояние прикладной социальной науки, порождающей множественные нововведения, которые реально изменяют жизнь людей. Данное состояние характеризуется конкуренцией, а не жесткой структурой идей при сильной творческой роли их «потребителей» (управленца). Мудрость последнего заключается не в том, чтобы до конца и самым последовательным образом воплощать в жизнь одну идею, а в том, чтобы создавать из их множества новые конфигурации, подобно художнику, смешивающему краски на палитре.

 

Вопросы для повторения материала главы и самостоятельной проработки:

1. Насколько успешной может быть сегодня реализация тейлористских и иных классических инноваций в системе управления? В каких ситуациях (отрасли, страны, другие обстоятельства) реален успех такого подхода к менеджменту? Можно ли дополнить классические методы управления некоторыми современными приемами, не разрушив их сущность?

2. Почему управленческие инновации в корне отличаются от научных нововведений? Насколько связаны распространение новых технологий и инновации в управлении компаниями?

3. Влияют ли на инновационную деятельность культура и отраслевая структура национального бизнеса?

4. «Искусство управления» и «наука управления» — сравните данные понятия. Применительно к Вашей сфере деятельности (Вашей организации) какая из концепций гуру менеджмента может принести наиболее значимый результат? Почему?

5. В чем состоят главные причины привлечения консультантов в компанию? Выделите те из них, которые Вы считаете рациональными. Каким образом следует выбирать консалтиговую фирму? Определите базовые критерии выбора консультантов.