На палубе гибнущего корабля 2 страница

Мне пришлось провести серьезную беседу с дилерами. Я попытался объяснить им, что эта практика недопустима и вредит компании. Я велел забыть вообще о понятии «сбытового запаса» и сказал, что запас машин теперь бу­дет находиться не у нас. Я дал им обещание, что ни один автомобиль не будет построен без предварительного заказа.

Но как оказалось впоследствии, простого установле­ния таких отношений между дилерами и производителем было мало. Именно тогда нас связывала масса автомоби­лей из «сбытового запаса». Я сказал дилерам, что мы не можем продать автомобили торговым фирмам «Сирз энд Роубак» или «Дж. Си Пэнни». «У нас одна надежда только на вас, поэтому вам во чтобы то ни стало надо продать эти машины. Детали машин повторно не используются. Я не позволю, чтобы эти полмиллиарда долларов оставались замороженными, в то время как вы заказываете те автомо­били, которые вам нравятся».

В итоге дилерам пришлось забрать остатки автомоби­лей. Это было очень сложно, так как запасы у дилеров были действительно большими, а процентные ставки ос­тавались на прежнем уровне. В результате твердой марке­тинговой политики нам удалось все-таки наладить произ­водство для конкретного потребителя.

По новым правилам специалист по сбыту корпорации сидит рядом с каждым из наших дилеров. Совместными усилиями они определяют заказ дилера на будущий месяц и делают приблизительный прогноз на следующие два меся­ца. На основании дилерских заявок мы составляем график производства машин. Каждая сторона соблюдает свои обязательства. Мы производим автомобиль по графику и затем поставляем его дилеру.

Система начала действовать. Мы вправе предложить дилеру принять участие в компании продажи по снижен­ным ценам, если он согласится купить у нас сотню автомо­билей. Он вправе принять наше предложение или отка­заться от него. Но водить нас за нос относительно количес­тва покупаемых машин и проводить авральные распродажи он уже не может.

Так нам удалось избавиться от состояния перманен­тной нервозности. Сейчас покупатель может выбрать ма­шину из запаса дилера или же заказать ее и получить через некоторое время.

«Сбытовой баланс» был гибельным для корпорации. Кроме того, мне стало известно, «Крайслер» совершает крупнейшие лизинговые операции с автомобилями, хотя в этом случае выгоднее было продавать машины прокат­ным фирмам «Хертц» и «Эйвис». Однако каждые шесть месяцев мы выкупали эти автомобили обратно. Таким образом, мы превратились в агента по продаже подержан­ных машин. Дилеры не хотели связываться с этими авто­мобилями, поэтому нам приходилось их продавать на аукционах по дешевке. В первый год своего пребывания в корпорации мне пришлось списать 86 миллионов долларов. Это была сумма убытков по подержанным автомобилям.

Поэтому необходимо было продавать автомобили про­катным фирмам, несмотря на минимальную прибыль. Мы решили, что пусть лучше голова будет болеть у прокатных фирм, чем у нас. Нам 60 тысяч подержанных автомобилей были не нужны.

Если прокатные фирмы вели жестокие споры из-за цены на автомобили, то для корпорации «Крайслер» не­обходимо было быть просто представленной в массе авто­мобилей. В компании «Хертц» наша машина бралась на прокат два-три раза, но для нас это означало, что наш автомобиль демонстрировался людям, которые были но­вичками в автомобильном деле. Вот они садятся в автомо­биль и задают вопрос: «Кто произвел эту машину?» В ре­зультате к нам шли письма, в которых можно было про­честь следующее: «Почему вы не делаете рекламу для своего автомобиля? Во взятом на прокат автомобиле я проехал от Сиэтла до Сан-Франциско и получил массу приятных ощущений».

Так с помощью проката мы делаем рекламу для своей продукции. Мы обеспечиваем себе популярность среди молодежи, состоятельных людей, представителей свобод­ных художников, образованных людей, которые, возмож­но, совершенно не думали о приобретении автомобиля марки «Крайслер». Особенно большую роль для нас игра­ло распространение автомобилей в юго-западных штатах и Калифорнии, так как именно там особенно популярен прокатный бизнес.

В результате «сбытового баланса», сдачи автомобилей в аренду и других неурядиц мы понесли убыток в Сумме 500 миллионов долларов. А всему причиной было плохое управление. Только решив эти проблемы, можно было го­ворить о дальнейшем продвижении на рынок.

Глава 3.

Формирование команды

Все хозяйственные мероприятия объединяются тремя по­нятиями: люди, продукт, прибыль. Прежде всего, конеч­но, главную роль играют люди. Если нет толковых специ­алистов, все ваши усилия пойдут прахом.

В компанию «Крайслер» я взял свои записные книж­ки, в которых была отражен карьерный рост сотен фордовских менеджеров. Конечно же, могли возникнуть спо­ры о принадлежности этих сведений компании «Форд».

Но я поговорил с Биллом Фордом, и он мне разрешил забрать записные книжки в черном переплете с собой.

Компании «Крайслер» необходимы были хорошие спе­циалисты по финансам. Я заглянул в свои книжки. Во время работы в «Форде» руководитель финансового отде­ла Дж.Эдвард Ланди представил мне сведения о лучших финансистах компании. Ланди был представителем пер­вого поколения «вундеркиндов» из числа создателей фи­нансовой службы в «Форд мотор».

Казалось, что моя просьба к Ланди была обычной. Те­перь, по прошествии долгого времени, мне кажется, что я предчувствовал свое будущее отчаянное положение. Ока­залось, что список Ланди был бесценным сокровищем.

Специалисты в списке были расположены по алфави­ту. На букву А было около двадцати фамилий. Но тут я по­нял, что оценки Ланди расходились с моими. Список А включал настоящих «крохоборов». Мне же необходимо было что-то иное.

В списке я нашел фамилию Джералда Гринуолда, ко­торому было 44 года. Я был знаком с ним лично. Мне вспомнилось, что он постоянно стремился уйти из фи­нансового отдела. Когда-то я отправил его в Париж рабо­тать руководителем купленной нами фирмы «Ришье», ко­торая производила сельскохозяйственное и строительное оборудование. Несмотря на то что фирма разорилась, Гринуолд не потерял своей репутации хорошего финан­систа. Потом Гринуолд поехал в филиал нашей компании в Венесуэле. Благодаря ему популярность на автомобиль­ном рынке Венесуэлы нашей марки была большей, чем где бы то ни было.

Тогда галлон (3,78 л) бензина в Венесуэле стоил 14 центов. Я всегда поддразнивал Джерри, говоря, что он не имеет права на неудачу. Если во Франции он провалился, то в Венесуэле его ждал грандиозный успех. Безусловно, он проявил высший пилотаж в автобизнесе.

Надо отметить, что происхождение и образование Джерри были необычными для сферы автобизнеса. Он был сыном еврея, владельца птицеводческой фермы из Сент-Луиса, закончил Принстонский университет и хотел работать в сфере «трудовых отношений».

Но в компании «Форд» ему сделали другое предложе­ние — назначили в отдел «Эдсел». Через некоторое время, когда это отделение потерпело крах, Джерри подумал про себя: «Я только что окончил учебу. Было бы несправедли­во, если бы меня сразу ожидал успех», он обладал бесцен­ным достоинством: анализировать проблемы и решать их. Его успех в Венесуэле явственно показал, что талант его универсален. Таким образом, я пришел к выводу, что никто мне так не нужен, как Джерри Гринуолд.

В декабре 1978 года я позвонил ему в Венесуэлу. Его не было дома, поэтому я попросил передать, что хочу по­говорить с ним. Когда он с женой пришел домой, Гленда Гринуолд запретила ему звонить мне. У семьи Гринуолда была великолепная жизнь в Каракасе, где он имел боль­шой авторитет. Возможность переехать в Детройт им не нравилась.

Но Джерри все-таки откликнулся. Мы договорились встретиться в Майами. Сначала он не согласился принять мое предложение. Ему не хотелось уходить в компанию «Крайслер».

Вторая встреча состоялась в Лас-Вегасе, где я присут­ствовал на заседании дилеров нашей корпорации. Когда Джерри приехал в гостиницу, появилась информация о том, что там же проводился съезд дилеров «Форд мотор». В итоге Джерри все время просидел в своем номере, что­бы не встретиться ни с кем из этой компании. Мы весь вечер провели за разговором. Самолет у него был следую­щим утром. В 5.30 он позвонил мне и поинтересовался, встал ли я.

«Вы в своем уме?» — спросил в, свою очередь я. Он признался, что всю ночь его мучила бессонница, и он хо­чет еще кое о чем меня спросить. Я пригласил его в свой номер, где он поделился своими сомнениями: «Я все вре­мя хотел вырваться из круга «крохоборов» в компании «Форд». Но ведь в корпорации я снова окажусь в этом окружении».

Я сказал ему, что, конечно же, вначале его ждет кро­потливая работа по созданию финансовой системы, но зато потом он может рассчитывать на крупномасштабную деятельность. Когда он вышел из моего номера, я выбе­жал за ним и крикнул вдогонку: «Джерри, вы сможете стать президентом раньше, чем предполагаете». Он скеп­тически посмотрел на меня. Но я говорил серьезно. Уже через два года Джерри был вторым по значимости челове­ком в корпорации «Крайслер».

Прежде чем приступить к работе в корпорации, Джер­ри слетал в штаб-квартиру компании «Форд» в Дирбоне, чтобы сообщить руководству о своем решении. Оказа­лось, что сам Генри попросил его о встрече. Генри и Билл Форды попытались отговорить его от перехода в нашу корпорацию. Но Джерри был непреклонен и признался, что не может устоять перед соблазном участвовать в воз­рождении такой крупной корпорации, как «Крайслер». Джерри сказал, что Генри должен его понять, так как сам побывал в такой же ситуации в 1946 году. Это был убеди­тельный аргумент для Генри.

Главной задачей Гринуолда было сосредоточить в од­ном месте счета, которые необходимо было оплатить. Он с ужасом обнаружил, что оплата счетов осуществляется из тридцати разных мест.

В начале своей работы он долго беседовал с админис­траторами из отдела главного бухгалтера-ревизора. В ре­зультате он убедился в полной профессиональной неком­петентности менеджеров, в их неспособности анализиро­вать решения корпорации. Он тратил массу усилий на то, чтобы найти людей, которые могли взять на себя хотя бы малую толику ответственности. На все вопросы он полу­чал один ответ: «Контролируют издержки все». А это означало, что никто не нес никакой ответственности.

Более всего его приводил в ужас механизм формирова­ния затрат на гарантийный ремонт, который составлял в год 350 миллионов долларов. Гринуолд потребовал пере­чень самых главных проблем, которые были связаны со сроками гарантии. Кроме того, его интересовал ответст­венный за эти проблемы сотрудник и план исправления недостатков. То, что он узнал, привело его в ужас. Он по­нял, что для получения какой-либо финансовой инфор­мации в корпорации «Крайслер» необходимо было со­здать механизм ее систематизации.

Джерри постоянно акцентировал мое внимание на том, что он не хочет быть просто главным бухгалтером-ре­визором. Через несколько месяцев внимательного наблю­дения за ним я предложил ему подобрать достойного че­ловека на его место, с тем чтобы он сам мог заняться чем-то более стоящим.

Гринуолд предложил на свое место Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером в Ве­несуэле. Впоследствии Миллер оправдал наши ожидания в качестве главы финансового отдела корпорации. Имен­но Миллер оказал большую помощь в решении наших бесконечных проблем с банками в 1980 и 1981 годах. Как это ни странно, но Гринуолд и Миллер сохраняли беско­нечную выдержку в те трудные времена. Если бы не было их, неизвестно, что стало бы с корпорацией.

До моего прихода в корпорацию Хэл Сперлих уже ра­ботал там. Он перешел туда после своего увольнения из «Форда». Увидеть в фирме «Крайслер» Хэла Сперлиха было все равно, что в раскаленной пустыне увидеть оазис. Спасибо тебе, Генри!

После того как мне удавалось переманить к себе в корпорацию кого-либо из конкурентов, я чувствовал себя виноватым. Я обманывал самого себя, когда сулил им зо­лотые горы. Я должен был им сказать полную правду: «Лучше не приближайтесь к нашей компании, иначе вы погибнете!». Но это было невозможно, поэтому мне оста­валось верить в то, что я сам себе сочинил: мы создадим сильную команду и тогда сможем развернуться на пол­ную мощь.

Но относительно Сперлиха я не чувствовал ничего подобного. Он был в курсе всех дел. Я много раз спрашивал его, почему он допустил мой приход в компанию. Оказалось, что он то же самое говорил самому себе, что и я. Но эту ложь Спэрлиху можно простить, так как опыт его был огромен. Хэл был как бы разведчиком на мест­ности. Именно он, а не Риккардо, знал действительное положение дел. Только благодаря ему удалось выявить множество сотрудников, ранее не замеченных. Многие из них занимали низкие должности в служебном реестре. Обнаружилась масса молодых людей, которые были со­вершенно незаметны. Их просто необходимо было обна­ружить.

К нашей радости, «заболевание» еще не пустило ме­тастазы по всему организму. Несмотря на то что мне пришлось совершить множество кадровых перестановок в среде высшего руководства, в низшем звене управления было много перспективных сотрудников. В ситуации из­бавления от ненужного балласта нам уже гораздо проще было найти замену. Мне и по сей день непонятно, каким образом прежнее руководство умудрялось не замечать этого. Я имею в виду людей с изюминкой, которая замет­на с первого взгляда.

Я открыл дорогу для карьерного роста Сперлиха, на­значив его ответственным за планирование новой продук­ции. Через некоторое время он стал руководителем всех операций нашей компании в северной Америке. Если ра­нее успех, который имела компания «Форд», был заслугой Сперлиха, то сейчас то же самое можно было сказать и о компании «Крайслер».

Хэла можно назвать рациональным фантазером. Ему известно, как безумные идеи можно воплотить в реаль­ность. Он отдает дань сбору информации, но только н* определенном этапе. Потом он спрашивает: «Хорошо, но что можно сделать реально?». И сразу же берется за дело.

У Хэла имеется уникальная способность прогноза бу­дущего. Мы хорошо знали друг друга еще со времен «Мус­танга». Мы были похожи друг на друга и имели достаточ­но большой авторитет в сфере автобизнеса!

Безусловно, мы иногда ссорились, но это были ссоры плодотворные. Хэл любил иронизировать надо мной. Он говорил, что я безнадежно отстал от времени, чтобы по­нять вкусы молодежи. Конечно, здесь была доля правды, поэтому я всегда внимательно слушаю то, что говорит Хэл. Хотя нет, не всегда. Он только на пять лет моложе меня. Он выглядит старше меня, но это вполне естествен­но, так как терпеть меня рядом нелегко.

В самом начале Гринуолд и Сперлих прекрасно срабо­тались, но команды еще не было. Необходимо было найти выход, и я знал, где его искать. Существовала группа лю­дей, которые были невостребованными профессионала­ми. Я имею в виду вышедших в отставку менеджеров ком­пании «Форд». Необходимо было сосредоточить их интел­лектуальные силы в одном центре.

Гэр Локс работал у Форда в сфере маркетинга и органи­зации отношений с лидерами. Когда проходила презента­ция «Мустанга», он занимался сбытом в отделении «Форд». Потом он был генеральным управляющим отделения «Линкольн-Меркьюри».

Во время президентства в компании «Форд» Кнудсена Гэр уволился из фирмы и возглавил торговую палату Дал­ласа. Спустя несколько лет, он стал компаньоном Арноль­да Палмера в дилерской компании отделения «Кадиллак» в Северной Каролине.

Но меня интересовал не только бесценный опыт Гэра. Он был интересен как личность, был хорошим собеседни­ком, который располагал к доверию. Я был уверен, что он сможет стабилизировать наши отношения с дилерами, а ндм это было крайне необходимо!

Отношения между дилерами и руководством корпо­рации оставляли желать лучшего. Поражал сам стиль общения, основанный на обмене сердитыми и злобными письмами. Честно говоря, в компании «Форд» мне тоже потребовалось двадцать лет, чтобы установить хорошие отношения с дилерами. Сейчас же у меня было в распо­ряжении очень мало времени. Я не мог лично заниматься установлением контактов. И тут неоценимую помощь мог оказать Гэр Локс.

Я хотел, чтобы Гэр выступил буфером между дилерами и руководством. Они должны были понять взаимную вы­году хороших контактов с нами. Необходимо было пре­кратить бросать друг в друга черепками, а сесть за стол пе­реговоров и выяснить волнующие дилеров проблемы.

А они действительно были. Дилеры заслуживали луч­шего отношения к себе. В течение нескольких лет компа­ния отдавала дилерам плохие машины и требовала их сбыта.

Естественно, что никаких добрых чувств они к нам не испытывали. Разве в таком положении они могли к нам относиться доброжелательно?

Нас буквально заваливали письмами клиенты, кото­рые посещали демонстрационные залы корпорации. Вот что они писали: «Я пришел в автосалон, чтобы в реаль­ности увидеть то, что показывали по телевизору. Однако ни с кем невозможно было поговорить. Создавалось впе­чатление, что все продавцы постоянно пьют кофе или чи­тают ежедневный бюллетень гонок. Чего же они от меня хотят?».

Каждое такое письмо меня выводило из себя. Я прихо­дил в гнев из-за того, что компания безнадежно теряла покупателей, которые могли спасти ее.

Я решил поручить Гэру провести несколько семинаров с дилерами по правилам хорошего тона. Дилеры должны были знать как свои пять пальцев, как им нужно общаться с покупателями. Покупатель должен получать полную ин­формацию, чтобы купить автомобиль за 10 тысяч долла­ров. Ведь в действительности он не всегда понимает, чего хочет. Он может не иметь понятия, что такое промежуточ­ный вал или какое преимущество появится от установки переднего привода. В современных условиях мужчины уступили главенство женщинам. Больше 50% машин по­купается женщинами, которые ничего не понимают в технике. Поэтому им требуется квалифицированная по­мощь. А общение с людьми требует бесконечного терпения. Если продавец не в состоянии ничего объяснить, ему необходимо покинуть это место. (Мне всегда в этом слу­чае вспоминаются выговоры, которые делал мой отец официанткам в своем ресторане).

Гэр довел до сведения дилеров новую политику адми­нистрации относительно их работы. Он сказал им, что мы намерены работать над повышением уровня качества ав­томобилей. Кроме того, мы не хотели выходить за преде­лы намеченных смет. Он довел до их сведения, что рефор­ма коснется компании сверху донизу.

На первых порах Гэр согласился взять на себя обязан­ности консультанта только на несколько месяцев, остава­ясь руководителем своей дилерской фирмы в Северной Каролине. Но потом он согласился стать в корпорации ответственным за организацию сбыта и маркетинга.

Как только мы приступили к решению проблем, свя­занных с качеством, мы столкнулись с массой трудностей. Конечно же, все нельзя было решить одним взмахом ди­рижерской палочки. Если бы даже нам удалось за корот­кое время улучшить качество, требовалось время для осознания этого факта покупателями. Мы можем прове­сти в этом случае параллель с девицей легкого поведения, которая решила стать праведницей. Естественно, что пер­вые два года за ней будет тянуться шлейф ее прошлой ре­путации.

Люди начинают покупать автомобили, выбирая их по внешнему виду, а затем продолжают покупать, смотря на качество. И здесь на одной рекламе не выедешь. Публич­ные мероприятия также не спасут. Единственный выход — это сделать действительно стоящий автомобиль, устано­вить на него реальную цену и гарантировать качественное техническое обслуживание. Тогда можно спокойно ожи­дать, когда публика хлынет к вам потоком.

Для того чтобы решить эти проблемы, я привлек к ра­боте отставника Ханса Матиаса. Раньше Ханс был глав­ным конструктором в отделении «Форд», а позднее руко­водил производственным отделом «Форд мотор компани».

Он был специалистом по качеству. Именно его заслуга в повышении качества автомобиля «Форда». Подобная ис­тория повторилась в компании «Крайслер».

Заслугой Маттиаса было усиление дисциплины в ор­ганизации производственного процесса. Маттиас и Сперлих действовали в связке. Модели автомобилей, которые создавались Сперлихом, обычно запускались в производ­ство спустя три года. Я никогда не ограничивал Сперлиха в его потребностях, говоря ему следующее: «Самым глав­ным для нас является остаться на плаву в любых услови­ях». На сегодняшний день мы с гордостью можем ска­зать, что находимся в числе лучших производителей автомобилей Америки. Мы быстрыми темпами догоняем Японию.

Отношение покупателей к большому бизнесу являет­ся предвзятым. Были периоды, когда качество наших автомобилей было настолько отвратительным, что мы не находили даже способа оправдаться. Но почему-то люди думают, что улучшение качества не в интересах компа­нии, и совершенно напрасно. Если мы находим брак на заводе, то его устранение обойдется нам в 20 долларов за час работы. Если же брак обнаруживают дилеры, то уст­ранение его по гарантийному ремонту обойдется в 30 долларов в час. Конечно же, я не хочу платить такие деньги за ремонт.

В конструировании автомобиля возникает множество больших и малых проблем: например, каким образом удовлетворить одно желание покупателя, не навредив дру­гим желаниям?

Автомобиль представляет собой очень сложную кон­струкцию, которая усложняется с каждым днем. Обра­тимся, например, к системе кондиционирования возду­ха. Покупатель платит 700 долларов на установление сис­темы кондиционирования, естественно, что он надеется на получение дополнительного комфорта. Любой кон­структор понимает, что такой системе потребуется на ох­лаждение салона автомобиля не больше 30 минут, так как обычно поездки не превышают этот период времени. Таким образом, следуя логике, необходимо устанавливать быстродействующие кондиционеры. Вместе с тем они не должны быть шумными. Конструктор не должен самоус­траняться от решения этой проблемы. Необходимо, что­бы его деталь гармонично вписалась в общую систему автомобиля.

Поэтому при создании автомобиля необходимо ре­шать несколько проблем. Во-первых, деталь должна как можно меньше весить, так как машина при большом весе теряет в скорости. Во-вторых, она должна быть максимально дешевой по себестоимости. И наконец, деталь должна быть простой по инженерному решению. Всегда необходимо помнить, что легче собрать две дета­ли, чем три.

Легкость и простота — вот те основы, на которых ба­зируется качество. «Моей конструкции нет равных» — та­кие слова я слышал годами. Причем при этом меня всегда посещала одна и та же мысль: «Да, она настолько прекрас­на, что я не могу ее даже сделать».

Конечно же, забота о качестве не является прерога­тивой только конструктора и инженера. Об этом долж­ны думать и рабочие. Мы повысили сознательность рабо­чих созданием «постов качества», мы проводим с ними собрания, на которых задаем им следующие вопросы: «Что вы думаете о данной производственной операции? В состоянии ли вы ее выполнить? Конструктор говорит, что это в ваших силах. С этой мыслью согласно и цехо­вое начальство. Поэтому все в ваших руках. Как вы смотрите на это?»

Потом рабочие идут в цех работать. Если у них ничего не получается, они говорят нам об этом и предлагают свое решение. В среде рабочих быстро распространяется слух о том, что администрацию интересует их мнение и волнует проблема качества, а не только прибыль.

В этом вопросе важно, чтобы рабочий осознал свою значимость.

Кроме того, нами была создана «Программа качества», которую профсоюз проводит в жизнь вместе с администрацией. Она говорит следующее: «Именно качество должно стать объединяющим нас фактором. Этот вопрос недопустимо решать посредством громких споров».

В компании «Форд» Хансом Маттиасом была действи­тельно создана атмосфера серьезного отношения к качес­тву. Когда я обратился к нему за помощью, он незамедли­тельна ответил на мое предложение. В итоге за полтора года он навел дисциплину в организации производствен­ного процесса на предприятиях «Крайслер». Между про­чим, главную работу он проделал, когда был консультан­том. А ведь консультант может не работать!

Мы с Маттиасом понимали друг друга с полуслова. Уже через несколько минут после того, как он прибыл в корпорацию, он мне сказал: «Вы даже не представляете, какой узел проблем ждет вас. Возможно, что его не полу­чится распутать никогда». Но он все-таки его распутал. Каждое утро он снимал с конвейера пять машин, а потом требовал найти отличия между нашей машиной и «Тойотой», которая стояла рядом. В итоге мастер должен был признать преимущество японской модели.

Потом был Джордж Бате, который работал в корпора­ции еще до моего прихода. Джордж также внес большой вклад в дело улучшения качества. Всем сотрудникам я дал понять, что качество является нашей первостепенной за­дачей. Мне кажется, что это все хорошо усвоили. Джордж возглавил специальный отдел качества и был моим глав­ным контролером, высшим менеджером, который отвечал за все проблемы качества.

В 1979 году, когда обсуждался вопрос о затратах по га­рантийному ремонту и повсюду сокращали наши издерж­ки, Маттиас и Бате явились ко мне с предложением на­править на заводы еще 250 человек, чтобы активизировать контроль за качеством. Тогда мы были не в состоянии этого сделать. Но необходимо было думать о будущем, по­этому я подписал их план.

Если обсуждать вопрос о качестве, необходимо обяза­тельно вспомнить о Стиве Шарфе, который сейчас руководит всеми производственными операциями фирмы. Он уже работал раньше в корпорации и также был из числа непризнанных талантов. Но как только ему дали возмож­ность расправить крылья, он сразу же показал свои бога­тые возможности.

Дик Доч пришел в «Крайслер» после работы в фирмах «Дженерал моторе» и «Фольксваген». Кроме того, с собой он привел пятнадцать талантливых менеджеров. Об этом забывают те, кто анализирует опыт возрождения корпора­ции «Крайслер». Я же привлек из корпорации «Форд» та­лантливых маркетологов, финансистов и менеджеров по снабжению. При рассмотрении вопроса о качестве я обра­тился к специалистам из фирм «Дженерал моторе» и «Фольксваген». В итоге у меня сформировалась команда из молодых, но уже опытных производственников и уп­равленцев, которую гармонично дополняли отставники. Это была действительно хорошая находка.

Таким образом, действуя в связке, Маттиас, Бате, Шарф и Доч придали производственному процессу строй­ность и твердость. Главный принцип работы, ориентиро­ванный на качество, и прекрасный конструкторский кол­лектив во главе с Доном Делароссой и Джеком Уинтроу сделали нашу компанию лучшей на современном автомо­бильном рынке. Не каждая компания в современных условиях может себе позволить представить гарантию на пятилетний срок и на 80 тысяч километров пробега.

И причем такая гарантия не является только рекла­мой. Это нереально. На четвертом и пятом году эксплуа­тации было бы бессмысленно ремонтировать автомобиль. Этот факт разорил бы корпорацию.

Но качество и производительность труда — совершен­но разные вещи. Повышение качества, конечно, связано с производительностью труда. При повышении качества, издержки по гарантии снижаются вместе с затратами на техническое обслуживание. При обеспечении в самом на­чале производственного процесса высокого качества сни­жаются расходы на конструкторские и сборочные работы, что укрепляет приверженность конструкторов фирме, на которой они работают.

Вместе с Гэром Локсом и Хансом Матгиасом я привел в «Крайслер» еще одного фордовского менеджера. Пол Бергмозер тридцать лет был вице-президентом, который зани­мался материально-техническим снабжением на «Форде». Это человек жесткого склада, который мог найти тысячу способов для решения проблемы там, где у другого бы опустились руки.

«Берджи, я здесь чувствую себя совершенно одино­ким», — сказал я ему по телефону. Я в двух словах объяс­нил ему весь ужас ситуации без существования четкой системы организации производства. Он принял мое пред­ложение работать консультантом с условием последующе­го перехода на пост президента.

Когда Пол появился в Хайленд-парке, он был чрезвы­чайно удивлен тем, что там увидел. Много раз я слышал от него слова: «Я делаю для вас раскопки, но вы придете в неописуемое удивление, если узнаете, что я там нахожу». Нас в этих случаях разбирал смех. Через год работы кон­сультантом он сказал мне: «Ли, я получил отличный бух­галтерский отчет, в котором написано, что корпорация за год потеряла один миллиард долларов. Но я тебе ничего не могу сказать относительно причин этого». Единствен­ное, что я мог ему сказать на это, было следующее: «Добро пожаловать в «Крайслер».

Как и все мы, Берджи привык к хорошей организации труда. В корпорации он обнаружил развал в отделе мате­риально-технического снабжения. Надо признать, что фирма «Крайслер» больше, чем какая-либо другая, зави­сит от поставщиков. Когда компания занимала достаточ­но скромное место в «большой тройке», она не могла диктовать свои условия на поставляемые детали и узлы. Кроме того, отношения с поставщиками были плохими. Компания не могла рассчитывать на стабильные поставки деталей и узлов. Поэтому Берджи пришлось начать работу с чистого листа.

Как я уже говорил, Локс, Маттиас и Бергмозер были в отставке, когда я пригласил их в компанию. Без них меня бы ожидал провал, у каждого за плечами был большой опыт.

Чем объяснить то, что они пошли мне навстречу и приняли мое предложение? Была ли причиной этому моя способность убеждать? Конечно же, нет. Просто они были моими друзьями. Я знал, что они обязательно придут мне на помощь. Они думали, что эти согласием доставят мне радость. Даже при появлении некоторых проблем они упорно работали. У них было бесценное качество — сила воли.

Справедливости ради надо сказать, что это касается всех, кто работал в нашей команде. Только люди, облада­ющие определенными качествами темперамента, могли пойти на такое дело. В их действиях был не только ответ на призыв, но и смелый риск. Никто никогда не позволил себе проявления слабости. Истерики не было. Никто даже на задавал себе вопроса: «Почему я отказался от хорошей работы в успешной фирме?». Это были смелые люди с твердой волей. Моей благодарности по отношению к ним нет предела.