В решении задачи поддержания сформировавшейся копоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее.
Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.
В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой - организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.
Например, эффективная процедура отбора кандидатов существует в компании Proktor & Gamble, в которой применяется многоступенчатая система собеседований. Занимающиеся этой процедурой представители элитарного кадрового состава компании прошли специальную подготовку с использованием лекций, видеокассет, фильмов, тренировочных собеседований, ролевых игр для успешного выявления кандидатов, наиболее соответствующих корпоративной культуре организации. В процессе собеседований выясняется умение кандидатов справляться с большим объемом работ, выявлять и понимать проблемы, добиваться принятия обоснованных и разумных решений, ведущих к реальным действиям. В Proktor & Gamblе высоко ценится рационализм, способность разумно мыслить. Все претенденты на работу проходят два собеседования и тест на общий уровень знаний, затем еще три беседы один на один с представителями руководства компании, а также групповое собеседование. Целью каждой встречи является поиск убедительных доказательств наличия в характере претендента тех черт, которые, по мнению компании, обеспечат его успешную работу в организации.
В компании Compaq Computer кандидаты отбираются по принципу соответствия корпоративным ценностям, таким как, например, умение работать в команде. Один из руководителей компании сказал: «Мы можем найти много компетентных профессионалов, но нас интересует прежде всего, вписываются ли они в наше представление о том, как нужно работать». В Compaq это означает легко ладить с другими, чувствовать себя естественно при принятом в компании стиле управления, основанном на консенсусе. Для уменьшения шансов проникновения в компанию любителей трудиться в одиночку и эгоцентристов кандидата нередко пропускают через 10-15 собеседований с представителями различных отделов и уровней власти [138].
Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников (научной литературы, мнений профессионалов, экспертов и т. д.), вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.
Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.
Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы); концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем); психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера) [166].
Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. Если, например, группа работников организации бросает вызов руководству, устраивая длинные перерывы и опаздывая на работу, а менеджеры никак не реагируют на это, остальные сотрудники могут начать вести себя подобным образом, посчитав такое поведение культурной нормой. Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок -последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Так, чтобы служащие всегда приходили на работу вовремя, на любое, всякое и каждое опоздание менеджер должен реагировать отрицательно. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Существует старинное изречение: «Я не слышу, что вы говорите, потому что ваши поступки говорят громче, чем слова».
Как только новый сотрудник вступает в организация, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не высказать одобрение или недовольство. Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, работник не получил поддержки. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получил представления о том, как эта работа должна была быть выполнена,, т. е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную задачу, работник получил представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.
Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника [105]. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений. Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше,
Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккулыпурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.
Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в следующих ситуациях, вызывающих удивление новичка: неясных, двусмысленных или неординарных; искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре. В последнем случае речь идет о программах ориентации, или тренингах, которые компания устраивает для новичков, например так называемые RJPs (Realistic Job Previews), специальные «программы по введению в должность», некие репетиции реальной деятельности, предназначенные помочь новичку представить себе реальную картину жизни организации и, в частности, его производственной деятельности, заранее или вскоре после вступления в новую компанию.
Первый тренинг для всех принятых на работу в Proktor & Gamble, например, охватывает такие задачи, как ознакомление с основной целью компании и ее корпоративными ценностями, представление о структуре организации и месте в ней вновь принятых на работу, определение принципов лидерства, личного профессионального роста, методов работы с заказчиками, норм поведения в компании и т. д. Новые работники Диснейленда проводят два первых рабочих дня за просмотром фильмов и прослушиванием лекций о том, как должен выглядеть и вести себя работник компании Disney. Процесс специального обучения новых работников на некоторых фирмах длится до года - тестируются интеллект, умение работать в команде и т. д.
И хотя в этих тренингах используются различные материалы и методы (лекции, видеофильмы, тексты и т. д.), информация о корпоративной культуре представлена до фактического вступления новичка в должность, во время так называемого испытательного срока. Цель подобных тренингов - сделать новичку как бы прививку от возможных неверных представлений и ожиданий от новой работы и организации. Материалы, представленные на таких тренингах, дают представление о корпоративных ценностях, символах, стиле управления, отношении к сотрудничеству, соревнованию и поддержке.
В компаниях обычно проводятся и другие программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы. Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.
Говоря о процессе аккультурации, не следует воспринимать его однонаправленно, только с точки зрения влияния организации на новичка. На самом деле это - двусторонний процесс, и новичок, в свою очередь, оказывает влияние на окружение, отдельных членов организации, а также на климат в группе и всей организации в целом [105].
Процесс вступления новых работников в организацию -самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, что впоследствии приводит к увольнению. Организация продолжает процесс социализации своих сотрудников, хотя и не так явно и интенсивно, на протяжении всей их работы в компании, что способствует поддержанию и укреплению ее корпоративной культуры. Социализация проходит несколько ступеней 17, 138].
На предварительной стадии (до фактического поступления на работу в организацию) новичок получает представление об организации, чтобы придти в нее с установившимся набором ценностей, отношений и ожиданий. Частично роль предварительной стадии социализации берут на себя бизнес-школы, которые дают своим студентам представление о том, какие взаимоотношения и поведенческие нормы приняты в деловом мире. Эта стадия обычно выходит за рамки конкретной работы или должности. Кандидат получает представление об организации в целом, а также о типе сотрудников, что составляет основу организации.
На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями. Если его ожидания более или менее оправдались, эта стадия просто подтверждает полученные ранее представления. Если ожидания и реальность расходятся, новый работник проходит через этап социализации, который вытеснит предыдущие представления и заменит их новыми в соответствии с принятыми в организации. В крайнем случае новичок будет полностью разочарован и уволится. Тщательно разработанный процесс отбора сотрудников обычно не допускает этого.
И наконец, на стадии «метаморфозы» работник должен разрешить любые проблемы, возникшие на предыдущих стадиях. Мы можем считать, что процесс социализации в целом завершился и произошла метаморфоза, когда новые сотрудники чувствуют себя легко и комфортно на новой работе в новой организации. Они усвоили все нормы организационной и групповой культуры, уверены в себе и понимают, что обладают необходимой компетенцией для выполнения работы. Они чувствуют, что коллеги их приняли и относятся к ним с доверием и уважением. Они понимают всю структуру организации, правила, процедуры и принятые в организации практики. Они знают, по каким критериям оценивается их работа.
Значение аккультурации новых сотрудников для поддержания корпоративной культуры. Трудно переоценить значение аккультурации новых сотрудников для поддержания существующих ценностей корпоративной культуры. Хотелось бы остановиться на этом процессе подробнее.
Как уже было сказано, аккультурация - это процесс приобщения к культуре и климату, которые присущи данной организации и рабочему окружению нового сотрудника. Аккультурация происходит всякий раз, когда человек оказывается в незнакомом окружении, особенно в новых рабочих условиях или когда он входит в новую роль, особенно профессиональную, например при переезде в новый город, переходе на работу в другую организацию или на новую должность в своей организации. При этом ему необходимо овладеть основными навыками новой работы, построить взаимоотношения с коллегами, осознать нормы и ценности соответствующей группы.
Когда в организацию вступают новые члены, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, отношений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными работниками организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.
В разных организациях могут быть различные представления о том,
- что считается хорошей работой;
- насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
- принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим;
- как правильно выглядеть и одеваться на работе;
- насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
- что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
- насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т. д.
Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми перечисленными нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.
Исследователи процесса аккультурации отмечают, что входящие в организацию новички испытывают потребность в снижении естественно возникающего чувства неуверенности, в возможности хоть как-то предвидеть будущее (реакцию сотрудников компании на новичка, его восприятие корпоративных норм поведения и т.д.), а также в хотя бы относительном контроле над ситуацией в новом окружении [105]. Первым шагом в процессе аккультурации является представление о том, как корпоративная культура служит членам организации. Сотрудники каждой организации обладают набором неких «надежных рецептов»: в процессе совместной деятельности, основываясь на общих идеях, они вырабатывают свои методы решения проблем в различных ситуациях. В поиске правильного решения при неясной, двусмысленной или неоднозначной ситуации они опираются на этот набор «надежных рецептов», что помогает им справиться с создавшимися трудностями.
Быть частью группы в некотором смысле означает иметь представление о том наборе понятий, который свойствен всем ее членам. Воспринимать его можно по-разному: активно поддерживать и разделять эти понятия, восставать против них или покорно принимать общие правила игры. Но в любом случае, чтобы играть любую из ролей в группе, новичок должен отдавать себе отчет о существовании этого набора понятий.
Стать частью группы означает признать существующие в ней нормы. Вооруженный знаниями о том, что считается нормой в организации, какие скрытые идеи разделяются всеми, новичок может интерпретировать происходящее, предвидеть будущее, справляться с неизвестностью, неопределенностью и неожиданностями, которые случаются в жизни. Знание корпоративной культуры скрыто и невыражено, контекстуально, неформально, разделяемо всеми и несформировано, поэтому обучение корпоративной культуре или передача корпоративных знаний новичкам становится сложной задачей. Например, поскольку это скрытые знания, члены организации не могут просто напечатать текст, суммирующий их, а поскольку они контекстуальны, любые утверждения, вырванные из контекста, будут голословны или слишком сложны для интерпретации. Попытки дать представление о корпоративной культуре могут передать лишь официальную точку зрения, а не ту, которую разделяет большинство и которая на самом деле является выразителем идеи корпоративной культуры.
Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать» [105]. Или, по словам К. Геертса [61], это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака.
Типы взаимодействий при овладении корпоративной культурой. «Агенты» аккультурации. Исследователи аккультурации [105] давно признали, что этот процесс в значительной степени реализуется через взаимодействие между новичками и «агентами» (членами организации, носителями корпоративной культуры). По мере того как новичок постепенно превращается в «своего», он проходит через множество разнообразных межличностных процессов, которые затрагивают многие задачи аккультурации: от овладения навыками конкретной производственной деятельности через создание ролевых отношений в группе до действительного вживания в организацию и приобщения к ее культуре.
«Агентами» аккультурации для нового члена организации являются ее сотрудники (представители релевантной группы или независимые эксперты), другие новички, непосредственный начальник, наставник, заказчики или клиенты и др. Рассмотрим это подробнее.
Отношения в группе. Сотрудники, равные по статусу новому члену организации, вносят большой вклад в его аккультурацию. Они ежедневно помогают ему в понимании происходящего и в решении многих проблем, дают ему представление о неформальных ролях, принятых в организации методах и подходах. При этом роль сотрудников, находящихся на одном иерархическом уровне с новичком, становится тем значимее, чем сложнее или непонятнее стоящая перед ним задача. Например, если количество проблем, стоящих перед новичком, слишком велико и необходимо вычленить из них первостепенные, отложив на будущее решение остальных, именно равные по положению сотрудники могут подсказать ему негласные правила первоочередности в решении поставленных задач, существующие в организации. Если бы в этом случае новичок обратился к руководителю, то последний, руководствуясь официальными директивами, сказал бы, что все поставленные задачи одинаково важны для компании. Именно во взаимоотношениях с равными себе новичок учится решать сиюминутные рабочие проблемы. Наблюдая за членами релевантной группы и общаясь с ними, новичок осознает не только свое место в группе, но и нормы группы, ее ценности и отношения в ней. Следовательно, взаимоотношения с равными сотрудниками в группе облегчают аккультурацию, в частности овладение групповой культурой, включая ее нормы, ценности, отношение к работе и осознание своего места в производственных ситуациях.
Отношения на индивидуальном уровне. Иногда вместо группы или в дополнение к ней новичок вступает в отношения с одним членом коллектива, учась у него, как понимать определенные производственные ситуации и вести себя в них, подражая своему опытному коллеге и тем самым часто вырабатывая к нему определенную эмоциональную привязанность. При этом очень важно, на сколько сотрудник со стажем работы в компании старше новичка: большая разница в возрасте может способствовать большему уважению со стороны новичка, но одновременно препятствовать возникновению ощущения сходства между ними. Но в любом случае равный по положению сотрудник, проработавший в данной организации долгое время, вызывает у новичка больше доверия, чем его руководитель. Как показали исследования [105], именно ежедневное общение с равными по положению сотрудниками оказывается наиболее полезным в ориентации на новом месте в процессе аккультурации.
Общение с другими новичками. Такие агенты аккультурации также используются для помощи при вхождении в новую организацию. Обычно новичкам проще обратиться к таким, как он сам, особенно в неясных ситуациях. Но другие новички, хотя и могут оказать эмоциональную поддержку, порой тоже не способны объяснить непонятные вещи, действия или ситуации, а значит, могут дать неверную информацию. Следовательно, процесс аккультурации будет сложнее, если новичок общается в основном с себе подобными: он может не заметить важные правила или категории и ему потребуется больше времени для «вхождения» в корпоративную культуру.
Отношения с руководителем. Непосредственный начальник, общаясь с новичком, выступает как официальный носитель корпоративной культуры. Его должность, наделенная властью поощрять или наказывать, вызывает меньше доверия у новичка. Со временем новичок может установить со своим непосредственным руководителем другие отношения, выходящие за рамки официального распределения ролей, но это вряд ли возможно на начальном этапе аккультурации, поскольку руководитель видит и понимает корпоративную культуру не так, как подчиненный. Начальник может служить образцом для подражания, если он как человек вызывает доверие и уважение, но это обычно происходит при отсутствии равных по положению, но более опытных сотрудников. Следовательно, непосредственный начальник в меньшей степени, чем равный сотрудник, способствует аккультурации новичка, во-первых, потому что он в меньшей степени владеет необходимой информацией о внутренних, скрытых силах взаимодействия в организации на низшем уровне, а во-вторых, потому что подчиненные реже обращаются к нему за помощью. Единственная сфера, в которой начальники готовы и действительно могут помочь новичкам в процессе аккультурации, — это осознание межуровневых взаимоотношений (между равнозначными отделами или между отделом и другими подразделениями, как высшего, так и низшего звена).
Отношения с наставником. В отличие от непосредственного начальника наставник не обязательно должен иметь формальные иерархические отношения с новичком. Некоторые компании создают специализированные кураторские программы, в которых назначают старших опытных работников наставниками молодых. При этом кураторами становятся добровольно, выбор наставника и подопечного осуществляется по взаимной договоренности. Наставник дает новичку меньше необходимой информации о сиюминутных задачах, чем другие агенты аккультурации, он скорее снабжает его общими знаниями и представлениями о прошлом и будущем компании. В этом его сильные и одновременно слабые стороны: представляя широкую, порой абстрактную картину корпоративной культуры, наставник не способен подсказать новичку, как решать каждодневные проблемы. Следовательно, взаимоотношения с наставником, во-первых, облегчают процесс приобщения к корпоративной культуре в широком смысле слова (к ее идеологии, корпоративным ценностям, исторической перспективе организации) и, во-вторых, облегчают процесс аккультурации, в частности, в понимании новичком его роли и места в организационной культуре.
Взаимоотношения с заказчиками, клиентами и т.д. Люди, которые не являются членами организации, но взаимодействуют с ней в качестве заказчиков, клиентов, пациентов, партнеров и т. д., могут выполнять роль проводников корпоративной культуры в процессе социализации новичка. Общение с ними облегчает процесс аккультурации, в частности в усвоении норм, ценностей, стандартных процедур, в осуществлении взаимодействия через организационные границы.
Методы получения информации о корпоративной культуре в процессе культурной адаптации. Как уже было сказано, новые члены организации имеют несколько источников потенциальной информации о корпоративной культуре. Многочисленные публикации позволяют представить корпоративную культуру с разных точек зрения и исключить претенциозность. М. Р. Лоуис [1051 выделяет семь способов получения информации, используя которые новички получают сведения о корпоративной культуре:
1. Открытые методы прямого вопроса, когда новичку легко напрямую спросить агента корпоративной культуры о той или иной проблеме.
2. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда новичок заботится о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным агентом).
3. Новичок может задать вопрос третьему лицу, например, подменяя первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задейству-ется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.
4. В качестве эксперимента новички могут нарушать правила, следя за реакцией остальных, с тем чтобы понять насколько и при каких условиях это правило работает.
5. Новички могут вести завуалированные беседы, вызывая агента на откровенность в доверительной обстановке.
6. Они могут использовать методы прицельного наблюдения за какими-то людьми в каких-то производственных ситуациях.
7. Новички могут использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т. д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.
Например, впервые отправляясь на заседание на высоком уровне, новичок может спросить о том, как принято одеваться на подобные мероприятия непосредственно у своего начальника, посмотреть, как одет сотрудник, вернувшийся с подобного заседания, рассказать сотрудникам историю о том, как на его предыдущей работе кто-то явился на заседание в неподходящей одежде, и понаблюдать за реакцией слушателей и т. д. И каждый из перечисленных методов поможет ему понять, как принято одеваться в новой компании.
Чем меньше сходства видит новичок в новом организационном окружении со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны и чем меньше его опыт ' в смене производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже - прямые вопросы в процессе аккультурации. Новички с более высокой самооценкой будут прибегать к методу прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка низка. Чем больше новизна контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации: новичок, имеющий опыт деятельности в подобном культурном контексте, получит меньше культурного материала для обработки и усвоения, чем тот, который имеет мало или совсем не имеет опыта деятельности в подобном контексте.
Суммируя сказанное, можно представить следующую схему формирования и поддержания корпоративной культуры в организации.
Контрольные вопросы
1. Перечислите этапы формирования корпоративной культуры. Какую роль играют основатели организации, ее руководящий состав и рядовые сотрудники в формировании своей организационной культуры? Как влияет на этот процесс национальная культура его участников?
2. Перечислите первичные и вторичные механизмы передачи корпоративной культуры, кратко охарактеризуйте каждый из них.
3. Назовите факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры в организации. Как вы представляете себе роль каждого из них? Что, с вашей точки зрения, наиболее важно для укрепления организационной культуры компании? Почему?
4. Что такое аккультурация? Какие стадии аккультурации можно выделить при приобщении новичка к корпоративной культуре компании? Можно ли приравнять аккультурацию к культурному шоку?
5. Кто является «агентами» аккультурации? Какова роль и значение каждого из них?
6. Приведите примеры различных методов получения информации о корпоративной культуре организации. Какие из них представляются вам наиболее предпочтительными? Аргументируйте свой выбор.
