Ключевые факторы конкуренции в оборонной аэрокосмической промышленности после введения программы JSF

JSF упразднила или снизила значение всех незаштрихованных факторов конкуренции.

 

ВВС	ВМС	Морские пехотинцы
Легкость	Два двигателя	УВП/ВВП
Интегрируемая авионика	Два сиденья	Легкость
Стелс-технологии	Широкий размах крыльев	Небольшой размах крыльев
Двигатель с форсажным режимом	Долговечность	Средства противодействия	Кастомиэация дизайна
Дальность полетов	Дальность полетов
Маневренность	Простота обслуживания
Вооружение «воздух - воздух»	Мощный/гибкий бортовой оружейный комплекс	Мощный/гибкий бортовой оружейный комплекс
Стандартный бортовой оружейный комплекс	Ракеты класса «воздух - воздух» и «воздух-земля»	Ракеты «воздух-земля»	Кастомиэация вооружения
		Средства электронной борьбы
Самолет, способный выполнить любую миссию	Самолет, способный выполнить любую МИССИЮ	Самолет, способный выполнить любую миссию	Кастомиэация в соответствии с требованиями конкретной миссии

 

Одновременно необходимо было избавиться или снизить значение всех других факторов, само собой разумеющихся для каждого ведомства, но при этом не представляющих сколь-нибудь значительную ценность, а также тех факторов, значение которых было излишне завышено в результате конкурентной гонки. Как показано ни рисунке 5-2, было полностью упразднено или снижено значение более двадцати факторов конкуренции и сегментах ВМС, морской пехоты и ВВС.

Объединив одни факторы и упразднив, либо сократив другие, участники программы JSF сумели создать самолет, приспособленный для всех трех ведомств. В результате значительно сократились издержки, а значит, и цена самолета. Одновременно произошел скачок ценности в показателях эффективности самолета для всех трех ведомств. В частности, сотрудники JSF пообещали сократить расходы на один самолет с нынешних 190 млн. долл. США до 33 млн. долл. США. В то же время показатели эффективности самолета JSF, ныне F-35, обещали превзойти параметры всех лучших самолетов трех ведомств: F-22 (ВВС), реактивного AV-8BHarrier (морская пехота) и F-I8 (ВМС). На рисунке 5-4 показано, Kaк JSF создала беспрецедентную ценность, предложив наивысшие показатели эффективности при низкой себестоимости.

РИСУНОК 5-3

Joint Strike Fighter (F-35) против F-22 (ВВС)

 

 

Как видно из рисунка, стратегическая канва показывает, что при сохранении в общем виде отличительных свойств самолета ВВС - маневренность и невидимость для РЛС противника - новая машина обладает большей ремонтопригодностью, долговечностью, оснащена средствами противодействия и может производить УВП/ВВП, то есть обладает всеми основными свойствами, требуемыми морской пехотой и ВМС. Все эти факторы являются мощным дополнением, о котором ВВС не могли даже и мечтать. Сконцентрировавшись на ключевых, главнейших факторах и отбросив или снизив значение всех других и трех доминирующих областях кастомизации (потребительского спроса) - а именно в дизайне, вооружении и приспособленности к исполнению конкретной миссии, программа JSF смогла предложить превосходный военный самолет, одновременно снизив издержки на его производство.

Не ограничившись существующими клиентами в каждом из этих трех военных ведомств, сотрудники программы JSF собрали воедино весь спрос, ранее разделенный между ними. Осенью 2001 года Lockheed Martin получила награду в виде контракта на создание JSF на сумму в 200 миллиардов долларов - крупнейшего военного контракта в истории, обойдя фирму Boeing. Первый JSF К-35 будет выпущен в 2010 году. На сегодняшний день Пентагон уверен, что программа будет иметь несомненный успех не только потому, что стратегический профиль самолета JSF F-35 характеризуется беспрецедентной ценностью, но и что не менее важно - благодаря поддержке, полученной от всех трех оборонных ведомств.

 

Расширяйте зону охвата

 

Нет такого правила, с помощью которого можно было бы быстро и наверняка узнать, на неклиентах какого яруса вам следует сосредоточить внимание и когда. Поскольку спектр возможностей голубого океана, которые могут быть открыты теми или иными неклиентами, меняется в зависимости от времени и отрасли, предпочтительно фокусировать усилия на таком ярусе неклиентов, который обеспечит вам наиболее широкую зону охвата. При этом следует выяснить, существует ли нечто общее у всех трех ярусов неклиентов. В этом случае вы сможете увеличить размеры латентного спроса, который вы собираетесь высвободить. Если вы столкнулись именно с таким вариантом, то не следует ограничиваться, лишь одним конкретным ярусом, а лучше рассматривать все ярусы одновременно. Правило здесь одно - стремиться к как можно более широкому охвату.

Естественная стратегическая направленность многих компаний заключается в том, чтобы удержать существующих клиентов и искать дальнейшие возможности сегментации. Это вдвойне верно, когда вы испытываете давление конкуренции. Быть может, этот способ хорош для завоевании целевого конкурентного преимущества и увеличения доли существующего рынка, однако таким образом вряд ли удастся создать голубой океан, расширяющий рынок и создающий новый спрос. Смысл здесь не в том, чтобы спорить относительно того, правильно это или неправильно, концентрировать внимание на существующих клиентах или сегментации, а скорее в том, чтобы бросить вызов существующим и принимаемым как должное стратегическим направленностям. Что мы предлагаем, так это то, что для увеличения размеров вашего голубого океана вначале следует выйти за рамки существующего спроса и обратить внимание на неклиентов и возможности десегментации при формулировании ваших будущих стратегий.

Если обнаружить подобные возможности не удается, можно вернуться обратно к дальнейшему эксплуатированию различий среди имеющихся клиентов. Однако, совершая подобный стратегический шаг, следует помнить, что в итоге вы, возможно, окажетесь в еще более тесном пространстве. Кроме того, не забудьте, что, когда ваши конкуренты привлекут массу неклиентов путем инновации ценности, многие из ваших существующих клиентов решат последовать за ними, поскольку предпочтут забыть о своих различиях ради получения выгоды от предложенного скачка ценности.

Недостаточно просто максимизировать размер создаваемого вами голубого океана. Вы должны уметь воспользоваться этим, чтобы получить устойчивый выигрышный для обеих сторон результат. В следующей главе будет продемонстрировано построение жизнеспособной бизнес - модели, создающей и поддерживающей прибыльный рост на основе ваших предложений по созданию голубого океана.

 

ГЛАВА 6

 

Соблюдение правильной стратегической последовательности

 

Вы рассмотрели пути открытия возможных голубых океанов. Вы разработали стратегическую каппу, которая четко формулирует вашу будущую стратегию голубого океана. И вы выяснили, как привлечь максимально возможное число покупателей. Следующая задача состоит в создании устойчивой бизнес-модели с тем, чтобы обеспечить получение хорошей прибыли от реализации вашей идеи голубого океана. Это подводит нас к четвертому принципу стратегии голубого океана: соблюдение правильной стратегической последовательности.

В этой главе мы обсудим стратегическую последовательность конкретизации и обоснования правильности идей голубого океана, чтобы убедиться в их коммерческой жизнеспособности. Если прибавить к этому понимание правильной стратегической последовательности и знание способов оценки идей голубого океана с помощью ключевых критериев в этой последовательности, вы значительно сократите риск, связанный с вашей бизнес-моделью.

 

Правильная стратегическая последовательность

 

Как показано на рисунке 6-1, компаниям необходимо выстраивать свою стратегию голубого океана в следующей последовательности: полезность для покупателя, цена, издержки и внедрение.

РИСУНОК 6-1