P. S. Как управлять советом директоров

В армии — как в лагере бойскаутов,

с той лишь разницей, что за последними

присматривают взрослые.

Блейк Кларк

С деньгами приходит ответственность. Привлекли сторонние ин­вестиции — получите головную боль в виде совета директоров. Этот раздел расскажет о том, как им правильно управлять.

Первый момент — состав совета. Часть мест потребуют себе ваши главные инвесторы, таким образом упрощая вам задачу. В целом вам нужны специалисты с двумя типами квалификации: с навыками управления компанией и с глубоким знанием рынка. Вот традицион­ные роли, на которые следует найти людей:

• «КЛИЕНТ». Этот человек понимает нужды ваших клиентов. Ему
не обязательно самому быть клиентом, но он должен безошибоч­
но разбираться в том, что пользуется спросом на вашем рынке.

• «БОТАН». Этот человек проверяет все ваши разработки на жизне­
способность. Например: не нарушает ли ваша технология зако­
нов физики? И даже если ваша компания — не технологическая,
вопрос остается тем же: выполним ли ваш замысел?

• «ПАПА». «Папа» (или «Мама») оказывает на совет успокаивающее
воздействие. Этот человек за счет своего богатого опыта и му­
дрости может выступать посредником в спорах и помогать в раз­
решении проблем.

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как добыть капитал

• «ЗАНУДА». Этот уличит вас во лжи, если вы завретесь. Также он
бдит, чтобы вся ваша деятельность была полностью законной
и этичной.

• «ДЖЕРРИ МАГУАЙЕР». Это Мистер Связи. Самый важный его
вклад в дело — картотека отраслевых контактов и готовность
предоставить ее в пользование вашей компании.

Второй момент — налаживание хороших отношений с членами вашего совета директоров. Вот вам несколько полезных советов:

• БЕРЕГИТЕ ДЕРЕВЬЯ. Чем меньше бумаги, тем лучше. Совет ди­
ректоров — ребята и без того занятые, ни к чему заваливать их
документацией. Ваши бухгалтерские и финансовые отчеты долж­
ны занимать не более пяти страниц и включать отчет о прибылях
и убытках, прогноз движения денежной наличности, баланс ком­
пании и перечень достижений и проблем.

• ПРЕДОСТАВЛЯЙТЕ ПОЛЕЗНЫЕ ДАННЫЕ. Бухгалтерских и финансо­
вых отчетов самих по себе недостаточно. Нефинансовые показа­
тели — такие как число клиентов, количество обслуживаемых
объектов или посещаемость вашего сайта — не менее важны.
Эта информация должна занимать не более трех-четырех допол­
нительных страниц.

• ОТПРАВЛЯЙТЕ ЭТИ ОТЧЕТЫ ЗА ДВА ДНЯ ДО СОБРАНИЯ СОВЕТА. Со­
брания совета предназначены для того, чтобы обсуждать стра­
тегические вопросы, а не пересказывать факты, представленные
в ваших отчетах. Поэтому вы должны уделять минимум времени
описанию ваших результатов и максимум — обсуждению того,
как их улучшить. Соответственно, отправлять отчеты лучше за­
ранее. Не стоит, однако, по умолчанию ожидать, что ваши ди­
ректора их прочтут — в любом случае нужно провести их крат­
кий обзор в начале собрания.

• НИКАКИХ СЮРПРИЗОВ (КРОМЕ ПРИЯТНЫХ). Нет худшего места
и времени для сообщения плохих новостей, чем собрание дирек-

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №7

торов, — разве что вы хотите быть разорванным на куски стаей гиен. Если у вас плохие новости — нужно заранее встретиться с каждым из директоров лично и объяснить, что произошло.

• СТРОГО ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД. Из предыдущего пункта сле­дует, что нужно заблаговременно готовить членов совета к при­нятию всех ключевых решений. Если на предстоящем собрании вы планируете обсудить какой-либо ключевой вопрос — опять же, поговорите с каждым из директоров до собрания. Отзывы, которые вы получите, могут изменить ваш взгляд на предстоя­щее решение.

Чиво

ЧИВО к этому мастер-классу — самое длинное во всей книге. Это показывает, насколько сложен для большинства людей процесс добы­вания капитала. На общие вопросы я постарался ответить в основном тексте мастер-класса, а сюда включил наиболее популярные частные.

В. Есть венчурный капиталист, готовый инвестировать 5 миллионов долларов в мою компанию! Чего мне следует от него ожидать в плане контроля за рабо­той компании?

О. До тех пор пока все идет хорошо, он не будет к вам особо цеплять­ся. Поймите, как живет венчурный капиталист: он состоит примерно в 10 советах, которые проводят собрания как минимум раз в квартал, а то и каждый месяц; он должен добывать капитал, чтобы инвести­ровать, и заботиться о том, чтобы порядка 25 инвесторов постоянно пребывали в курсе дела и были довольны работой своих вложений; он рассматривает по несколько сделок в день и кроме вас имеет дело еще с пятью партнерами. У него нет времени, чтобы контролировать каж­дый ваш шаг, — да он и не считает это нужным в принципе, потому что если бы считал, то просто не стал бы в вас инвестировать.

Вопрос, который куда больше должен вас занимать, это «Чего следует ожидать от хорошего венчурного капиталиста?» Ответ таков: пять часов общения в месяц, в ходе которого он будет открывать для вас двери к перспективным клиентам и партнерам, а также проводить

I

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как добыть капитал

собеседования с кандидатами на руководящие должности в вашей компании.

В. Как выявить те фирмы венчурного капитала, срок погашения ценных бумаг которых совпадет со сроком достижения ликвидности нашей компанией?

О. Вы слишком много думаете. Срок погашения ценных бумаг едва ли следует принимать во внимание. Кроме того, это венчурный ка­питалист выбирает вас, а не вы его; да и время достижения вашей ликвидности спрогнозировать невозможно.

В. В какой очередности следует обрабатывать венчурных капиталистов раз­ного порядка: сначала первого порядка, затем второго, потом третьего - или наоборот?

О. Вы тоже слишком много думаете. Старайтесь привлечь любую фирму, которая встретится вам на пути. Потратив девять месяцев на попытки собрать капитал, вы поймете, что все деньги одинаковы. Кроме того, далеко не всегда очевидно, какая фирма — первого по­рядка, какая — второго, а какая — третьего.

В. Какую внутреннюю норму доходности может назначить нам венчурный ка­питалист первого, второго и третьего порядка? Насколько тверды они в своих оценках?

О. Прежде всего, ни один венчурный инвестор никогда не признает, что его фирма — не первого порядка. А если и признает, то никог­да не скажет своим партнерам и инвесторам: «Раз уж мы не фирма первого порядка, давайте попробуем назначить процентов 10».

Все венчурные инвесторы от вложенных конкретно в вас средств хотят максимально высокого дохода, а не какого-то там среднена-меченного. (Помните: они осознают высокую вероятность того, что ваша фирма прогорит в первый же год существования.) Но вы в своем вопросе не учитываете еще один момент: инвесторы не подсчитыва­ют внутреннюю норму доходности каждой сделки. И даже венчурные капиталисты не настолько самоуверенны, чтобы считать себя такими провидцами.

В сущности, инвесторы смотрят на чистый доход, то есть: если я вложу сегодня 1 миллион долларов, на сколько я могу рассчиты­вать через 4—5 лет? (5 миллионов означает 5-кратный доход.) Ожида-

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №7

ния по чистому доходу варьируются в зависимости от типа инвестора и сектора инвестиций, но не от престижа фирмы. Если речь идет о вложении средств в высокотехнологичную компанию на ранней ста­дии, вам следует постараться убедить инвестора в том, что у вас есть осуществимый план возвращения его денег в 5-10-кратном объеме через три — пять лет.

В. Стоит ли сообщать о том, что наши продажи на данный момент весьма скуд­ны (чтобы не сказать иллюзорны)?

О. Да, но я бы сформулировал это иначе: ваши продажи не скудны — просто вы «находитесь на раннем этапе торгового цикла крайне инно­вационного продукта». Кстати, именно поэтому чем дольше вы смо­жете получать доход путем бутстрэппинга, тем лучше.

В. Стоит ли сообщать венчурному капиталисту о том, что я - новичок во всем этом?

О. Вам не придется об этом сообщать, так как это будет очевидно. Поэтому просто говорите правду. Однако чтобы улучшить ситуа­цию, окружите себя директорами и консультантами с необходимым опытом. Также ясно дайте понять, что вы сделаете для компании все возможное и готовы уступить руководство кому-то другому, если это потребуется.

В. Насколько дружны венчурные капиталисты? Есть ли риск, что какой-то мой промах перед одним из них станет темой разговоров за кружкой пива и ис­портит мою репутацию в глазах остальных?

О. Маловероятно, что венчурные капиталисты будут обсуждать вас между собой: если обсуждать все паршивые презентации и всех бес­толковых предпринимателей — никакого времени не хватит. Чтобы стать темой разговоров, вам нужно совершить какую-то исключи­тельную глупость.

В. Должны ли мы нанять юридическую и бухгалтерскую фирмы, прежде чем приступим к сбору капитала?

О. Это не обязательно, но юристами обзавестись не помешает — по двум причинам. Во-первых, если вы наймете юридическую фирму, известную своей профессиональной деятельностью в области корпо-

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как добыть капитал

ративных финансов/венчурного капитала, это подтвердит: вы знаете, что делаете. Во-вторых, вам понадобится опытный юрист — спе­циалист по корпоративным финансам, чтобы разобраться во всей канцелярщине, связанной с финансированием. Бухгалтерская фирма не так важна, поскольку на этом этапе у вас, вероятно, и считать-то еще будет нечего.

В. Лучше просить денег на поддержку всего проекта вплоть до достижения лик­видности или же лишь на первые год-два?

О. Вы не можете знать, когда вы достигнете ликвидности, и достигне­те ли вообще, и сколько денег вам для этого понадобится. То, что вам нужно получить — и что инвесторы готовы вам дать, — это капитал, необходимый, чтобы перейти к следующей вехе (плюс зазор в шесть месяцев на случай форс-мажора).

В. Должен ли мой бизнес быть уже сформировавшимся и прибыльным, чтобы привлечь инвестиционный капитал?

О. Бизнесу венчурного капитала свойственна цикличность — можно даже сказать, что он страдает булимией. На стадии обжорства вен­чурные капиталисты готовы финансировать любого, кто умеет поль­зоваться PowerPoint. На стадии «очищения» большинство из них ста­новятся излишне осторожными и хотят только «сформировавшихся и прибыльных» компаний.

Ваша задача — найти инвесторов, готовых делать ставку на непро­веренные компании. Когда венчурные капиталисты говорят вам, что инвестируют только в проверенные, — они лгут. На самом деле они имеют в виду следующее: «Вам не удалось нас заинтересовать, так что мы отшиваем вас этой отмазкой. Если бы мы заинтересовались и по­верили в вас, то пошли бы на риск».

В. Помешает ли мне получить финансирование наличие лидера на целевом рынке?

О. Я вам прямо скажу: зависит от обстоятельств. Если рынок нахо­дится на ранней стадии своего жизненного цикла и явно собирается расти до гигантских масштабов, возможность получить финансиро­вание у вас есть. Так, компания Commodore была в свое время лиде­ром в производстве персональных компьютеров, но это не помеша-

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №7

ло огромному количеству других компаний впоследствии получить финансирование. Однако в зрелой, капиталоемкой отрасли — вроде производства автомобилей — это будет нелегко.

И потом: одних инвесторов наличие на рынке лидера может от­пугнуть, а другие увидят в этом доказательство того, что рынок есть, и будут готовы бросить лидеру вызов.

Учтите также вот какую вещь. Ваш вопрос касается конкретно финансирования. Однако финансируемость и жизнеспособность — не одно и то же. Ваша идея бросить вызов лидеру рынка может от­пугнуть инвесторов, но это не значит, что она нереализуема. Так что пусть негативная реакция инвесторов вас не останавливает.

В. Что лучше - меньшее число инвесторов, но крупных, или большее, но мелких?

О. Повезет же вам, если у вас будет такой выбор. Меньше инвесто­ров — значит, меньше партнерских отношений, которые нужно под­держивать. Кроме того, если увеличение числа инвесторов подразу­мевает привлечение менее опытных, забудьте об этом.

Есть, однако, несколько неопровержимых доводов в пользу боль­шего числа инвесторов: 1) чем больше инвесторов, тем больше лю­дей, готовых открывать для вас двери, помогать с рекрутингом и пиа­ром; 2) если понадобится дополнительный капитал, хорошо иметь в распоряжении несколько источников; 3) когда вашим капиталом распоряжается один-единственный инвестор, это рискованно в случае возникновения между вами разногласий.

В. Принимая деньги от мецената, будет ли разумным и уместным внести в до­говор пункт о контрольном пакете акций, позволяющий мне сохранить его, если я смогу вернуть меценату вложенную им сумму с процентами?

О. Ни в коем случае. Меценаты отдают вашей компании свои деньги на самой рискованной стадии и имеют полное право извлечь из ваше­го успеха ту же выгоду, что и все. Если вам и удастся провернуть трюк с контрольным пакетом акций, то этим вы сильно испортите себе кар­му — а стартапу нужна максимально чистая карма.

В. Должны ли нынешние инвесторы присутствовать на презентациях перед по­тенциальными инвесторами?

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как добыть капитал

О. Если только потенциальный инвестор не возражает. А вообще, это обычно рассматривается как плюс: «Нынешние инвесторы компании настолько заинтересованы в ее делах, что пришли на нашу встречу вме­сте с руководителями». Если к тому же нынешний инвестор — извест­ная личность, сделайте все возможное, чтобы он(а) присутствовал (а) на презентации.

В. Концепция какого товара понравится инвесторам больше - выходящего на многомиллиардный проверенный рынок, где уже есть несколько крупных игро­ков, или способного создать новый, потенциально многомиллиардный рынок, конкуренции на котором в ближайшее время не предвидится? О. Это зависит от инвестора. Встречаются немногочисленные ин­весторы, любящие инвестировать в «дивный новый мир», но по­давляющее большинство — как бизоны: скачут, склонив головы, к обрыву вслед за стадом, «потому что так делают все». В каком-то смысле сбор капитала — это лотерея: приходится провести множе­ство презентаций, прежде чем найдешь одного инвестора, который выпишет чек.

В. На чем нам следует акцентировать внимание в ходе презентации - на том, как продукт удовлетворяет потребность, и на конкурентном анализе или же на том, как инвестор получит доход в Х%?

О. На первом, ни в коем случае не на втором. Никто не может пред­сказать, когда и как вы достигнете ликвидности. Прикидываясь ясно­видцем, вы выглядите глупо.

В. Когда предпринимателю следует оставить попытки выбить капитал из инвестора?

О. Я ни разу не видел, чтобы предпринимателю удалось оспорить от­рицательное решение инвестора. Когда инвестор говорит «нет» (одной из тех замысловатых формулировок, что приведены выше) — прими­те отказ достойно.

Возвращайтесь, однако, когда сможете предоставить ему «доказа­тельства». Доказательством является: завершение разработки продук­та или услуги, открытие счетов в престижных банках, привлеченные из других источников средства и создание крутой команды. В сочета­нии с доказательствами настойчивость всегда работает.

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №7

В. Какую зарплату должен назначить себе генеральный директор компании, чтобы не отпугнуть инвестора?

О. Здесь трудно назвать точную сумму. Сейчас, в 2004 году, для тех­нологического стартапа это где-то 125 000 долларов в год. Более об­щий принцип таков: зарплата гендиректора не должна превышать зарплату самого низкооплачиваемого сотрудника на полной ставке более чем в четыре раза.

В. Меценаты хотят, чтобы предприниматель имел в деле шкурный интерес. Но у меня нет денег, чтобы вложиться в предприятие. Что делать?

О. Шкурный интерес предпринимателя в деле — как для венчурного капиталиста, так и для мецената — предпочтителен, но не обязате­лен. Конечно, не следует думать, что если вы имели глупость вложить деньги в провальную затею, то другие инвесторы последуют вашему примеру.

Если вы уверены, что потенциальный инвестор отказал вам по той единственной причине, что у вас не было шкурного интереса в деле, то вы ошибаетесь. Он бы отказал вам в любом случае. Куда важнее то, как давно вы работаете над продуктом и ведете бутстрэппинг компа­нии и как далеко продвинулись на этом пути.

И наоборот, если инвестор согласен вас финансировать в первую очередь потому, что у вас есть шкурный интерес в деле, — значит, он дурак, и такой инвестор вам не нужен. Кроме того, шкурный интерес у вас будет в любом случае — в форме вложенных усилий.

В. Если меценат спрашивает, какой доход он с этого получит, как следует отвечать?

О. Следует ответить, что он, судя по всему, не слишком опытный ин­вестор, раз задает вопрос, на который нет ответа. Готов поспорить: у вас не хватит наглости ответить таким образом. Поэтому другой ва­риант — попросить его вместе с вами просмотреть ваши финансовые прогнозы, а затем спросить: «Какая цифра вам кажется наиболее реа­листичной?»

В. Как следует одеваться на встречи с венчурными капиталистами?

О. Смотря в каком районе страны вы находитесь. На Восточном

побережье принято ходить на такие встречи в костюме и галстуке.

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как добыть капитал

На Западе с этим попроще — брюки и тенниска вполне подойдут. Ну а если вы компьютерный гений, то, пожалуй, прокатят даже джин­сы и чистая футболка — независимо от района.

В. Если я не рассматриваю ни 1Р0, ни поглощение как стратегию выхода, сумею ли я вообще привлечь инвесторов? Можно ли найти инвестора, согласного по­лучить свой доход в виде участия в прибыли или контрольного пакета акций через 5-10 лет?

О. Только если этот инвестор — ваша мама. Если речь идет о про­фессиональном инвесторе — можете забыть о том, чтобы собрать капитал без ориентации на IPO или поглощение. Меценат может со­гласиться, но лишь из причуды или симпатии к вам, — в этом случае ликвидность не имеет особого значения. Вообще лее участие в при­были или контрольный пакет акций мало кого из инвесторов при­влекают.

В. Должен ли предприниматель соглашаться с оценкой компании, предлагае­мой готовым инвестировать венчурным капиталистом?

О. Каким бы ни было первое предложение, просите на 25% больше, поскольку от вас ожидают торга. Более того — если вы не станете тор­говаться, вы можете отпугнуть инвестора как человек, не умеющий вести переговоры. Не помешает также иметь наготове пару аргумен­тов, почему вы считаете оценку низкой, — сказать, что в этой книге вам советовали торговаться, недостаточно.

Но в конечном счете, если предложенная оценка разумна — бе­рите деньги и приступайте к работе. А там как пойдет — может, вы сделаете больше денег, чем когда-либо могли вообразить, а может, ваша компания развалится. В любом случае, оценка и пара лишних процентных пунктов редко что-либо меняют.

Для расчета предварительной оценки компании вы также можете использовать формулу Кавасаки (цифры актуальны для 2004 года): на каждого штатного инженера добавляйте 500 000 долларов; за каждо­го штатного обладателя МВА вычитайте 250 000.

Ну а если это для вас недостаточно научно, пользуйтесь такими сервисами, как Venture-One (www.ventureone.com) или VentureWire (www.venturewire.com) для поиска свежей информации на тему фи­нансирования.

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №7

В. Как можно защитить свою идею от копирования, учитывая, что мало кто из инвесторов согласится подписать соглашение о неразглашении? О. Вы правы: мало кто согласится подписать такое соглашение; а если бы и согласились — грош цена такому проекту, который мож­но украсть на уровне идеи. Я не знаю ни одного случая, чтобы пред­приниматель рассказал инвестору свою идею, а тот украл ее.

Инвесторы ищут людей, способных воплощать идеи, а не толь- I ко придумывать их. Придумать — легко. Воплотить — трудно, но I именно воплощение приносит деньги. Откровенно говоря, немногие инвесторы вообще способны воплощать идеи — потому-то они и ин­весторы... впрочем, я отклонился от темы.

Вот некоторые тонкости, которые следует учесть при подписании соглашения о неразглашении:

• Никогда не просите инвестора подписать соглашение на первой
встрече или до нее. Любой, кто согласится подписать его так
рано, — плохой инвестор.

• Если вы хотите подписать соглашение о неразглашении лишь
затем, чтобы обсудить вашу идею, — лучше продолжайте рабо­
тать по специальности, предприниматель из вас никудышный.
Подумать только, меня по сей день просят подписывать согла­
шения о неразглашении, чтобы потом выслушивать такие идеи,
как торговля книгами онлайн!

• Свободно распространяйте ваши резюме и презентацию
в PowerPoint. Эти документы призваны соблазнить инвесторов
перейти к следующему шагу. Но они не должны раскрывать
ваше ноу-хау.

• Предлагайте подписать соглашение о неразглашении, когда уви­
дите, что инвестор заинтересован в сделке с вами и хочет узнать
больше на уровне битов, байтов и молекул. Заинтересованный
инвестор имеет полное право спрашивать об этом на стадии
предынвестиционного аудита. Особенно это актуально для
компаний, работающих в сфере материаловедения и медико-
биологических наук.

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

П РОЦВЕТАНИЕ

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

МАСТЕР-КЛАСС №8

Как выстроить партнерство

Союз (сущ.) — в международных отношениях:

соглашение двух воров, чьи руки так глубоко завязли

другу друга в карманах, что они уже не могут

грабить третьего порознь. Амброз Бирс*

КОРОТКО

Л

юбой активный участник рынка в период расцвета доткомов в 1990-е построил немало партнерских отношений. Партнер­ства в ту пору создавались в самых различных областях: иссле­дованиях, маркетинге, распространении, продажах. По правде говоря, партнерств было больше, чем доходов.

И вот что большинство компаний усвоили из того печального опыта: партнерство легко построить, но трудно сделать эффективным. Обе стороны хотели, сложив 2 и 2, получить 5, но в итоге почему-то получали 3. А все потому, что, гонясь за соблазнами вроде гламура, лести и возможности попасть на страницы газет, компании зачастую ввязывались в бессмысленные и бесполезные связи.

Суть хорошего партнерства — в том, что оно должно ускорять денежный поток, повышать доходы и снижать затраты. У партнерств, построенных на этих простых и надежных принципах бизнеса, шансов на успех куда больше.

* Амброз Гвиннет Бирс (1842—1913) — американский писатель, журналист, автор юмористических и «страшных» рассказов. В эпиграфе приведена цитата из книги Бирса «Словарь Сатаны» в переводе И. Кашкина. — Прим. ред.

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №8

Главное — понять это, а дальше останется лишь воплощать: забо­титься о том, чтобы сотрудники, выполняющие основной массив рабо­ты, были также заинтересованы в партнерстве; назначать внутренних лидеров; подчеркивать сильные стороны; заключать взаимовыгодные сделки; дожидаться подходящего момента для привлечения юристов и оформления документов; готовить пути выхода из партнерства.

СТРОЙТЕ ПАРТНЕРСТВА

С КРУПНОФОРМАТНЫМИ ЦЕЛЯМИ

Эффективное партнерство может принести стартапу очень полезные результаты. Например, открыть выход в новый географический рай­он или сегмент рынка, создать дополнительные каналы распростране­ния, ускорить разработку продукта и снизить затраты.

Я называю такие цели партнерства крупноформатными, поскольку они способны повлиять на крупноформатные таблицы ваших финан­совых показателей и прогнозов. К сожалению, многие компании всту­пают в партнерские отношения с целями мелкими и даже мелочными. Они делают это ради эффекта ореола*, или чтобы заткнуть рот крити­кам, или потому, что «так делают все», или из охотничьего азарта.

Так, Apple и Digital Equipment Corporation в конце 80-х заклю­чили союз в ответ на критику, которой обе компании подвергались в прессе. Вкратце, у Apple не было своей системы передачи данных, а у Digital — собственного производства персональных компьютеров.

Ничего хорошего из этого союза не вышло — не было создано ни одного нового продукта, который мог бы открыть Apple путь в большой бизнес, a DEC сделать крутой компьютерной фирмой. Сомневаюсь, что сотрудничество этих компаний как-то повлияло на их крупноформат­ные таблицы — разве что затраты поползли вверх. Это был, в лучшем случае, совместный пиар-ход с целью отбиться от нападок прессы.

Что ж, по крайней мере, я усвоил из этого опыта один полезный урок: никогда не строй партнерство лишь затем, чтобы осчастливить прессу.

* Эффект ореола (тж. гало-эффект) — результат воздействия общего впечатления о чем-либо (явлении, человеке, вещи) на восприятие его частных особенностей. — Прим. ред.

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как выстроить партнерство

Куда более успешным оказалось партнерство Apple со стартапом под названием Aldus Corporation, разработчиком PageMaker. В то вре­мя Apple находилась в трудном положении, поскольку большой биз­нес воспринимал Macintosh как симпатичную графическую игрушку, а не компьютер для бизнеса.

Apple нужно было приложение-приманка, которое катализирова­ло бы продажи «маков». В то же время Aldus нуждалась в помощи с продажами ее ПО, а именно — с продвижением товара по каналам распределения, обучением продавцов розничной сети, выставлением счетов крупным клиентам и обучением конечных пользователей.

Это был необычайно прозорливый ход: компании были нужны друг другу, чтобы повысить доходы. Своим торговым штатом, рек­ламным и маркетинговым влиянием Apple могла помочь Aldus на­брать критическую массу. Aldus же, в свою очередь, предоставила неопровержимый аргумент, почему люди должны покупать «макин­тоши» вместо Windows-совместимых компьютеров.

Партнерство Apple — Aldus породило новый рынок настольных из­дательских систем, и этот рынок «спас» Apple и «создал» Aldus. Осталь­ное, как говорится, уже история.

УПРАЖНЕНИЕ

Вернитесь к восходящему прогнозу, который вы делали в мастер-классе №5 «Как стать бутстрэппером». Поменяет ли планируемое вами парт-нерство какие-либо цифры в этом прогнозе?