Сладкая победа с привкусом горечи

В 1982 году наши дела пошли на поправку.

Еще только три года назад мы должны были продавать 2,3 миллиона машин, чтобы просто остаться при своих. Но нам удавалось продать только 1 миллион машин.

Теперь нам удалось сократить критический объем про­даж до 1,1 единицы. А потом мы стали нанимать новых рабочих и заключать контракты с новыми дилерами.

Но не так шли дела в государственной экономике.

К концу 1982 года Мы уже имели небольшую прибыль.

Мне хотелось поскорее объявить об этом целому свету. Я стремился отменить по отношению к нам все отрица­тельные эпитеты. Называйте лучше нас «третьей в стране автомобилестроительной компанией».

В 1983 году мы уже получили прибыль в размере 925 миллионов долларов. Это была самая высокая прибыль в истории корпорации «Крайслер».

После слушаний в Конгрессе мы дали множество обе­щаний. Мы обещали модернизировать наши заводы, мы обещали перевести все наши модели на передний привод управления, мы обещали не увольнять рабочих.

И мы сдержали все обещания.

К весне 1983 года мы смогли выпустить на рынок 12,5 миллиона акций. Но спрос был настолько велик, что мы выпустили в два раза больше акций.

Весь выпуск в 26 миллионов акций был распродан в те­чение первого часа. Общая рыночная стоимость акций со­ставила 432 миллиона долларов. Это был третий по величи­не пакет проданных в Америке акций за всю историю.

Всем известно, что чем больше акций продается, тем меньше стоимость акций. Но в момент начала продажи курс нашей акции составлял 16 5/8 доллара. В течение нес­кольких недель спрос на акции оказался так высок, что их курс подскочил до 25 долларов, а потом и до 35 долларов.

Таким образом, в результате продажи акций мы пога­сили 400 миллионов долларов, одну треть гарантирован­ных займов. Процент по этим займам достигал тогда 15,9. А через несколько недель мы решили погасить весь займ, уже за семь лет до наступления срока его погашения. Это был рискованный шаг.

Но тогда я уже был уверен в нашем будущем.

Я объявил о нашем решении в Национальном клубе прессы. Это произошло 13 июля 1983 года. В этот день пять лет назад меня уволил Генри Форд.

На бриффинге я сказал: «Надеюсь, что мы убедили вас в нашей порядочности».

«Да, для Вашингтона непривычно, чтобы возвращали деньги», — продолжал я.

Для правительства это было настолько неожиданное событие, что они не смогли даже в тот же день принять наш чек. Целый месяц вырабатывалась процедура приня­тия чека.

На церемонии в Нью-Йорке я вручил чек на грандиоз­ную сумму: 813 487 500 долларов. Потом мне передали бу­шель яблок. Дело в том, что мы поспорили с мэром Нью-Йорка, что он раньше нас погасит свои долги. Но этого не произошло.

Теперь мы могли вздохнуть свободно.

Мы несколько лет назад прекратили выпуск автомо­билей с открывающимся верхом. Последней такой амери­канской моделью была «Кадиллак-Эльдорадо». А наша модель называлась «Барракуда».

Многие считали, что такие машины запретило выпус­кать правительство. На самом деле все было не так. Хотя чиновники подбиралсь к этому вопросу.

Эти модели погубили кондиционеры и стереопроигры­ватели. Ни те ни другие не имеют смысла, когда вы едете в машине с открытым верхом.

И вот в 1982 году мы снова начали выпускать такие автомобили. У меня имелась машина ручной сборки, ко­торая была создана на основе модели «Ле барон». Я чувст­вовал себя в ней «дудочником в пестром костюме».

Владельцы «Мерседесов» и «Кадиллаков» теснили меня к обочине, забрасыая вопросами, где я достал эту машину.

Когда они узнавали меня, они тут же давали заказ. Как-то я подъехал к торговому центру и был окружен толпой восхищенных зевак.

В итоге мы решили построить такой автомобиль. При­были он нам особой не принесет. Но для повышения престижа марки можно попробовать.

И как только слухи о производстве этой модели рас­пространились по стране, люди стали вносить задаток. В их числе была Брук Шилдс. Мы в рекламных целях вручи­ли ей первый экземпляр. В результате мы продали 23 ты­сячи таких машин вместо запланированных 3 тысяч.

За нами последовали другие компании и также выпус­тили свои модели с открытым верхом. Таким образом, мы задавали тон в моде.

Если автомобиль с открытым верхом был выпущен ради забавы, то уже мини-фургон «Т-115» был настоящей находкой для нас в смысле прибыли.

Мини-фургон вмещал семь человек. У него передний привод. Он расходовал 8 литров на 100 километров. И что самое главное он помещался в обычном гараже.

На встречах со студентами мне всегда задают вопросы, как мне удалось после затяжного кризиса выпустить такой шикарный автомобиль.

Это действительно хороший вопрос. Но у меня не было другого выхода. Необходимо было двигаться вперед, иначе, что мы смогли бы продавать, когда бы стали на ноги?

Поэтому я всегда отвечал, что мне нечего было терять. Долг в семьсот миллионов не отягощал моего и без того трудного положения.

На самом деле мини-фургон родился еще в компании «Форд». В процессе работы над конструкцией «Фиесты» мы с Хэлом Сперлихом спроектировали «Мини-Макс». Получился небольшой фургон с передним приводом, очень вместительный и компактный. Мы были счастливы. Мы обожали свое изобретение.

А потом начались исследования, «проглотившие» не­мало финансовых средств. Всего мы потратили 500 тысяч долларов. Но деньги не оказались выброшенными на ве­тер, потому что в процессе работы мы обнаружили три любопытные детали. Первое: высота подножки должна ^ быть достаточно низкой, ведь женщины в те времена но­сили узкие юбки и высокая подножка создавала для них дополнительные трудности. Второе: высота автомобиля должна быть такой, чтобы машина могла входить в гараж. Третье: «нос» автомобиля нужно сделать крепким и вну­шительным, чтобы установить там двигатель и оставить еще немного пространства на случай аварии.

Служба исследования рынка энергично утверждала, что в случае выполнения этих условий за год будет прода­но 800 тысяч машин. Впечатляющая цифра, тем более, что это происходило в 1974 году. Я загорелся и отправился на прием к шефу.

Но тот встретил меня прохладно, а мои доводы вос­принял скептически.

— Не занимайтесь глупостями, — сказал он. — Я не люблю экспериментов. А сейчас мне совсем не до них.

— Но почему? — вспылил в ответ я. — Мы ведь всегда экспериментировали. «Мустанг» появился в результате экспериментов. И «Марк третий». И эта модель уже полу­чила награды на рынке.

Но Генри упорно стоял на своем.

Я был в полной растерянности. Потому что всегда считал, что если компания не лидер, она просто обязана создавать новое. И бороться, бороться, доказывать и бо­роться. Мы могли выехать только на технических новин­ках. Ведь если это «Форд», он всегда должен соревноваться с «Дженерал моторе». Изощряться, придумывать, искать такие лазейки на рынке, о которых этот самый «Дженерал моторе» даже не подозревает. По-другому с такой компа­нией тягаться невозможно: можно разбить голову. А побе­дить, обойти — только с помощью хитрости. Это един­ственный выход.

Но это были только мои мысли, которые никто не хотел слушать. Поэтому мы с Хэлом не создали мини-фургон в компании «Форд» в 1978 году, а осуществили задуманное лишь спустя шесть лет в корпорации «Крайслер». И те­перь переманиваем клиентов у «Форда».

Еще больше меня радуют результаты нашей работы. Новый мини-фургон был с успехом распродан! Мытар­ства, хождения и убеждения стоили свеч. Я оказался прав: мои надежды полностью оправдались.

Недавно я узнал, что «Форд» и «Дженерал моторе» те­перь ожесточенно борются за разработку собственных мо­делей мини-фургонов. А раз они это делают, значит, идея удалась!

Пресса восторженно отзывалась о нашей новинке. Журнал «Конисэр» назвал его самым симпатичным авто­мобилем, журнал «Форчун» включил в десятку лучших технических изобретений года, не говоря уже о много­численных снимках фургона, украсивших обложки всех автомобильных изданий еще до того как тот поступил в

продажу.

После появления «Мустанга» в 1964 году я не видел подобного оживления вокруг новой модели автомобиля. И никогда не был так уверен в успехе. А перед глазами все еше стояла первое испытание мини-фургона на автодро­ме. Господи, тогда ведь почти никто не верил в его боль­шое будущее!

Не в силах справиться с бурей эмоций, я все кружил и гонял по треку, упиваясь собственным изобретением. Кон­структоры не подвели. Машина отлично маневрировала, и ее ходовые качества были превосходны. Сидеть за рулем такого авто было огромным удовольствием.

Разумеется, мы получили рекордную прибыль, пога­сили займы и праздновали победу.

Но существует и обратная сторона медали. Одержав победу, мы увидели, что некоторые члены нашей ко­манды исчезли. Так что без потерь не обошлось. И это обидно.

Появилась и другая проблема. В июне 1980 года мы дали обязательства совету по гарантированным займам. И это произошло как раз до того как мы получили первые 500 миллионов долларов в счет суммы займов. Согласно обязательствам, совет получал право купить 14,4 миллиона акций корпорации «Крайслер» по 13 дол­ларов за одну акцию. Но при выдаче акций их курс со­ставлял 5 долларов. 13 долларов были реальной стоимо­стью, но только не сейчас. Как потом выяснилось, это произошло очень скоро.

Теперь стоимость акций достигла 30 долларов. При­быль как будто сама идет в руки правительству. Офици­альный срок погашения займа — 1990 год. Но они могут в любой момент воспользоваться нашими обязательствами.

Все это время мы были повязаны данными обязатель­ствами: в любой момент правительство могло потребовать выпустить дополнительно 14,4 миллиона акций по перво­начально оговоренному курсу. На протяжении семи лет это не давало нам покоя: мы постоянно находились в нап­ряжении.

За гарантированные правительством займы мы запла­тили немалую цену. Их общая сумма составила 1,2 млрд. долларов, сроком в семь лет. Но мы их выплатили за три года. 404 миллиона потянули проценты, 33 миллиона — административные комиссионные сборы, 67 миллионов пришлось «отстегнуть» юридическим и инвестиционным банкам. Словом, нам мало не показалось. Но это был единственный выход. Ведь по биржевому курсу стои­мость обязательств могла «прыгнуть» и до 300 миллионов долларов в год. В результате правительство получило бы 24 процента годовых. Неплохо, правда? Хотя и так, по большому счету, оно ничем не рисковало. Не отдай мы долги, наложили бы арест на нашу собственность. А ее стоимость куда выше, чем 1,2 миллиарда долларов. Это было бы слишком.

Мы вовремя сориентировались и попросили прави­тельство вернуть нам наши обязательства за небольшую плату. Но тут мы явно промахнулись. Нас ругали со всех сторон, возмущаясь нашей наглости и скаредности. Мы оказались на грани провала. И лишь продуманные шаги наших сотрудников по связям с общественностью спасли положение.

Мы пошли на отступление, изо всех сил пытаясь спасти репутацию. И предложили совету 120 миллионов долла­ров. Но в ответ получили отказ. Тогда мы предложили 187 миллионов. Безрезультатно. Совет по гарантированным займам уперся, как бык, и стоял на своем.

Нам ничего не оставалось, как увеличить сумму до 250 миллионов долларов.

И что вы думаете? Нам отказали. Совет заявил, что продаст наши обязательства тому, кто заплатит больше. Словом, начало торгам было положено. Бывший бирже­вой маклер Дон Риган быстро сориентировался и предло­жил объявить аукцион. У банкиров с Уолл-стрит загоре­лись глаза: ведь это сулило немалую прибыль.

Между тем представители рейгановской администра­ции наперебой уверяли, что не собираются что-либо ме­нять в прежних договоренностях. И им все равно, выигра­ем мы в этой ситуации или нет.

Но ничто не спасает так, как время. Дела корпорации пошли в гору и я предложил Ригану разделить наш успех, что выгодно для обеих сторон. Но вместе с другими пред­ставителями администрации он упорно стоял на своем, ссылаясь на то, что не верит в благополучные результаты. И такой пессимизм, якобы, вызван дурным прецедентом вокруг правительственных гарантий нашей корпорации.

Запахло жареным, и я изо всех сил стал добиваться встречи с президентом Рейганом. Глава страны меня вни­мательно выслушал, во многом со мной согласившись. Во время полета в Сент-Луис он пообещал мне, что поручит это дело Джиму Бейкеру.

Но Бейкер перепоручил его назад Ригану, и в конце концов тот выиграл наше с ним сражение.

До сих пор я испытываю разочарование в руководстве тогдашнего президента. Дать поручение сотруднику и больше не спросить о его результатах! Мне, директору корпорации, было трудно это понять.

Лично я увольнял сотрудников, которые не выполня­ли моих поручений либо делали их недобросовестно. Но еще больше впечатляет, когда сотрудник администрации не считается с мнением президента. И даже с легкостью идет наперекор ему!

Нам ничего не оставалось, как пойти на торги с началь­ной ценой в 250 миллионов. В конце концов мы выкупили обязательства за более чем 311 миллионов долларов и за­вершили этот долгий и мучительный процесс. Тогда я был страшно зол. Все это мне казалось несправедливым, нечес­тным, просто надувательством. Да и по сей день я испыты­ваю неприятные чувства. Зато правительство ликовало, вы­давив из корпорации «Крайслер» все соки.

Позже я узнал, что один из членов администрации предложил вернуть эти деньги обратно в автомобильный бизнес и потратить их на курсы повышения квалифика­ции для рабочих автомобилестроительной отрасли. Но предложение не вызвало интереса у администрации и быстро затухло.

Я же обратился к правительству с другой идеей: отпра­вить эти деньги на биржу в расчете десять к одному, а по­лученные три миллиарда использовать на развитие авто­индустрии. Сколько можно отставать от японцев?

Но невезение и дальше преследовало нас. Пораскинув мозгами, правительство предпочло отправить эти деньги в бюджет. Так что дальнейшая их судьба мне неизвестна до сих пор.

Неприятности на работе усугубило одно прискорбное обстоятельство в моей личной жизни. Все годы становле­ния моей карьеры рука об руку со мной шла моя жена, моя любимая Мэри. Она утешала меня в период невзгод, радовалась моим успехам. Все время Мэри страдала от ди­абета. Она перенесла три выкидыша, а две мои дочери были выношены с большим трудом и родились посред­ством кесарева сечения.

Мэри нельзя было нервничать. А мои проблемы в бизнесе так или иначе сказывались на ней. Она очень пе­реживала за меня. Особенно во время нашей тяжбы с пра­вительством.

Первый сердечный приступ Мэри перенесла в 1978 году, когда я уволился с «Форда». Второй раз в 1980 году во Флориде, когда я я праздновал подписание президен­том Картером соглашения о гарантированных займах. А спустя два года ее разбил паралич.

Как только на работе у меня начинались проблемы, у Мэри случался очередной приступ.

Вообще, диабет — страшная болезнь, изматывающая человека и морально, и физически. Мне было больно смо­треть, как мучилась моя жена. Поджелудочная железа ра­ботала лишь время от времени. Ей приходилось постоян­но соблюдать диету и в довершение дважды в сутки делать инъекции инсулина. Едва не каждую ночь после очеред­ной инъекции Мэри испытывала инсулиновый шок, у нее начинались судороги, тек холодный пот. «Скорая» возле нашего дома была обычным явлением.

Я очень за нее волновался. С работы звонил домой по нескольку раз. И уже по голосу определял ее состояние. Она же всегда старалась меня успокоить, но я все пони­мал, и сердце мое сжималось. Дома с ней постоянно кто-нибудь находился. Ее нельзя было оставить одну даже на пару часов. В любую минуту с ней могло случиться нечто ужасное.

У меня золотые дочери. Они преданно и терпеливо ухаживали за матерью. Весной 1983 года состояние Мэри совсем ухудшилось. Она умерла 15 мая 1983 года. В 57 лет. Несмотря на тяжелую болезнь, до самой кончины она ос­тавалась очень красивой. Вместе с ее уходом внутри у меня что-то оборвалось, как будто оторвалась какая-то часть меня, очень нужная и очень важная часть.

До сих пор жалею, что Мэри умерла, до того как мы разобрались с долгами корпорации. Ей не хватило двух месяцев. Жаль, потому что это ее очень тяготило.

Она очень болела за меня, за мои успехи. И никак не могла понять, как я умудряюсь работать с Генри Фордом. Она очень подозрительно относилась к этому человеку. Как будто видела его насквозь. А после расследования в 1975 году уговаривала меня рассказать обо всем общес­твенности. Но тогда я не послушал ее, и она мудро про­должала меня поддерживать.

Позже, когда Мэри становилось совсем плохо, я ста­рался как можно меньше рассказывать ей о делах. А когда меня уволили, гораздо больнее мне было за Мэри, чем за себя. Но она как могла поддерживала меня и убеждала, что все обязательно закончится удачно. И когда корпора­ция «Крайслер» обратилась ко мне с предложением, я, признаться, отнесся к нему скептически. Именно Мэри уговорила меня пойти туда и согласиться на их условия. Она будто чувствовала, что это спасение.

Но я не сразу убедился в этом. Не успел я прийти на работу в «Крайслер», как новый кризис стал раздирать автомобильный бизнес. С одной стороны, бензин, с дру­гой — процентные ставки. Если бы это случилось до того как мне предложили работать в корпорации «Крайслер», я бы ни за что не согласился на это предложение.

Нет, я никогда не считал себя слабым, но проблемы накатывали с такой силой, что доводили до отчаяния и полного нежелания с ними бороться. Даже Мэри уже со­жалела о том, что уговорила меня пойти в «Крайслер». Но какая-то сила изнутри удерживала меня и заставляла ве­рить, что мы выпутаемся.

Мы с Мэри остались совсем одни. После моего ухода с «Форда» многие друзья перестали со мной общаться. И Мэри очень мужественно переносила обиды.

Особенно меня потряс один случай. В прессе мы про­читали о намечающейся свадьбе дочери наших бывших друзей. Мэри очень нравилась эта девочка. И Мэри зая­вила, что намерена пойти на свадьбу. Я пытался отгово­рить ее.

— Почему я не могу пойти на свадьбу? — возразила мне Мэри. — Я хорошо отношусь к невесте, я помню еще совсем маленькой. Так почему же я не могу посмотреть церемонию ее свадьбы? Ее родители не хотят меня ви­деть? Но это их дело. В конце концов, я иду не к ним, а к их дочери.

Более того, она продолжала ходить на собрания акци­онеров компании «Форд». «А почему бы и нет? После Фордов у нас самое большое количество акций этой ком­пании», — говорила она.

Не знаю, откуда она брала силы. Поразительное само­обладание, сильнейшая выдержка! И это при том, что че­ловек был совершенно болен. Не раз на людях у нее слу­чались сердечные приступы. Ужасное зрелище! Сколько раз она была на волосок от смерти!

И она безотказно оказывала помощь другим. Стоило только кому-либо из подруг позвонить и пожаловаться на головную боль или что-то еще, Мэри немедленно мчалась на помощь, вызывала «скорую», сопровождала в больницу.

Даже в критических ситуациях она сохраняла желез­ную выдержку. Однажды наша дочка Кэти каталась на велосипеде, но неожиданно отказали тормоза и девочка, перелетев через руль, сильно ударилась головой о зем­лю. Когда мы ее подняли, я увидел, что глаза ее были сплошным темным пятном. Это было первым призна­ком сотрясения мозга. От страха я упал в обморок, в то время как моя жена самостоятельно отвезла дочку в больницу. Вернувшись, она не сказала ни слова, приго­товила ужин и уложила меня в постель. Я всегда пора­жался ее выдержке.

Наши друзья и знакомые помнят об этом и до сих пор. И не перестают удивляться, вспоминая о ней. Мэри после себя оставила добрую память.

Она много занималась благотворительностью: помога­ла больным диабетом, финансировала исследования в области лечения этой коварной болезни. Перед смертью она оставалась абсолютно спокойной и даже пробовала утешить меня, уверяя, что совсем не боится смерти.

Она активно содействовала распространению среди населения сведений о диабете. Она считала, что люди должны знать об этой болезни и стараться предупредить. Ведь после сердечно-сосудистых заболеваний и онколо­гии диабет занимает третье место по числу смертельных исходов. Мы даже учредили стипендию имени Мэри Якокка в Джослинском диабетическом центре в Бостоне. Однако само слово «диабет» редко указывают в свидетель­стве о смерти, потому что многие слишком поверхностно судят об этой болезни, не понимая ее серьезности.

Мы с Мэри часто выходили в свет, но тусовок корпо­ративной элиты она избегала. По большому счету, Мэри не была тусовочным человеком. Семья для нее была го­раздо важнее всех развлечений.

Мы много путешествовали. Особенно часто бывали на Гавайях. Там мы чувствовали себя наиболее комфортно.

Все члены корпорации считали своим долгом играть в гольф. Я же никогда серьезно не увлекался этой игрой. И вообще мне кажется, что внеслужебные встречи чле­нов корпорации вовсе не обязательны.. Во всяком слу­чае, частые. Самое важное для менеджера — безупреч­ное выполнение своей работы. А она и так занимает все время, поэтому выходные дни лучше проводить с женой и детьми.

Когда наши дети были маленькими, мы часто отправ­лялись в путешествия на автомобиле. Это очень сближает членов семьи. Словом, даже всецело отдавая себя работе, я всегда искал возможность улучить время, чтобы побыть с близкими мне людьми, которыми я очень дорожил.

Хотя среди моих коллег-менеджеров я видел много та­ких, для которых семья находилась на последнем месте. Это очень обидно. Мне жаль таких людей. Они упускают нечто важное в жизни. Однажды один молодой сотрудник умер за своим служебным столом. После этого руководст­во издало распоряжение, запрещавшее задерживаться на работе позже девяти часов.

А это уже не может не настораживать. Чрезмерное ув­лечение карьерой становится серьезной проблемой, губительно влияющей не только на физическое здоровье, но и на психику.

А между тем жизнь — это не только работа. Помимо этого в ней есть много интересного. Нельзя забывать об отдыхе, развлечениях, общении с близкими. Особенно опасно пренебрегать общением с детьми. Между вами образуется пропасть и сблизиться потом бывает очень сложно.

Прочитав в газете данные о доходах нашей корпора­ции за первый квартал, Мэри позвонила мне на работу, чтобы сказать, как она мною гордится. И это было за две недели до ее смерти. А я за столько лет ни разу не сказал ей, как я горжусь ею, восхищаюсь, люблю.

Многое понимаешь уже с годами. Теперь я еще боль­ше осознаю, какой она была замечательной женой и ма­терью. Моя карьера — это наполовину заслуга Мэри. Только рядом с такой женщиной можно чего-то добиться в жизни.

Часть IV.

ОТКРОВЕННЫЙ РАЗГОВОР

Глава 1. Спасение жизней

Большинство американцев — отличные водители. Авто­мобиль в нашей стране — нечто само собой разумеющееся и дети учатся управлять им с самого детства. Но, несмотря на самый низкий показатель происшествий на дорогах, в США в автомобильных авариях погибает огромное коли­чество людей.

Я не считаю себя водителем экстра-класса. Зато в авто­мобилях я разбираюсь неплохо. И могу объяснить, почему ремни безопасности — гораздо более эффективное сред­ство защиты при автомобильных авариях, чем аварийные пневматические подушки.

Я очень долго добивался введения обязательного ис­пользования ремней безопасности. 30 лет назад эта мера мало кому казалась привлекательной. В 1972 году, воз­главляя компанию «Форд», я сообщил губернаторам всех штатов о том, что наша компания вводит обязательное использование ремней безопасности, и попросил поддер­жать наше новшество, поскольку это очень важно для предотвращения трагических исходов во время аварий.

Но никто не откликнулся на мой призыв. Я надеюсь, что позже многие поймут свои ошибки. Но поймут слиш­ком поздно.

Почему наше предложение отвергли? Главная причи­на — нежелание подчиняться жестким директивам. Аме­риканцы очень щепетильно относятся к посягательству на их гражданские права и свободы. Это особенно касается рейгановской администрации. Политические принципы для них всегда был важнее здравого смысла.

Да и сейчас многие считают, что предупреждение о возможной опасности — это посягательство на неруши­мые традиции американского образа жизни. Не важно, что люди погибают и будут погибать еще. Главное — не на­рушать идеологических принципов. Не знаю, откуда такая отсталость и тупое нежелание понимать суть проблемы.

После каждого моего выступления за введение исполь­зования ремней безопасности меня поджидала возмущен­ная толпа, не желавшая мириться с моей идеей.

Тогда почему обязательно нужно получать водитель­ские права? И. никто не возмущается. Или останавливать машину, когда горит красный свет? Это считается в по­рядке вещей.

В некоторых штатах принят закон, запрещающий са­диться за руль без очков людям, которым они прописаны врачами. Я, кстати, отношусь к этой категории. И в Пен­сильвании даже платил штраф, когда дорожный патруль «застукал» меня без очков.

В конституции я не нашел пункта, в котором говори­лось бы, что водить автомобиль — неоспоримое право гражданина. Это всего лишь привилегия. А поэтому, как полагается в подобных случаях, возлагает определенную ответственность на водителя.

Не думаю, что когда-нибудь появится закон об обяза­тельном использовании ремней безопасности. Почему-то принято считать, что правительство обязано занимать чет­кую позицию: сказать либо «да», либо «нет».

С точки зрения логики и морали, это, конечно, пра­вильно. Но надо же иногда рассматривать и конкретные условия, особенно когда дело касается безопасности жиз­ни. Нет больше в мире такой страны, кроме Соединенных Штатов, где идеология стоит на первом месте, опережая даже требования безопасности, более актуальные для общества.

Мои противники не понимают, что, отказываясь от налогов, мы работаем в пользу страховых компаний и по­вышения налогов, не говоря уже о самом важном аспекте проблемы — спасении жизней.

Но я не собираюсь уходить в философские рассужде­ния. Это не мой удел. У нас и так много идеологов, при­званных рассуждать и убеждать.

Я — практик. И попытаюсь объяснить свою правоту исключительно исходя из правил автомобилестроения. Суть состоит в том, что если вы пристегнуты ремнем безопас­ности, вы никогда не сможете погибнуть в случае столк­новения, если едете со скоростью до 50 км/ч. Более того, если пассажир пристегнут ремнями, это сводит к миниму­му возможность потери сознания при аварии на неболь­шой скорости.

Согласно исследованиям, проведенным в Университете Северной Каролины, удалось выяснить, что использование ремней безопасности позволило на 50 процентов сокра­тить тяжелые травмы во время автомобильных аварий, предотвратить смертельные исходы — на 75 процентов. Аналогичные исследования были проведены в Швеции в конце 60-х годов. В 29 тысячах аварий, в которых водители были пристегнуты ремнями, не зафиксировано ни одного случая смерти.

А если бы все пассажиры пристегивались ремнями, ут­верждает Национальное управление по безопасности на дорогах, число летальных исходов в процессе аварий со­кратилось бы наполовину. Но на сегодняшний день лишь один из восьми пассажиров использует эти меры предос­торожности.

И дело даже не в идеологии. Просто большинство людей считает их неудобными. Сидеть пристегнутым к креслу действительно некомфортно.

Впервые компания «Форд» предложила ремни безо­пасности в 1956 году в качестве дополнительного оснаще­ния. И только 2 процента клиентов их заказали. Наши клиенты жаловались, что в них неудобно сидеть, они пор­тят интерьер салона, а некоторые даже выдвигали мысль, что в случае пожара в автомобиле ремни могут помешать быстро из него выбраться. И мы не можем что-либо воз­разить, потому что все сказанное — правда.

И еще один аргумент против ремней безопасности: в случае столкновения водитель может быть выброшен из машины и тем самым спасется быстрее, чем если останет­ся запертым в ней. В этом, конечно, есть доля правды. Та­кие случаи возможны, хотя и происходят не Очень часто. В большинстве случаев люди погибают потому, что их вы­брасывает из машины, а не потому, что оказываются за­пертыми в ней.

Некоторые считают, что ремни нужно использовать только тогда, когда едешь по большим автострадам. Это в корне неверно. Самое большое количество аварий проис­ходит как раз на городских улицах, особенно если ско­рость превышает 80 км/ч.

Раньше ремни безопасности были только в самолетах. И применялись для того, чтобы надежно удержаться в ка­бине. Правила обязательного использования ремней в са­молетах применяются с 1930 года.

И даже теперь, когда развитие авиации ушло далеко вперед, обязательное использование ремней никто не отменял. И в случае «неповиновения» вас могут удалить из самолета.

В автомобилях ремни впервые были применены на гонках. А когда «Форд» и «Крайслер» предложили исполь­зовать их в обычных автомобилях, лишь немногие вос­приняли эту идею с восторгом. Лишь с 1964 года ремнями стали оснащаться все легковые автомобили.

Более тридцати лет я сражаюсь за обязательное приме­нение ремней безопасности. С того самого 1955 года, когда я еще работал в «Форде». В то время это было рево­люционное предложение, хотя сами ремни были еще да­леки от совершенства. Позже я узнал, что кто-то из руко­водства «Дженерал моторе» даже звонил Генри Форду и уговаривал отказаться от этой идеи. Якобы ремни ущем­ляют интересы автоиндустрии, наносят ущерб репутации отрасли: у клиентов могут появиться мысли об опасности езды на автомобилях, а это не лучшим образом скажется на продаже продукции. Положение спас Роберт Макнамара. В отличие от своих коллег он еще сохранил в себе нравственные принципы и выступил в защиту ремней бе­зопасности. За это, кстати, он едва не поплатился своей должностью в «Форде».

В то время, когда мы отчаянно боролись за использо­вание ремней безопасности, наш главный конкурент «Шев­роле» стал выпускать модели с вычурными колесами и сверхмощными двигателями. И с легкостью занял лидиру­ющее положение на рынке. Вынужденные срочно менять стратегию, мы взялись улучшать скоростные качества на­ших автомобилей. Мы забыли о безопасности и выпустили на рынок суперскоростные авто, что принесло гораздо бо­лее внушительный успех.

А вот с ремнями по-прежнему не везло. Каждый год мы делали приписку в своих отчетах: «безопасность спро­сом не пользуется». Для компании это был не только мо­ральный урон, но и немалые финансовые потери. Были потрачены миллионы долларов на разработку, рекламу оборудования, а результат оказался нулевым. Большинст­во клиентов, покупая автомобиль, просили убрать ремни. В противном случае грозились перебежать к нашим кон­курентам.

Я оставался страстным борцом за безопасность на до­рогах, даже переехав в 1956 году в Детройт. Но спустя годы понял, что наших убеждений здесь совсем недоста­точно, нам не обойтись без поддержки правительства.

Циничные менеджеры были правы, когда говорили, что навязывание ремней только усугубляет проблему: клиент начинает задумываться об опасности пользования автомобилем вообще.

Но пусть эта проведенная нами кампания не удалась, все равно я горжусь, что занимался ею. Я счастлив, что одним из первых принимал участие в проработке вопро­сов безопасного движения. Так что моя совесть чиста: я сделал что мог.

Несмотря на фиаско, «Форд» настойчиво продолжал предлагать клиентам при покупке автомобиля ремни бе­зопасности. Конкуренты поражались нашей коммерчес­кой недальновидности, а покупатели недоумевали: «За­чем нам ваши ремни? Ведь их используют только в само­летах».

Мы показывали цветные слайды, демонстрировавшие автомобильные аварии и значение ремней -в этих случаях. Смотреть их было неприятно даже мне, но все равно счи­таю, что такой метод убеждения приносил пользу.

Но действовали мы по-разному. Иногда даже прихо­дилось пугать, чтобы потом убедить, насколько мы правы. Как-то на ланче с редактором газеты «Нью-Йорк тайме», я очень увлеченно говорил о необходимости использова­ния ремней безопасности. Увлекшись, я привел в качестве примера массу трагических историй, повергших в шок моих собеседников.

Не прошло и недели, как я получил письмо от Сейму­ра Топпинга, в которой он признался, что после беседы со мной изменил свое мнение и теперь пользуется -ремнями безопасности.

А несколькими днями позже произошло мистическое совпадение. Он возвращался домой во время грозы. Нав­стречу шла машина. Буквально в нескольких метрах силой шквального ветра ее занесло на другую полосу движения. Считанные секунды, и столкновение было бы неминуемо. Но Топпинг резко затормозил. На скользкой дороге его машину тоже занесло в сторону и ударило о парапет. Не пристегни он ремни безопасности, вряд ли бы избежал больницы. Что-что, а переломы ему были бы гарантирова­ны. С тех пор Топпинг еще больше начал уважать ремни, а меня стал считать своим спасителем.

Пользоваться ремнями следует всем, независимо от водительского стажа и опыта. Даже самый классный во­дитель не застрахован от аварии. Ведь никогда не знаешь, кто едет тебе навстречу, кто сбоку, кто позади тебя. Поло­вина аварий совершается по вине нетрезвых водителей. И когда возбужденный алкоголем «водила» несется на вас, очень трудно предпринять какие-то меры..

Десять лет назад я пришел к выводу, что только введе­ние закона об обязательном использовании средств безо­пасности поможет спасти положение. И тогда я пошел другим путем. Я долго думал, как заставить водителей пристегивать ремни, и в один прекрасный день замеча­тельная мысль осенила меня, и я тут же взялся претворять ее в жизнь. Вместе с инструкторами нашей компании мы создали так называемый блокиратор, который не позволя­ет включить зажигание, пока водитель и пассажир не пристегнут ремни. Это был качественно новый шаг. «Америкэн моторе» сразу же оценила новинку, откликнувшись на предложении «Форда» о применении блокиратора. А вот «Дженерал моторе» и «Крайслер» оказались менее даль­новидными и отказались от него.

Споры продолжались очень долго, но в конце концов здравый смысл одержал верх. В 1973 году Национальное управление по безопасности движения на автострадах приняло решение об обязательном оборудовании всех ав­томобилей блокираторами. Но не тут-то было. Если пра­вительство и пришло к пониманию важных проблем, то народ ни в какую. Как только публика ни изощрялась, чтобы загубить введенное новшество! Некоторые застеги­вали ремни безопасности, не надевая их на себя. Правды ради, надо отметить, что блокираторы имели и отрица­тельную сторону: любой груз на переднем сиденьи отклю­чал зажигание. Даже сумку с продуктами нельзя было поставить на переднее сиденье.

Словом, публика негодовала, проклиная наше изобре­тение. Палата представителей была просто вынуждена пойти на уступки и отменить указ. Понадобилось лишь двадцать минут, чтобы блокиратор оказался вне закона. Его заменил другой пример — зуммер. Когда водитель са­дился за руль, он начинал пикать в течение 8 секунд, на­поминая о необходимости пристегнуться.

Возможно, блокиратор оказался несколько неуклюж, несовершенен, но в том, что он необходим, разубедить меня было просто невозможно. В конце концов, его мож­но усовершенствовать, доработать, но отказываться наот­рез — просто преступление. Перед самим собой.

Тогда я придумал другое устройство — сигнал, кото­рый бы показывал зеленый свет, когда ремни пристегну­ты, и красный, когда о них забыли. Если горит красный свет — водителю штраф. Причем полиции даже совсем не обязательно останавливать машину — извещение о штра­фе можно послать по почте. Но в компании к моему изо­бретению отнеслись равнодушно: слишком много проко­лов мы потерпели до этого.

Это снова заставило меня задуматься. Я не переставал искать выхода из сложившейся ситуации, но все больше склонялся к тому, что все окажется бессмысленным, пока ремни не узаконят должным образом.

Так думал не только я. В Канаде к тому времени давно поняли это, и в большинстве провинций уже приняли аналогичные законы. Тридцать стран в мире поставили безопасность на государственную основу. И результаты не заставили себя ждать. Статистика свидетельствует о сни­жении случаев травматизма и смертельных исходов в слу­чае аварий. Во Франции, например, этот уровень снизил­ся на четверть.

Виды наказаний за несоблюдение закона в разных странах не одинаковые. У одних карают штрафом, у дру­гих лишают страховки, кое-где — и то, и другое. Но глав­ное — меры приняты, результаты — налицо.

Только США упорно противятся принятию такого зако­нодательства. Федеральное правительство почему-то уве­рено, что этим должны заниматься штаты. А в штатах про­должают занимать пассивную позицию, не думая об удру­чающей статистике аварий, связанных с ними смертей. И никто не знает, сколько еще все это будет продолжаться, когда руководство штатов, наконец, поймет всю серьез­ность положения.

В некоторых штатах сегодня уже существуют законы об обязательном использовании ремней безопасности для детей. Конечно, это шаг вперед. Но они нужны не только детям. Взрослые разбиваются так же легко, и так же нуждаются в защите. Действуя таким способом, мы спаса­ем детей, но одновременно делаем их сиротами. Кому-то мои слова покажутся шокирующими, но это правда. Боль­шие надежды я возлагал на штат Мичиган — родину авто­мобилей. Не упускал ни одной возможности выступить на заседании руководства штата в целях убедить в целесооб­разности моих предложений.

Некоторые видят панацею от бед в пневматических подушках. Но я категорически против этого. Это устрой­ство устарело и имеет гораздо меньшую эффективность. Много раз я выступал против их использования. Мне даже кажется, что когда я умру и вознесусь на небеса (я ведь заслужил это), святой Петр встретит меня у ворот рая и начнет разговор о пневматических подушках.

Это устройство изобрели в начале 60-х в кливлендской фирме «Итон корпорейшн». В 1969 году Национальное управление развернуло широкую кампанию по оборудо­ванию всех американских машин пневматическими по­душками. Министру транспорта поступило указание при­нять закон об обязательном их использовании.

Хотя закон появился лишь в 1972 году, да и просущест­вовал недолго. Руководство «Форда» издало указ об его отмене. А немного позже правительство Картера снова вернуло его в действие.

В 1977 году Национальное управление по безопаснос­ти на автострадах издало распоряжение предприятиям автомобильной отрасли об обязательном оснащении лег­ковых машин пассивными предохранительными устрой­ствами. Естественно, под этим подразумевались пневма­тические подушки.

Что представляет собой это изобретение? Аварийная подушка производится из нейлона, покрытого слоем неопрена. Размер ее совсем небольшой, и она легко поме­щается в рулевую колонку под ящиком для перчаток. В случае столкновения специальные сенсорные элементы вызывают возгорание ацида натрия. В результате осво­бождается азот и полностью заполняет аварийный мешок, который в считанные секунды превращается в громадный баллон, смягчающий силу удара.

Идея хорошая, однако есть многочисленные «но». По­душка эффективна лишь при лобовых столкновениях. Если же вас ударили сбоку или сзади, это предохранительное устройство вас совсем не спасает. Суть в том, что приме­нять их нужно лишь вместе с ремнями безопасности. Жаль, что многие этого не понимают.

Более того, в процессе своих исследований я пришел еще к одному не менее печальному выводу, аварийные по­душки могут быть не только неэффективными, но и опасными. Ведь любая авария всегда неожиданность — подушка может не сработать, когда это нужно, или, нао­борот, надуться без необходимости. Например, в случае резкого поворота. Как всякое автоматическое устройство, оно может сработать внезапно, и произойдет авария. Не говоря уже о содержащемся внутри ациде натрия — это химическое вещество чрезвычайно ядовито.

Использование аварийных подушек — лакомый кусок для юристов. То и дело приходится отстаивать в суде пре­тензии клиентов на их качество. Слуги закона незамедли­тельно предъявляют иск автомобильной фирме, выпус­тившей эти злосчастные подушки.

Что касается технических параметров аварийных по­душек, должен признать — на сегодня они совершенны и внушают доверие. Но если подушки сработают непра­вильно в 0,01 проценте случаев из ста, и только 1 процент потерпевших от этого водителей подадут иск на автомо­бильную компанию в суд, ей придется туго.

Технически совершенна, на практике неэффективна, тем не менее аварийная подушка стала заметным изобре­тением. Во всяком случае, слава о ней пошла далеко.

Как-то в Европе я натолкнулся на любопытный заго­ловок в одной английской газете: «Янки собираются при­менять аварийные подушки для смертной казни». Снача­ла я усмехнулся. А потом узнал, что один инженер по технике безопасности из штата Мичиган действительно выдвинул такую идею. Он увидел в ней реальную альтер­нативу негуманному электрическому стулу.

Палач-изобретатель утверждал, что если надуть по­душку под головой человека, давление достигнет 5500 кг: это мгновенно сдавит шею, причем без всякой боли. Отличная идея! Только мне бы совсем не хотелось иметь такую хитрую штуку в своем автомобиле: я еще не готов побывать в роли осужденного.

Но это еще раз доказывает, что аварийные подушки проблемы безопасности серьезно не решают. Более того, они создают угрозу этой самой безопасности.

Чем-то они напоминает пассивные ремни, разрабо­танные фирмой «Фольксваген». При закрытии дверцы они автоматически застегиваются, охватывая грудь и перекидываясь через плечо.

Но вернемся к подушкам. Лишь один раз в США ав­тостроительная фирма предложила их покупателям. Та­ким простаком оказалась «Дженерал моторе», потратив­шая на разработку и выпуск подушек 80 миллионов дол­ларов. Из 300 тысяч экземпляров было продано всего де­сять тысяч. Если провести обычные математические вычисления, нетрудно подсчитать, во сколько обошлась компании каждая пневматическая подушка. Правильно, в восемь тысяч долларов. Один остроумный менеджер предложил продавать подушки, а автомобили выдавать бесплатно в нагрузку.

Дискуссии об аварийных подушках будут вестись еще долго и после выхода этой книги. Вначале они служили хорошим отвлекающим маневром от настоящей пробле­мы безопасности. Потом превратились в предмет посто­янного спора, где нет ни правых, ни виноватых. Только непредвиденное обстоятельство сможет отрезвить общес­твенность и заставить серьезно пораскинуть мозгами.

Они поймут, что дело не в подушках, а в необходимос­ти принятия соответствующих законов. А пока они нахо­дятся лишь на стадии обсуждения, не ждите, когда госу­дарственные мужи сделают решительный шаг, позаботь­тесь о своей жизни сами и пристегните ремни!

Глава 2.

Рабочая сила стоит дорого

Сам я наследственный трудоголик. Родители мои — им­мигранты, всю жизнь работали не покладая рук. Эти ка­чества я унаследовал от них. Я искренне люблю работу и горячо проповедую ее ценность. В то же время считаю, что работа должна хорошо оплачиваться. По моему мне­нию, рабочие должны получать свою долю от прибыли, если, конечно, работают в компании, которая имеет эту прибыль.

Достойное начало этой теории положил Генри Форд, когда в 1914 году начал платить рабочим по пять долларов в день. Он понял, что человек может хорошо работать лишь тогда, когда его труд достойно оплачивается, и что именно рабочий должен стать основой крепкого среднего класса, того самого, представитель которого может купить себе дом, автомобиль и бытовую технику.

Пресса поступает очень неправильно, уделяя внима­ние только очень богатым и очень бедным. Большинство общества составляет средний класс, обеспечивающий ста­бильность и процветание экономики. И именно от него зависит будущее страны. Если представитель среднего класса в состоянии содержать дом, семью, дать хорошее образование детям и раз в год ездить в путешествия — он удовлетворен своей жизнью. А если он доволен, значит стране не грозят никакие политические и экономические катаклизмы.

Американские воззрения на этот счет существенно отличаются от европейских. Рабочие в Штатах — такие же капиталисты, как и менеджеры. Если американских рабо­чих автомобильной отрасли сравнить с их коллегами в Европе, они чувствуют себя элитой. А против денег бес­сильна даже идеология. Поэтому ни один даже самый убе­дительный идеолог не заставит их взбунтоваться.

Проблема в отношениях администрации и профсоюзов автомобильной промышленности заключается отнюдь не в зарплате. Виной тому — дополнительные выплаты.

До тех пор, пока в Детройте дела шли хорошо, требо­вания профсоюзов выполнялись легко и безоговорочно. Дополнительные расходы компенсировались путем повы­шения цен на автомобили. Но это же не могло длиться вечно. Над фирмой нависла угроза разорения.

«Дженерал моторе», «Форд» и «Крайслер» никогда не строили далеких планов. Главной целью была сегодняш­няя прибыль, ее увеличение в следующем квартале и по­лучение премий за текущий квартал.

Конечно, мы всегда шли навстречу профсоюзам, но делали это осторожно и плавно. Когда компания получала высокую прибыль, требования рабочих выполнялись лег­ко и быстро. Забастовок на заводах никто не хотел, поэто­му было глупо жадничать или идти на принцип.

Проблемы профсоюзов обсуждались очень активно, и я сам принимал в них живое участие. И всегда учил коллег: компромисс — лучшее решение проблемы с профсоюзами. Забастовка разорит нас на гораздо большую сумму. Речь идет о сотнях миллионов долларов.

Не скрою, нами руководила неукротимая страсть к деньгам. Они были нашей главной целью, а принципом — побыстрей да побольше. Наши критики судили нас весьма объективно, когда говорили, что мы живем сегодняшним днем.

И это было горькой правдой. Рабочие требовали доба­вить еще по доллару за час, и мы с легкостью шли на это. Какая нам разница? На нас это не отразится существен­ным образом. А кто придет после нас, пусть сам и выпу­тывается. Время прошло. Многие из нас еще работают, расхлебывая «грехи молодости».

Анализируя прошлое, я вижу три главные ошибки компании. Первое — это ничем не обоснованное повыше­ние зарплаты, пожизненные пособия по болезни и опла­ченная пенсия после тридцати лет работы.

Я глубоко убежден, что надбавки к зарплате как раз и создают условия для инфляции. В настоящее время два миллиона рабочих и служащих получают надбавки и прочно защищены от удорожания жизни.

Однако во введении надбавок виноваты не профсою­зы, хотя именно они выдвинули эту идею. Это придумали умные менеджеры. Впервые надбавки воплотил в жизнь президент «Дженерал моторе» Чарли Уилсо, чтобы огра­дить рабочих от бесконтрольного повышения цен.

А когда инфляция прекратилась, профсоюзы снова за­паниковали. «Дженерал моторе» даже включила положе­ние в коллективный договор, предусматривавшее введе­ние надбавок согласно увеличению стоимости жизни.

«Форд» и «Крайслер», дабы не отстать, тоже ввели ана­логичные положения. В течение нескольких лет нам уда­валось платить надбавки и держать бизнес на стабильном уровне. Но это не могло продолжаться долго. И рабочие потребовали увеличения надбавок. Вот тогда и прояви­лось воочию коварство этого решения. Ограждая от ин­фляции, надбавки сами же ее и провоцируют.

Суть в следующем: чем больше гонишься за ценами, тем больше поощряешь инфляцию. Самое неприятное — от них нельзя избавиться, изменить, усовершенствовать. Они похожи на нарастающую снежную лавину, которая вот-вот обрушится и задавит тебя целиком и в считанные секунды.

Пятидесятые и шестидесятые годы прошли практи­чески безболезненно. Это было счастливое время расцве­та, роскошных прибылей и ничем не омраченного опти­мизма.

Американскую продукцию хорошо покупали. У нее практически не было конкурентов. Война нанесла боль­шой урон экономике Японии и Западной Европы. Чтобы ее восстановить, потребовались годы.

Поэтому для Штатов это было благодатное время. Уровень инфляции оставался очень низким — не более двух процентов в год. Зато производительность труда рос­ла, и поэтому надбавки к зарплате не провоцировали ин­фляцию.

Но со временем все изменилось. Производительность труда осталась на прежнем уровне, а темпы инфляции стремительно увеличились. Если же эти тенденции поме­няются местами, ситуация еще больше обострится.

Вначале введение надбавок считалось прогрессивным рывком вперед. Но со временем они стали обычной вещью. И если этому соответствовало повышение произ­водительности труда, то теперь чаша весов перевешивает в пользу надбавок. Но это уже история.

Сейчас надбавки используются не только в автоиндус­трии. Они распространены в системе социального обеспе­чения, государственной медицине, в армии и госаппарате. Дурной пример оказался заразительным. Экономика от этого не выигрывает, что, безусловно, сказывается на уров­не жизни всех слоев населения.

Теперь остановлюсь на другой непростительной ошиб­ке. Правило «после тридцати лет работы — на пенсию» придумали профсоюзы. В ходе переговоров с «Дженерал моторе» о заключении нового коллективного договора в 1970 году лидер Объединенного профсоюза работников ав­томобильной промышленности Уолтер Рейтер одним из самых важнейших поставил именно этот вопрос.

Также профсоюзы потребовали снять потолок с надба­вок на увеличение стоимости жизни. Недоговоренность с руководством привела к крупнейшей забастовке на заво­дах «Дженерал моторе».

Что означает правило «после тридцати лет работы — на пенсию»? Если человек проработал в компании трид­цать лет, он автоматически получает право досрочно уйти на оплаченную пенсию, составляющую 60 процентов от заработка. В то время как все остальные трудящиеся стра­ны, согласно пенсионному кодексу, уходят на заслужен­ный отдых в 65 лет.

Звучит этот лозунг, конечно, заманчиво и гуманно. Да и придумали его с целью освобождения рабочих мест для молодых людей. Но есть и обратная сторона медали. Во­семнадцатилетний парень приходит на завод, его обучают, он работает, а потом в сорок с лишним, в полном расцвете сил уходит на пенсию. Естественно, в таком возрасте он не будет сидеть сложа руки и обязательно устроится на какую-нибудь работу. А мы, потеряв квалифицированного рабочего, выплачиваем ему пенсию, как правило, еще в течение тридцати лет.

Не кажется ли вам это абсурдом? Мне тоже. Существу­ют правила, согласно которым пенсионер не имеет права работать. Или лишается пенсии. Но кто, скажите, в 48-50 лет будет сидеть дома? Чаще всего он берется за какие-ни­будь случайные работы, которые очень трудно контроли­ровать. Даже профсоюзы уже забили тревогу: «Пенсионе­ры все равно работают. Только в других местах. И мы ни­чего не можем с этим поделать».

Бывшие механики, электрики, конструкторы, рабо­тавшие в автоиндустрии, стали водителями такси. А ведь чтобы взять на работу новых людей, приходится тратить время и деньги на их обучение. Так где же тут здравый смысл? С огромной скоростью страна катится в про­пасть.

Лично меня эта система приводит в негодование. Увольнять человека только потому, что он проработал тридцать лет — непростительная глупость. В пятьдесят он достигает апогея в своей квалификации, он полон сил и энергии. И вместо того чтобы использовать его опыт, знания на благо собственного предприятия, мы отправ­ляем его заниматься глупостями. В итоге мы проигрыва­ем оба.

Возможно, кто-то подумает, что я выступаю против высоких пенсий. Совсем нет, просто считаю, что платить ее надо по возрасту — в 65 лет. А пока же мы платим лю­дям по 800 долларов за то, чтобы они не ходили на работу, в то время как очень нуждаемся в этой рабочей силе.

А потом мечтательно рассуждаем о конкурентоспособ­ности, о том, как «заткнуть» японцев и т.д. Пока мы не поймем этих простых ошибок, о мировом первенстве го­ворить бесполезно.

Еще одна крупная ошибка отрасли — это пособия по болезни. Мы даже не отдаем себе отчета в том, на кого ра­ботаем, следуя этой гуманной и очень пагубной практике. В корпорацию «Крайслер» постоянно приходили огромные счета медицинской организации «Голубой крест — голубой щит». Мы платили им больше, чем поставщикам стали и резины. Только в виде страховок «Форд», «Край­слер» и «Дженерал моторе» выплачивали по три миллиар­да долларов в год, не говоря уже о стоматологическом ле­чении и оплате лекарств. Есть ли в этом здравый эконо­мический расчет? Не думаю.

В первые годы работы компания не оплачивала меди­цинские пособия. Сразу после введения пособия по меди­цинской помощи были вполне умеренными. Но посте­пенно мы дошли до того, что стали оплачивать все: визит к дерматологу, венерологу, окулисту и даже очки.

Причем из зарплаты компания не делает никаких удержаний. После долгих мытарств мне удалось добиться небольших вычетов за лекарства. Это стало большим до­стижением в пользу компании.

25 лет я добивался этого нововведения.

Оплата медицинских услуг не только наносит финан­совый ущерб компании, но и порождает в сотрудниках пренебрежительное отношение к медицинской помощи. Им все равно, сколько стоят то или иное лечение, опера­ция, процедура, все равно фирма оплачивает.

И многие злоупотребляют этим. Как-то я познакомил­ся с врачами из фирмы «Мэдикэйд». Как выяснилось, об­служивая семьи корпорации «Крайслер», они заработали 400 тысяч долларов на... лечении мозолей. Потом я узнал, что 240 тысяч долларов мы заплатили за сдачу анализов крови. Напрашивается вопрос, сколько литров крови от­правили на анализ, если в компании работает только 60 тысяч сотрудников?

Согласно подсчетам, затраты на каждое пособие сос­тавляют 600 долларов на каждый автомобиль. Для малога­баритных машин это семь процентов их стоимости. А сколько денег съедают страховки! Только в 1982 году мы выплатили 373 миллиона долларов по страхованию болез­ни наших сотрудников, пенсионеров и их семей. Не гово­ря уже о 20 миллионах, заплаченных в бюджет государ­ственной медицинской помощи в виде налогов.

Этими привилегиями пользуются не только рабочие, но и все члены правления.

Несовершенство системы выплат я проследил на при­мере своей семьи. Две недели моя жена Мэри находилась в больнице. При выписке общий счет составил двадцать тысяч долларов. Из моей зарплаты вычли 12 долларов. Да и то, как позже выяснилось, эта сумма была за пользова­ние телевизором. Остальные 19 988 долларов оплатила фирма «Крайслер». Разве может после этого компания оставаться прибыльной и перспективной?

Так больше продолжаться не могло. Я вместе с едино­мышленниками представил немало аргументов против су­ществования такой системы, за ее незамедлительную и полную перестройку. Пришлось приложить немало уси­лий, чтобы камень сдвинулся с места. Мы пришли к вы­воду, что из получаемых пособий работники должны пла­тить государственный налог. Во всяком случае, такая мера заставит людей стать экономнее и не тратить деньги на слишком частые и ненужные обследования, научит при­бегать к помощи медицины лишь в необходимых случаях. Иначе система здравоохранения просто разорит нас.

Я рассказал о главных просчетах профсоюзов. Но есть и еще одно неразумное искажение — это четырехдневная рабочая неделя. И хотя никто не хочет говорить об этом, но получается катастрофический парадокс, — мы платим за пять рабочих дней, в то время как работаем только че­тыре дня в неделю.

Такого легкомысленного отношения к бизнесу нет больше нигде в мире. Яркий пример экономического раз­вития Германии и Франции после второй мировой войны. Во Франции была введена четырехдневная рабочая неде­ля, в Германии трудились по шесть дней, имея лишь один выходной день в неделю. Результат налицо — экономика Германии значительно ушла вверх.

Все хорошо понимая, профсоюз предпочитает не гово­рить об этой проблеме. Он понимает, что любые измене­ния в рабочем графике трудящимся не понравятся. Пре­зидент профсоюза рабочих автомобильной промышленности Леонард Вудкок однажды сказал мне: «Я добьюсь четырехдневной недели, и вы даже не почувствуете как это произойдет». И добился, отвоевав такое количество выходных в году, распределив которые мы и получили че­тырехдневную рабочую неделю. Ловко?

Еще одно «талантливое» изобретение профсоюзов — оплачиваемые отпуска. Кроме вышеназванных трех вы­ходных в неделю, рабочий получает право на 12 дополни­тельных выходных за счет бюджета родной компании. Было время, когда оплачивался отпуск работника в день его рождения. Но это новшество продержалось недолго. Перебор прочувствовали даже профсоюзы и быстренько отменили это решение. Дни рождения всех трудящихся фирмы отмечаются в один день — обычно это последнее воскресенье перед Рождеством.

Все мною названные льготы — прямое противоречие целесообразности и разумным экономическим расчетам. Такая благотворительность ставит под угрозу будущее фирмы, ее экономическое процветание.

Выход может быть только один — разумный, взвешен­ный пересмотр этих программ, их усовершенствование. Нужно сделать так, чтобы в выгоде оставались обе сторо­ны: и рабочие, и работодатель.

Безусловно, это очень сложно. Рабочим трудно отка­заться от вольготной былой жизни, они могут пригрозить забастовками. А чем это заканчивается, известно. В 1937 году автомобильная компания «Дженерал моторе» нани­мала национальную гвардию, чтобы успокоить разбуше­вавшихся рабочих.

Конфликт между верхами и низами продолжается веч­но. У рабочих и администрации всегда напряженные от­ношения. Они представляют разные общественные клас­сы. Когда рабочий целый день стоит у конвейера, его раз­дражает вид холеного менеджера, попивающего кофе.

Профсоюзы бунтуют против сложившегося подхода к трудовому стажу. Если начинается кризис, в первую оче­редь увольняют молодых рабочих. Они считают это не­справедливым. В то же время за безработными в течение шести месяцев после истечения срока пособий сохраняет­ся право участия в голосовании по коллективным догово­рам. Чтобы сохранить право голоса они должны каждый месяц заполнять анкету. Но далеко не всем безработным надо это право голоса. Многие сразу же исчезают, полу­чив последнее пособие.

Поэтому во время проведения референдума по новому коллективному договору практически голосуют рабочие со стажем. Они знают себе цену и смело «качают права». Они не боятся увольнения — оно возможно лишь в случае закрытия предприятия.

Молодой рабочий ведет себя совсем иначе, потому что дорожит своим местом. Он готов пойти навстречу компании, даже если дело касается льгот и его матери­ального благополучия. Он знает: покажи он зубы, ли­шится того, что есть. Но умные профсоюзы предусмотре­ли ситуацию, практически лишив права голоса всех мо­лодых рабочих.

Для чего нужен профсоюз? Чтобы защищать права ра­бочих, отстаивать их интересы. И в этом, по-моему, он перестарался.

Сейчас профсоюз стал элитой с прочным положением и хорошей зарплатой. Чтобы не пошатнуть положение, он снижает до минимума шансы молодых людей получить работу в автоиндустрии. Ему это не выгодно. Ему нужны старые, проверенные монстры.

Почему так случилось? Это произошло во времена зо­лотого расцвета автомобильной промышленности.

Период с 1975 по 1978 год стал самым прибыльным в истории «Форд мотор». В чем был секрет успеха? На эту тему предложено несколько вариантов ответа.

После второй мировой войны автомобили были нуж­ны как воздух. Выпускать автомобили считалось таким же важным делом, как печь хлеб. Третье место среди круп­нейших автомобильных компаний Америки занимала «Дженерал моторе». «Крайслер» досталось скромное деся­тое место. Автомобильная промышленность считалась од­ной из самых доходных.

Основой успеха были две составляющие — группа ме­неджеров и профсоюзы. Сегодня практически все менед­жеры имеют степень магистра по управлению предприя­тием. Но к этому мы пришли сравнительно недавно. На заре истории автоиндустрии ее руководство представляло собой группу малограмотных, алчных и самоуверенных типов.

Второй силой стали профсоюзы, превратившиеся в мощную и влиятельную организацию, способную воздей­ствовать на управленческий аппарат. Да что воздейство­вать! По своему могуществу профсоюзы стоят с ним на­равне. Ведь именно они поставляют рабочую силу, состав­ляющую ядро отрасли.

Вернемся к истории. Объединенный профсоюз работ­ников автомобильной промышленности образовался в на­чале 30-х годов. Сначала он входил в состав Конгресса производственных профсоюзов (КПП). Тот, в свою оче­редь, в состав Американской федерации труда (АФТ). Но в 1935 году произошел раскол. Конгресс отделился от АФТ. Хотя федерация не раз выступала с предложением объединить в своих рядах профсоюз рабочих автоиндус­трии. Но безуспешно. Тот предпочел самостоятельность. И профсоюз выиграл. Все годы он отчаянно боролся с ру­ководством автомобильных предприятий, отстаивая права рабочих. Теперь это сила, с которой принято считаться.

С основателем и лидером профсоюза Уолтером Рей­тером я был мало знаком. В период расцвета его карьеры и популярности я был начинающим работником, и не представлялось никакой возможности для более тесного общения. А когда я готовился занять пост президента «Форд мотор» в 1970 году, он погиб в авиационной катас­трофе. О нем я знаю больше по рассказам старших кол­лег, которые отзывались о нем всегда уважительно. Люди ценили его образованность и прекрасные деловые качес­тва. Принцип его деятельности был простым и мудрым: отрезать в пользу членов профсоюза как можно больше пирога. Чем больше пирог, тем больший кусок рабочим достанется.

Старожилы вспоминают, что во время переговоров с администрацией Рейтер в самом деле рисовал на бумаге пирог. Он говорил, что задача аппарата — испечь пирог и правильно его разделить. Он показывал на кусок пирога и говорил о том, сколько необходимо средств на приобрете­ние сырья и материалов, сколько на аренду, сколько нужно заплатить менеджерам и сколько рабочим. Если раздел, предлагаемый администрацией, его не устраивал, он настаивал на том, что разделить его по-другому.

О Рейтере ходили легенды, анекдоты. Его цитировали. Все это подтверждало популярность. Он нравился народу, народ его поддерживал. Стиль его речей знали все. Жур­налисты могли написать статьи об его выступлении, даже не побывав там. Они заранее знали, что скажет Рейтер.

Тем не менее, Рейтер не был так прост, как его рисова­ли. Он прекрасно понимал, насколько важно повышать производительность труда, как необходимы здоровые отношения между рабочими и руководством, и всячески старался уберечь обе стороны от конфликтов. За это его уважали и те, и другие.

Нынешний профсоюз значительно отличается от того, которым когда-то управлял Рейтер. Сегодняшним руково­дителям не очень импонирует позиция предшественника. Они по-прежнему хотят оттяпать больший кусок, при этом абсолютно игнорируя тот факт, что сам пирог становится меньше.

Рейтер хорошо понимал необходимость технического перевооружения. Даже когда это сказывалось на матери­альных интересах рабочих. Одним из первых он приветст­вовал появление роботов. «Да, пусть ради этого придется сократить рабочие места, но машины способствуют про­грессу: повышается производительность труда, растут при­были. Нельзя игнорировать эти вещи».

Рейтера уважали, к нему прислушивались. От этого вы­игрывали все: и рабочие, и руководство. На заводах Дет­ройта зарабатывали больше, чем на аналогичных предпри­ятиях в других странах мира.

Рациональный опыт у Рейтера перенимали профсоюзы других отраслей. Железнодорожники, печатники понима­ли, насколько целесообразны его позиция и его действия. Когда создали тепловоз, кочегар на железной дороге ока­зался не нужен. Хотя многие представители профсоюза железнодорожников еще долго настаивали на том, чтобы сохранить это рабочее место.

Конечно, Рейтер порой бывал жестким и непримири­мым. Но о том, что этот человек обладал даром предви­деть будущее, было известно многим. Сейчас мы сами мо­жем в этом убедиться.

До 1948 года коллективные договора заключались сро­ком на год. Это создавало определенные неудобства, вно­сило много неясностей. И тогда обе стороны — рабочие и администрация — пришли к решению о заключении мно­голетних коллективных договоров. Сначала подписали договор на два года, потом, в 1950 году — на пять лет. За­тем решили этот срок уменьшить до трех. Такая практика действует и до сих пор.

Профсоюзы некоторых отраслей иногда объединялись и вели переговоры о совершенствовании своей дальней­шей стратегии. Но профсоюз автоиндустрии вел перего­воры только с «Дженерал моторе», «Форд» и Крайслер». Причем с