Семь ложных надежд руководителя проекта по разработке программного обеспечения

1. Существует ещё не изученный новый трюк, который поднимет производительность до небес.

Ответ: вы недостаточно глупы, чтобы пропустить нечто столь фундаментальное. Вы постоянно исследуете новые подходы и пробуете те, что кажутся наиболее осмысленными. Ни одна из мер уже принятых и ни одна из тех, что вы ещё можете принять, не позволит поднять производительность до небес. Что они, однако, могут, — так это держать всех в форме: людям нравится думать, учиться и расти. Мысль же о том, что существует волшебное новшество, которое вы пропустили, — это мысль пораженческая, и ею умело пользуются те, кто волшебные новшества продают.

2. Другие руководители умудряются получить прирост производительности в сто, двести и даже более процентов!

Ответ: Забудьте об этом. Как правило, волшебный инструмент, который вам предлагают, работает на этапах программирования и тестирования. Но как только программирование и тестирование заканчиваются, уже невозможно получить прирост в сто процентов. Остаются ещё анализ, контракты, спецификации, подготовка, приёмка, реконструкция и переключение с одной системы на другую.

3. Технологии развиваются с такой скоростью, что невозможно за всем

4. успевать.

Ответ: Да, технологии развиваются быстро, но (вот опять иллюзия высоких технологий) ваши труды по большей части к высоким технологиям не относятся. Машины изменились очень сильно, но бизнес, связанный с разработкой программного обеспечения, всегда был довольно статичен. Мы все так же тратим большую часть времени на требования и спецификации, на низкотехнологичные аспекты нашей работы. Производительность индустрии программного обеспечения растёт на 3-5% в год, что лишь немногим больше, чем показатели в автомобильной или сталелитейной индустрии[19].

5. Смена языка даст гигантские преимущества.

Ответ: Выбор языка имеет значение, потому что он влияет на способ решения проблемы, но опять же, язык оказывает влияние лишь на этапе реализации. Благодаря преувеличениям, некоторые из новых языков попадают в разряд лаетрила. Не исключено, что новое приложение лучше написать, например на PowerBuilder™, а не на COBOL, но даже до появления PowerBuilder существовали способы лучшие, чем COBOL: специализированные инструменты, упрощаюшие запросы и обновления. Если последние несколько десятилетий вы не проспали у голубого телеэкрана, то смена языка не сильно вам поможет. Она может повысить производительность процентов на пять (вряд ли с этим стоит считаться), но не более того.

6. Из-за отставания следует немедленно удвоить производительность.

Ответ: Отставание разработки, о котором так много говорят, — это миф. Все мы знаем, что в конечном итоге любой проект обходится дороже, чем было запланировано в начале. Поэтому стоимость системы, не созданной в прошлом году (потому что не было ресурсов), принято оптимистично считать равной половине стоимости этой же системы, будь она создана, или даже менее того. Проект, попавший в капкан мифического отставания, находится там потому, что выгода от него явно недостаточна, чтобы служить причиной вообще этот проект затевать, даже если оценки стоимости крайне оптимистичны. Если бы вы знали реальную стоимость проекта, то верно понимали бы его смысл: экономическая неудача. Этот проект из отстающих следует перевести в категорию предназначенных для мусорной корзины.

6. Все уже автоматизировано; не пора ли напрочь автоматизировать персонал, разрабатывающий программное обеспечение?

Ответ: Это ещё одна вариация на тему иллюзии высоких технологий — вера в то, что разработчики программ выполняют работу, легко поддающуюся автоматизации. Их основная работа — человеческое взаимодействие, позволяющее преобразовать изложенные пользователями потребности в формальное представление. Кто-то должен делать эту работу независимо от того, какие формы принимает цикл жизни продукта. И вряд ли возможно данную задачу автоматизировать.

7. Люди будут лучше работать, если как следует на них надавить.

Ответ: Нет, не будут. Но будут меньше любить свою работу.

Как видим, один сплошной негатив. Если давление на людей способствует снижению производительности, а установка самых последних техно-фенечек тоже не сильно спасает, чем же должен заниматься руководитель?

Это и есть руководство

На заре моей карьеры разработчика мне выпала честь работать в проекте под руководством Шерон Ввйнберг (Sharon Weinberg). Сейчас она является президентом компании Codd and Date Consulting Group. Эта женщина — яркий пример того, что я теперь привык называть просвещённым руководством. Как-то раз шёл снег, и я, переборов своё болезненное состояние, притащился на работу, чтобы собрать нашу шаткую систему воедино — в демонстрационную версию для пользователей. Шерон зашла и обнаружила меня за консолью. Она исчезла и вернулась через несколько минут с миской супа. Когда она влила в меня этот суп, я почувствовал прилив бодрости и спросил, как она умудряется находить время на такие вещи, ведь ей ещё нужно решать столько вопросов, связанных с руководством проектом. Она улыбнулась своей неповторимой улыбкой и сказала: «Том, это и есть руководство».

Т. Д.

Шерон знала то, что знают инстинктивно все хорошие руководители: назначение руководителя не в том, чтобы заставить людей работать, а в том, чтобы создать им условия для работы.

II. ОФИСНАЯ СРЕДА

Для того чтобы дать людям возможность работать, необходимо справиться со всеми теми факторами, которые иногда делают работу невозможной. Причины потерь часов и дней многочисленны, но они не очень отличаются одна от другой. Чаще всего это в той или иной форме недостатки среды, в которой приходится работать. Телефон звонит не переставая, мастер по ремонту принтеров остановился поболтать, копировальная машина сломалась, какой-то гражданин звонит, чтобы уточнить время сдачи крови. Отдел кадров продолжает вопить, что нужны обновлённые отчёты о квалификации сотрудников, расписание сдавать в три часа дня, снова телефонные звонки в безумных количествах… и день пропал. В некоторые дни невозможно потратить хотя бы минуту на что-либо, имеющее отношение к непосредственной задаче.

Если бы только руководители подвергались всем этим диверсиям, ситуация была бы не столь ужасной — сотрудники могли бы мирно работать. Но, как вам известно, на практике все не так. Рабочий день каждого человека буквально зачумлён неожиданными перерывами и крушениями планов. Пропадают целые дни, и никто не может чётко объяснить, куда они подевались. Если интересно, почему все вокруг происходит вопреки вашим планам, подумайте вот о чем:

Есть миллион способов потерять рабочий день и ни одного, который бы компенсировал потерю.

Часть II посвящена некоторым причинам потери времени и мерам, которые можно предпринять для создания стабильной, способствующей работе обстановки.

7. Мебельная полиция

Предположим, в дополнение к своим текущим обязанностям вы теперь отвечаете за рабочее пространство и удобства, доступные вашим сотрудникам. Вам придётся выбирать вид рабочего места для каждого человека, а также его площадь и возможные расходы на его создание. Как вы поступите? Вероятно, пожелаете сначала разобраться, каким образом ваши люди используют своё рабочее пространство, сколько каждому требуется поверхности рабочего стола, сколько часов ежедневно каждый из них работает в одиночестве, работает с другим человеком и так далее. Вы также исследуете влияние шума на производительность труда. В конце концов, ваши люди работают в сфере интеллектуальной, им нужно работать мозгами, а шум влияет на их способность концентрироваться.

Вы станете искать простые механические способы защитить своих сотрудников от вмешательства посторонних факторов. А имея достаточную свободу действий, исследуете преимущества закрытого пространства (офисы на одного, двух, трех сотрудников) перед открытым. Это позволит достигнуть разумного компромисса между стоимостью с одной стороны и комфортом и тишиной с другой. Наконец, вы учтёте социальные потребности людей и создадите зоны, где они смогут общаться, не мешая работать другим.

Вряд ли вас удивит, что люди, контролирующие рабочее пространство и удобства в вашей компании (особенно если она большая), не тратят много времени на вышеперечисленные моменты. Они не собирают информацию, не стремятся понять сложные вопросы вроде производительности. Отчасти причина в том, что сами они заняты деятельностью иного рода и не подвергаются отрицательному воздействию плохо спроектированной среды. Часто они представляют собой что-то вроде мебельной полиции. Подход мебельной полиции прямо противоположен вашему собственному.

Полицейский менталитет

Комиссар мебельной полиции — это тот, кто бродит по новому офису за день до переезда ваших сотрудников и думает примерно следующее:

«Посмотрите только на это восхитительное однообразие! Невозможно отличить пятый этаж от шестого! Но когда все эти люди въедут сюда, единообразию придёт конец. Они начнут вешать фотографии и придавать индивидуальность своим крошечным отсекам, устроят здесь полный бардак. Они, небось, будут пить кофе прямо над моим замечательным ковром и даже есть здесь… (вздрагивает) свой обед. Боже мой, боже мой…»

Именно этот человек провозглашает правила, предписывающие наводить порядок на столе каждый вечер и запрещающие вешать что-либо в офисах, за исключением, быть может, календаря компании. В одной известной нам фирме мебельная полиция даже включила в прикреплённый к каждому телефонному аппарату перечень аварийных номеров специальный номер, по которому следует звонить в случае, когда кто-то пролил кофе. Нам не пришлось быть свидетелями такого происшествия, но можно предположить, что в случае «аварии» техники в белом несутся по коридорам в электрокаре со стробоскопом и надрывной сиреной.

В перерыве семинара один человек рассказал мне, что в его компании не разрешается оставлять что-либо на рабочем столе на ночь, за исключением фотографии установленного размера, на которой изображена семья сотрудника. Оставьте что-то ещё и утром найдёте на своём столе мерзкую записку (помимсГвсего прочего, на корпоративном бланке) от мебельной полиции. Один человек был настолько оскорблён подобными записками, что едва сдерживал свой гнев. Зная о его состоянии, коллеги сыграли с ним шутку: купили дешёвую рамку для фотографий, причём выбрали рамку с изображением типичной американской семьи, а затем заменили фотографию его семьи свежекупленной. Под фотографией они прикрепили имитацию записки от мебельной полиции. В записке говорилось, что, поскольку его семья не проходит по уровню корпоративных стандартов, ему выдаётся «официальное семейное фото компании», которое он может держать на своём столе.

Т. Д.