Непосредственный контакт между сотрудниками

Участие сотрудников группы риск-менеджмента в делах компании не ограничивается использованием intranet. Они также активно непосредственно контактируют с менеджерами подразделений. Г-жа Йоргенсен говорит, что свою деятельность, а также работу остальных членов группы риск-менеджмента она оценивает с учетом времени, которое они проводят, работая со своими группами клиентов. Согласно высказываниям г-жи Йоргенсен, время, проведенное с директором или менеджером, позволяет создать у нашей группы более широкое представление о рисках корпорации. Она отмечает: "Люди, как правило, сначала занимаются одним проектом, потом другим. Работая над следующим проектом, они могут вспомнить о том, что с подобными проблемами они уже сталкивались в реализации предыдущего проекта. Они также вспоминают человека из группы риск-менеджмента, который помог разобраться в рисках, связанных с мероприятием. Поэтому они обратятся к нам, а мы, в свою очередь, поможем им разобраться в их текущем проекте.

Важно понимать, что во всех подразделениях и отделах компании работают очень умные люди. Они делают все возможное, чтобы их деятельность увенчалась успехом. При этом они в меру своих возможностей стараются управлять рисками своей деятельности. Поэтому когда действительно толковые люди находятся на своих местах, работа группы риск-менеджмента заключается в том, чтобы учиться у них и применять их опыт в других подразделениях. Кроме того, мы можем предоставить дополнительную информацию".

Сотрудничество с подразделениями помогает группе определить проблемы, волнующие менеджеров больше всего. Опираясь на свои знания и опыт, г-жа Йоргенсен обращает внимание на то, о чем менеджеры, возможно, даже не задумываются или задумываются, но не так, как следовало бы. Ее интересует, каким будет худший сценарий для определенной сферы деятельности. Г-жа Йоргенсен сотрудничает с менеджерами для выявления "стрессовых ситуаций, которые могут вызвать такой сценарий", чтобы выявить и собрать в одно целое различные риски. Один наихудший сценарий может спровоцировать множество событий. Г-жа Йоргенсен подытоживает: "Мы должны дать четкое определение наихудшего сценария, определить, что и как может произойти и произойдет ли вообще, установить, насколько в критической ситуации мы находимся и какой сценарий уместнее. Именно такого всеохватывающего подхода мы стараемся придерживаться".

Когда г-жа Йоргенсен знакомится с конкретным продуктом, она использует собранную информацию для ознакомления с имеющимися у подразделения возможностями для управления его рисками. Подразделения ориентированы на выпуск продукции, которая будет иметь успех с финансовой точки зрения. Поэтому они готовы сотрудничать с группой риск-менеджмента, которая, в свою очередь, пытается разобраться в том, что происходит в корпорации. Члены группы стараются использовать любую возможность, чтобы обсудить в производственных и сбытовых подразделениях проблемы управления рисками. Тесно сотрудничая с финансовыми отделами подразделений корпорации, они могут успешно использовать свои контакты в организации.

Кроме того, юридический отдел и группа риск-менеджмента продолжают тесно сотрудничать между собой, анализируя развитие событий в подразделениях корпорации. Точно так же отдел внутренней ревизии и группа риск-менеджмента координируют свои усилия. Три риск-менеджера также работают согласованно, поскольку события в подразделении, которое обслуживает один из них, могут повлиять на подразделения, за которые отвечает его коллега. Г-жа Йоргенсен акцентирует внимание на том, что для всех троих совместная слаженная работа представляет особую важность.

Брэнт Каллиникос добавляет: "Группа риск-менеджмента постоянно сталкивается с новыми подразделениями, новыми областями деятельности корпорации и новыми продуктами". Работу группы осложняет и то, что во многих случаях компания использует новую бизнес-модель, а не просто делает очередную версию старого продукта. Например, чтобы поддержать продукт Еxpedia, корпорации Microsoft пришлось приобрести лицензию на право заниматься туристической деятельностью, а в поддержку Home Advisor корпорации пришлось стать ипотечным брокером. По мере появления новых бизнес-моделей выявление рисков требует не просто уточнения имеющихся, а выявления принципиально новых видов риска.

Г-н Каллиникос говорит о том, насколько важным представляется поддержание непрерывных отношений: "Пока подразделения детально информируют нас о своей деятельности, группа риск-менеджмента может знать о 90% рисков корпорации Microsoft. В то время когда подразделения корпорации нацелены на постоянное предоставление потребителям наилучших товаров и услуг, группа риск-менеджмента помогает им и управлении их рисками. Прежде всего, это касается операционных рисков. Может ли компания что-либо изменить в сути своего бизнеса с тем, чтобы устранить риск?"

С помощью описанных выше методов группа риск-менеджмента помогает подразделени­ям выявлять "имущественные риски", связанные с производством или продажами. После их выявления группа риск-менеджмента совместно с заинтересованными сторонами ранжирует риски. Затем анализируется риск, который находится в начале списка. Г-жа Йоргенсен комментирует: "Какой риск стоит на первом месте? Можем ли мы воздействовать на него с помощью финансирования? А что можно предпринять для его уменьшения с правовой точки зрения? А с позиции производства? Если же мы не можем ничего сделать из-за специфики изделия, то мы должны помочь подразделению определить количественную величину риска, чтобы менеджеры смогли учесть ее при последующем принятии решения".

Примером того, как анализ риска может повлиять на принятие делового решения, служит определение цены новой компьютерной клавиатуры. Аналитики риска включили в цену затраты на потенциальные судебные разбирательства в связи с так называемым "туннельным синдромом" – травмой запястья, поражающей людей, много работающих за клавиатурой. В результате цена одной клавиатуры выросла на 2 доллара 82 цента. В этом случае риск-менеджеры собрали большую информацию о судебных разбирательствах в связи с "туннельным синдромом" и смогли определить величину риска. Г-жа Йоргенсен отмечает: "Важно, чтобы организация понимала свои риски и видела реальные возможности их влияния на цену изделия".