ТЕМА 12 № 6. Технология управления служебно-профессиональным продвижением руководителей.

Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными.Понятие служебно-профессиональное продвижение и карьера являются близкими, но не одинаковыми. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Впрактике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

1). работа со студ. старших курсов институтов или направл. на практику из других вузов. Спец-ты подразделений УП совместно с рук-ми соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направл. на работу в соответствующие подразделения данной орг. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной орг., при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

2). работа с молодыми спец-ми, принятыми в орг. Молодым спец-там назнач. испытательный срок (от 1 до 2 лет), в теч. кот. они обязаны пройти курс начального обуч. (подробное знакомство с орг). Кроме обуч. для молодых спец-тов предусм. стажировка в подразделениях орг. в течение года. На основе анализа работы молодых спец-тов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных рук. стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисл. в резерв выдвижения на руководящие долж-ти. Вся инф. об участии спец-та в сис-ме служебно-проф. продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

3). работа с линейными рук. низового звена управл. На этом этапе к отобранным линейным рук. низового звена (мастера, начальники участков) присоед. также часть раб., окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные рук. замещают отсутствующих рук, явл. их дублерами, обучаются на курсах повыш. квалификации. После заверш. этапа подготовки на основании анализа произв-ной деят-ти каждого конкретного рук-ля проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие 2 отбор рук-ли предлаг. для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на дол-ти. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

4). работа с линейными рук-ми ср. звена управл. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых рук-лей присоед. действующие перспективные нач-ки цехов и их зам. Работа строится по индивид. планам. За каждым назначенным на дол-ть рук-ля ср. звена закреп. наставник—рук-ль высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник совместно со спец. подразделений УП на основ. проведенного анализа личн. качеств и проф.знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Это программы обуч. по основам коммерч. деят-ти, деловым взаимоотношениям, передовым методам управл-го труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных рук-лей ср.звена управления в передовых орг. с подготовкой программ мероприятий по улучшению деят-ти орг. (подразделения). Ежегодно проводится тестирование рук-ля ср. звена, кот. выявляет его проф. навыки, умение управлять кол-вом, проф-но решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного рук-ля выносятся предлож. о дальнейшем продвижении по службе.

5). работа с линейными рук-ми высшего звена управл. Назначение рук-лей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей явл. выбор кандидата, удовлетворяющего многим требов. Рук-ль высшего звена управл. обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в осн. Функц-ных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения орг. в другое, должна начинаться заблаговременно, когда рук-ли находятся на должностях низового и ср. звена управл. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять спец. комиссия, состоящая из рук-лей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием спец. соответствующих подразделений УП; при необходимости могут быть привлечены независимые эксперты.В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.

На рис. 7.8 приводится типовая схема служебно-профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (1—3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8—10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу чем хуже, тем лучше.