Почему же во всем мире в последнее время возник повышенный интерес к организационной культуре? Как ученые, так и консультанты в области бизнеса пришли к выводу о том, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на все производственные показатели компании [139]. Это мнение сложилось в результате следующего:
- Произошли изменения в структуре и характере организаций. Сегодняшний организационный мир значительно отличается от того, каким он был в начале 80-х, когда, как обнаружили Т. Петерс и Р. Ватерман, наблюдался лишь небольшой интерес к организационной культуре. Процессы деструктуризации и децентрализации, возникновение самоуправляемых бригад (self-managed teams) на различных организационных уровнях уменьшили важность и необходимость ежедневного контроля руководством компании и увеличили значимость корпоративной культуры - того «клея», который скрепляет и удерживает организацию как единое целое. Стало очевидным, что организации с сильной корпоративной культурой просто не нуждаются в развитой бюрократической иерархии и системе контроля. Когда люди имеют единые ценности и нормы поведения, нет необходимости указывать им, как они должны поступить в каждой конкретной ситуации: организация может быть «уверена», что ее члены примут правильное решение, руководствуясь своими культурными нормами и ценностями.
Все изменения в организационном мире в последнее время указывают на важность не просто сильных корпоративных культур, а гибких, способных приспосабливаться к новым условиям. При этом второе качество часто оказывается важнее первого. Анализируя процессы слияния компаний или приобретения одними компаниями других, Люблин и О'Брайан в 1997 г. пришли к выводу о том, что во многих случаях именно корпоративная культура послужила причиной неудачных слияний.
- Исследования показали, что политика всех iipuunv-тающих компаний, которые хорошо знают свое дело и имеют ясные цели и четко выраженные принципы, обязательно включает в себя представление о корпоративной культуре как залоге успеха организации. Так, кредо компании Джонсон и Джонсон с 1943 г. отражает ее ответственность перед заказчиками, служащими, менеджерами, населением тех городов, где располагается компания, и ее акционерами. Одним из основополагающих принципов корпоративной культуры компании Хьюлетт-Паккард является понимание того, что люди всегда хотят заниматься хорошей творческой работой и готовы делать ее при правильной организации труда. Один из руководителей высшего уровня компании Лью Платт в своей речи в Йельском университете сказал: «Нам не нужна толстая книга правил. Вместо этого мы опираемся на ценности, принятые в компании, и на способность людей действовать наилучшим образом при любых обстоятельствах».
Коллинз и Поррас в книге «Built to Last» (цит. по [139]) проанализировали истории развития 18 успешных компаний, пытаясь понять, что отличает процветающие компании от их менее удачливых конкурентов. Авторы пришли к выводу, что во всех успешных компаниях наблюдалась тенденция к «культоподобной» корпоративной культуре: идеология компании горячо пропагандировалась, сотрудники строго подчинялись основным идеологическим принципам, новые члены компании должны были идеально вписываться в организацию, в сотрудниках развивалось и поддерживалось ощущение элитарности. Авторы также заметили, что такие компании легче адаптировались к изменениям, диктуемым временем.
- Появились количественные, эмпирические свидетельства связи между культурой компании и ее производственными показателями. В [94] приведены выводы исследования связи между корпоративной культурой и эффективностью работы компании. Авторы обнаружили, что успешные компании всегда фокусировали свое внимание на акционерах, покупателях и служащих. Например, в таких компаниях, как Вол-Март, Хьюлетт-Паккард, Пепсико менеджеры при любых изменениях учитывали интересы служащих, покупателей и акционеров. С другой стороны, менеджеры малорезультативных компаний вели себя самонадеянно, были уверены, что знают ответы на все вопросы; независимо от того, что они заявляли, было видно, что менеджеры не ценят высоко ни акционеров, ни служащих, ни заказчиков компании; менеджеры враждебно относились к руководству, особенно тогда, когда в компании намечались изменения. Дж. Коттер и Дж. Хескетт сравнили 12 компаний с сильной корпоративной культурой и 20 компаний со слабой корпоративной культурой за период 1977-1988 гг. по различным показателям и убедились, что первая группа превосходит вторую по доходам, стоимости акций и чистой прибыли.
Ряд исследований, проведенных Т. Петерсом и Р. Ватерманом (цит. по [135]), предоставляет достаточно подтверждений неопровержимой связи между высокими производственными показателями в компании и ее корпоративной культурой. Конечно, культура - не единственная составляющая успеха; очень важны такие аспекты, как стратегия компании и ее структура, организация производственных процессов и система оплаты, состояние рынка, конкуренция и многое другое. Но корпоративная культура является ключевым компонентом на пути к успеху, и именно это до недавнего времени совсем не принималось во внимание,
