Нарада – це форма організації ділового спілкування з метою обговорення актуальних питань і прийняття рішень у всіх сферах виробничого, громадського та політичного життя. Вона дає змогу спільно аналізувати важливі питання й висловлювати свої думки та пропозиції, приймати найоптимальніші рішення. Проблема, що виноситься для обговорення на нараду, може мати будь-який характер: виробничий, дисциплінарний, організаційний тощо.
Залежно від поставлених завдань та мети ділові наради поділяються на проблемні, інструктивні та оперативні.
Проблемні наради проводяться в невеликому колі спеціалістів або компетентних осіб для того, щоб знайти оптимальне управлінське вирішення обговорюваних питань. Схема вирішення таких питань містить доповідь, запитання до доповіді, обговорення та вироблення загального рішення.
Інструктивні наради організовують безпосередньо керівники. Мета проведення таких нарад полягає в тому, щоб довести до працівників окремі завдання, необхідні відомості або передати розпорядження.
Оперативні наради проводять для отримання інформації про поточний стан справ. Особливістю таких нарад є їх проведення в точно визначений час, що дає змогу учасникам планувати свою діяльність. Позапланові оперативні наради спричиняють неритмічність виконання їх учасниками прямих обов’язків і тому проводяться тільки в разі необхідності.
Оптимальна кількість учасників наради як однієї з колективних форм обговорення – 10-12 осіб. Якщо учасників менше, а отже, менше різних поглядів на проблему, то й користі від такої наради буде мало. Якщо кількість учасників перевищує 16-18, то, як правило, не всі зможуть взяти участь в обговоренні. Якщо учасників понад 20, то доцільніше поділити їх на дві групи, вислухати думки всіх, а потім порівняти висновки обох груп.
Нараду в будь-якій організації, як правило, проводить керівник. Тому її результати залежать передусім від нього, від того, як він уміє працювати з людьми. Неабияке значення для присутніх на нараді мають психологічні якості керівника, дотримання ним етичних норм. Через невміле їх використання нарада, навіть якщо в ній беруть участь досвідчені фахівці, може стати неконструктивною. І навпаки, якщо керівник дотримується етичних норм, на нараді можна досягти вагомих результатів навіть тоді, коли рівень знань її учасників посередній.
Отже, завдання керівника під час підготовки наради такі:
- перед засіданням підготувати вступ (2-3 хвилини, іноді – 5 хвилин);
- спланувати коло обговорюваних питань;
- визначити час, необхідний для обговорення кожного питання (при цьому врахувати можливість виникнення дискусії, обміну думками);
- продумати послідовність обговорення питань та їх взаємозв’язок (переважно нараду розпочинають з кардинальних виробничих проблем, що потребують інтенсивної розумової діяльності під час обговорення та вирішення; наприкінці наради вирішуються конкретні питання, які голова може подати у вигляді оголошень і максимально скоротити час на дискусію);
- передбачити мету, якої треба досягти під час розгляду кожного питання (довести до відома, скоординувати роботу різних ланок виробництва, вирішити питання, спланувати діяльність, ознайомити з проблемою для її подальшого розгляду та вирішення);
- визначити коло учасників наради, врахувати при цьому їх особисту компетентність, посадові обов’язки, а також комунікабельність, вміння вести дискусію, приймати рішення, конструктивно співпрацювати;
- передбачити (і заздалегідь відвести на це певний час) звертання до кожного з учасників, творчі завдання, ліричні відступи тощо, що створять невимушену ділову атмосферу, нейтралізують особисті недоліки та взаємні претензії учасників.
Наради, на яких не підводяться підсумки, не визначаються умови виконання завдань, не перевіряються наслідки, – це марно витрачений час.
Досить поширеною формою колективного обговорення ділових проблем є збори, що проводяться з метою спільного осмислення певного питання, що хвилює громадськість. На обговорення збираються люди, яких об’єднує спільний інтерес (збори акціонерів, партійні збори, збори громадян для висунення кандидата в депутати та ін.).
Збори готуються заздалегідь, і чим ретельніше, тим більшим буде ефект від їх проведення. Як і інші форми спілкування, збори складаються з кількох етапів, жоден з яких не можна ігнорувати:
- підготовка зборів;
- висвітлення проблеми та її обґрунтування;
- обговорення проблеми;
- ухвалення рішення.
Зазвичай підготовкою до зборів займається робоча група, члени якої найбільше зацікавлені в результаті.
На першому етапі треба чітко визначити проблему для розгляду та коло учасників обговорення. Проблему необхідно глибоко проаналізувати і на цій основі підготувати відповідний матеріал для викладення на зборах. Як правило, у підготовці зборів беруть участь спеціалісти, а доповідачем призначається найкваліфікованіша і найавторитетніша людина.
Щоб знайти відповідний підхід до слухачів, промовець, тобто особа, яка виступає на зборах з якоюсь інформацією чи основною доповіддю, має зважати на обставини і середовище, в якому виступатиме. Насамперед треба чітко визначити для себе основну ідею виступу, підкріпити її чіткими й перевіреними аргументами. Потрібно визначити, що варто сказати у вступі, що – в основній частині, а що – наприкінці виступу.
Пам’ятаючи про регламент, доцільно розподілити час для виступу з доповіддю. Рекомендують приблизно 10-12% загального часу відводити вступу, 4-5% – висновкам, а решту – основній частині.
Зборами, як правило, керує президія, що обирають учасники.
Після основного виступу з доповіддю із теми, винесеної на розгляд, починається її обговорення. Ефективнішими будуть підготовлені виступи. Питання про регламент та кількість осіб, які беруть участь в обговоренні, вирішують учасники зборів.
У виступі краще висвітлювати одну тему. Можна поділити виступ на кілька підпунктів. Кожну думку, інформацію, що взято для виступу, треба оцінювати в кількох напрямах: чи відповідає вона поставленій меті, чи логічна й переконлива, чи цікава, чи відповідає матеріал формі промови й обставинам, у яких вона має проголошуватися, чи буде зрозумілою присутнім, чи відповідатиме загальноприйнятим етичним нормам. Саме в таких виступах яскраво виявляються етика та культура спілкування.
Поради доповідачеві щодо вдалого виступу:
- не вживати надто довгі речення;
- персоніфікувати речення, але не зловживати третьою особою однини і множини, оскільки, це є порушенням етикету;
- не переобтяжувати мову словами іншомовного походження, професійними термінами, абстрактними поняттями;
- не зловживати зайвими подробицями, в яких губиться головна думка;
- надмірна лаконічність також може зашкодити слухачам зрозуміти інформацію та основну ідею;
– пам’ятати про етику свого виступу. Неповага до слухачів обернеться, зрештою, проти того, хто виступає.
Як правило, обговорення припиняється тоді, коли на запитання “Чи є ще пропозиції щодо обговорюваної проблеми?” – відповіді немає. Тоді внесені пропозиції систематизуються. Зазвичай це робить президія чи спеціальна група. Важливо, як і на нараді, дібрати раціональні ідеї, не обговорюючи невдалі й не виявляючи неповаги до їхніх авторів.
Президія або робоча група виносить на обговорення проект рішення, що ухвалюється учасниками зборів, а потім доповнюється іншими пропозиціями. Якщо до запропонованого та винесеного на розгляд документа учасники зборів ставляться позитивно, він виноситься на голосування і приймається, якщо за нього проголосує більшість присутніх на зборах учасників. Цей етап зборів дуже важливий, бо від якості прийнятого рішення залежить не тільки результативність цієї акції, а й зміни в обговорюваній ситуації. Рішення має бути конкретним, із зазначенням виконавців і термінів виконання. Надзвичайно важливою є стадія контролю за виконанням прийнятого рішення. Доцільно через деякий час повідомити учасників зборів про результати виконання прийнятого рішення і внесених критичних зауважень та пропозицій.
Збори є однією з форм прийняття колективного рішення.
Дискусія – форма колективного обговорення, мета якої – виявити істину через зіставлення різних поглядів, правильне розв’язання проблеми. Під час такого обговорення виявляються різні позиції, а емоційно-інтелектуальний поштовх пробуджує бажання активно мислити.
Організація дискусії передбачає три етапи: підготовчий, основний та завершальний. На першому етапі доцільно сформулювати тему дискусії й основні питання, що будуть винесені на колективне обговорення, дібрати відповідну літературу для підготовки, визначити час і місце проведення дискусії. Учасників дискусії краще розмістити в приміщенні таким чином, щоб усі присутні бачили один одного в обличчя й добре чули.
Добір теми багато в чому визначає ефективність дискусії. Звичайно, краще формулювати її проблемно. На обговорення не бажано виносити понад п’ять питань. Якщо тема складна, доцільно зробити невеликий вступ, щоб учасникам дискусії було легше визначитись щодо основних понять.
На другому етапі обговорюються питання, винесені на порядок денний. Процесом обговорення керує ведучий. Від виконання ним своєї ролі залежать хід і результати дискусії. Щоб не тиснути на присутніх авторитетом, ведучому не варто самому багато говорити. Він це може робити тільки тоді, коли не вистачає інформації для пошуку нового погляду на вже відому проблему. Ведучому треба ставитися до всіх з повагою й однаково, не засуджувати будь-кого з учасників за його, можливо, некомпетентну думку.
До поведінки учасників дискусії також є певні вимоги. По-перше, усі учасники мають підготуватися до обговорення обраної теми й виявити готовність викласти свою позицію. По-друге, кожен повинен уважно слухати інших і чути, про що саме вони говорять. По-третє, усім бажано поводитися відповідно до загальноприйнятих етичних норм поведінки. Не варто перетворювати дискусію на суперечку, не можна переривати того, хто виступає, робити зауваження щодо особистісних якостей учасників.
Якщо під час обговорення виникла пауза внаслідок роздумів учасників, переривати її не варто, бо, можливо, вона допоможе знайти новий цікавий поворот дискусії.
Третій етап – підведення підсумків. Це, звичайно, робить ведучий. Проте можна доручити це і досвідченому спеціалісту із числа учасників. Він оцінить повноту й глибину розкриття теми, новизну інформації, зазначить різні погляди, наголосить на значущих результатах обговорення. Добре, якщо до аналізу дискусії буде залучено й інших учасників. Це допоможе всім краще усвідомлювати й контролювати власну поведінку, а також сприятиме підвищенню рівня культури спілкування під час дискусії. Навіть те обговорення, що начебто не вдалося, також принесе користь, бо виграє не той, хто не помиляється, а той, хто вміє зробити з цього для себе певний висновок.
Дискусія не повинна тривати понад три години. Зловживання часом може викликати роздратування у присутніх. Ведучий має відчути кульмінаційний момент, після якого, зазвичай, інтерес до обговорення зменшується, і зробити підсумки. Важливо також дотримуватися ухваленого регламенту. Як правило, для повідомлення надається 15-20 хвилин, для виступу – 3-5 хвилин.
Під час обговорення нерідко з’являється багато різних думок, іноді цілком полярних (від крайніх лівих до крайніх правих). І тоді учасники відповідно до своїх думок починають тяжіти до людей, думки яких їм близькі. Серед учасників дискусії виникають певні групи, найчастіше так звані меншість і більшість. Тривалий час вважалося, що істина належить більшості, а меншість сприймалася як дестабілізуючий фактор. Справді, більшість використовує психологічний тиск на інших. Проте авторитет її часом ґрунтується на чисельності, а не на правоті. Але, і це підтверджує практика, саме меншість викликає творчу активність аудиторії, твердо й послідовно відстоюючи свої позиції. Тим самим вона стимулює більшість подивитися на проблему під іншим кутом. Вважається, що погляди більшості змінюються частіше залежно від етики поведінки та спілкування меншості, аніж від її компетентності.
Про результативність дискусії можна говорити, коли в учасників сформувалася певна думка щодо обговорюваного питання або підтвердилися погляди, що їх мав дехто із присутніх до початку колективного обговорення. Якщо під впливом дискусії частина учасників змінила погляди, то це означає, що подіяв “ефект переконання”. Він виявляється навіть тоді, коли в декого зароджуються сумніви щодо правильності своїх думок. “Нульовий ефект” дискусії має місце тоді, коли погляди, думки більшості людей не змінюються. Звичайно, це може бути наслідком пасивного ставлення до дискусії та некваліфікованою підготовкою до неї. Якщо під час дискусії у декого сформуються погляди, протилежні тим, що хотілося сформувати під час організації, то це означає дію “ефекту бумеранга”, тобто негативний результат дискусії.
Дискусія як форма колективного обговорення відрізняється від полеміки та диспуту. Полеміка як конфронтація ідей, поглядів, думок, на відміну від дискусії, має на меті не досягнення згоди в суперечці, а перемогу над опонентом. Нерідко в полеміці її учасники використовують різні засоби спілкування, не дуже піклуючись про свою культуру. Напевне, саме тому протилежну частину учасників полеміки найчастіше називають супротивниками, а не опонентами, як у дискусії.
Як зазначалося, диспут найчастіше використовується для публічного захисту наукової позиції або для того, щоб визначитись у життєво важливих, найчастіше моральних, проблемах. Теми для диспутів нерідко добирають на основі аналізу життєвого досвіду. На диспут відводиться менше часу, ніж на дискусію, і спрямований він, як правило, на розв’язання особистісно значущих світоглядних та моральних проблем.
Евристичною формою, що активізує креативний потенціал співрозмовників під час колективного обговорення проблеми є “ мозковий штурм ”. Це спільне розв’язання творчої проблеми, яке забезпечується особливими технологіями проведення. “ Мозковий штурм ” спрямований на активізацію творчої думки з використанням засобів, що знижують критичність і самокритичність людини, а отже, підвищують її впевненість у собі й готовність до творчого пошуку. Під час “мозкового штурму” на першому етапі – генерації ідеї – кожний учасник вільно висвітлює свої пропозиції щодо вирішення поставленого завдання. Ця форма обговорення базується цілковито на дотриманні учасниками загальноприйнятих етичних норм. На першому етапі обговорення критика повністю забороняється. А відтак усі учасники можуть спокійно висловлювати свої думки, знаючи, що їх не назвуть смішними або недоречними.
Після генерації ідей бажано обирати серед них кращі, а не відкинути гірші. Після відбору кращої ідеї треба розділитися на дві групи – прибічників і противників. Вони спробують ще раз проаналізувати всі аргументи “за” і “проти” висловленої ідеї.
Під час “мозкового штурму” важливо виконувати й інші правила, що сприяють підвищенню ефективності роботи. По-перше, бажано, щоб на розгляд виносилася тільки одна проблема. По-друге, у процесі обговорення мають брати участь щонайбільше 12 осіб. По-третє, варто розмістити учасників колом, щоб вони бачили один одного і були рівноправними. Необхідно також обмежити час обговорення до 30 хвилин. Дефіцит часу породжує стрес і стимулює діяльність мозку.
Звичайно, велику роль у досягненні результатів під час “мозкового штурму” відіграє її лідер. Саме він має зробити все для того, щоб створити відповідну моральну і психологічну атмосферу в групі. Від нього залежить, щоб не було втрачено жодної пропозиції, щоб усі висловлювання перетворилися з оціночних на змістовні. Психологічний бар’єр у такій групі зникає швидше, якщо склад учасників більш-менш однорідний.
Отже, колективні форми обговорення, за яких стимулюється зацікавленість його учасників процесом пізнання, сприяють підвищенню активності людини, розвиткові її творчого потенціалу.
Важливим елементом ділового спілкування є перемовини і мистецтво перемовин. Ділові перемовини – процес поетапного досягнення згоди між партнерами за наявності різних, а інколи й суперечливих інтересів.
За формою ділові перемовини нагадують співбесіду, оскільки, на відміну від спілкування з аудиторією, їм властивий тісніший інтелектуальний, емоційний контакт між партнерами. У їх проведенні важливу роль відіграють такі суб’єктивні чинники, як здібності, вміння переконувати, емоційний настрій тощо.
На етапі підготовки ділових перемовин необхідно контролювати якість і терміни виконання робіт, аналізувати й усувати причини, що перешкоджають досягненню наміченого. Після розроблення плану майбутніх перемовин потрібно письмово (обмін листами поштою, телефаксом, через електронну мережу) узгодити з партнером терміни і програму візиту його представників. Підготовка до візиту представників партнера має охоплювати все, що стосується прибуття та перебування делегації (зустріч в аеропорту чи на вокзалі, супроводження до готелю, вирішення комунікативних, побутових проблем тощо). Байдужість до організаційних проблем може негативно позначитися на настрої партнерів під час переговорів.
Перемовини включають такі структурні компоненти, як знайомство, привітання, ознайомлення з проблемою, характеристика проблеми і пропозиції щодо, детальне формулювання позицій, діалог, вирішення проблеми, завершення.
Недостатня увага до об’єктивних і психологічних аспектів організації і проведення перемовин породжує такі помилки:
1. Партнер розпочинає перемовини, недостатньо обміркувавши їх необхідність, мету, можливі ускладнення та наслідки. У такому разі він змушений лише реагувати, а не діяти, здебільшого підтримувати ініціативу іншого учасника переговорів.
2. Відсутність програми. У партнера немає чіткого плану дій, зумовленого його максимальними і мінімальними інтересами.
3. Партнер захоплений лише власними інтересами, що породжує в учасників небажання розглянути взаємоприйняті варіанти.
4. Партнер не має чітко визначених власних інтересів, тому його пропозиції, оцінки, аргументи не є конкретними, що ускладнює досягнення розуміння сторонами предмету перемовин, пошук прийнятого рішення.
5. Втрата комунікативного контакту. Неправильна поведінка одного з партнерів негативно впливає на атмосферу перемовин, перешкоджає досягненню їх мети, оскільки він не володіє мистецтвом вислуховування іншого.
Залежно від ролі в спрямуванні процесу перемовин розрізняють такі види запитань: запитання про думку партнера; запитання про факти; запитання про згоду; запитання-пояснення; підсумкове запитання-думка; запитання-заява. Запитання, що виражають інтереси учасників, повинні випливати з їх змісту, не бути занадто наполегливими, оскільки це може збудити або посилити негативний настрій партнера.
Після закінчення перемовин потрібно зробити підсумки, визначити пункти, з яких досягнута домовленість, а також ті, що потребують доопрацювання, або стосовно яких погляди партнерів розійшлися.
Умовою успіху ділових перемовин є точний аналіз співвідношення власних інтересів та інтересів партнерів, атмосфера і манера спілкування.
Рекомендована література
1. Зубков М.Г. Сучасна українська ділова мова. - Харків: Торсінг, 2002.- 448 с.
2. Мацюк З., Станкевич Н. Українська мова професійного спрямування: Навч. посіб. - К.: Каравела, 2008. - 351 с.
3. Мацько Л.І., Кравець Л.В. Культура української фахової мови: Навч. посіб. - К.: ВЦ “Академія”, 2007. - 360 с.
4. Пазяк О.М., Кисіль Г.Г. Українська мова і культура мовлення. - К.: Вища шк., 1995. - 239 с.
5. Паламар Л.М., Кацавець Г.М. Мова ділових паперів: Практ. посіб. - К.: Либідь, 1998. - 296 с.
6. Понамарів О.Д. та інші. Сучасна українська мова: Підруч. / за ред. О.Д. Пономарева. - К.: Либідь, 2001. - 400 с.
7. Українська мова за професійним спрямуванням. Курс лекцій: Навч. посіб. / за ред. доц. О.К. Степаненко; кол. авт.: О.Г. Акастьолова, О.Ю. Баранник, С.А. Ганжа та ін. – Дніпропетровськ: Пороги, 2011. – 216 с.
8. Українська мова за професійним спрямуванням: Навч. посіб. / Л.Є. Гапонова, В.М. Голенко, Н.В. Леонова та ін. – Ч. І. - Дніпропетровськ: НМетАУ, 2009. – 53 с.
9. Українська мова за професійним спрямуванням: Навч. посіб. / Л.Є. Гапонова, В.М. Голенко, Н.В. Леонова та ін. – Ч. ІІ - Дніпропетровськ: НМетАУ, 2010. – 54 с.
10. Українська мова за професійним спрямуванням: Навч. посіб. / Л.Є. Гапонова, В.М. Голенко, Н.В. Леонова та ін. - Дніпропетровськ: НМетАУ, 2010. - 116 с.
11. Український правопис. - К.: Наук. думка, 2003. - 240 с.
12. Шевчук С.В., Клименко І.В. Українська мова за професійним спрямуванням: Підруч. - К.: Алерта, 2010. - 696 с.
13. Шевчук С.В. Українське ділове мовлення: Навч. посіб. - К.: Вища шк., 1997. - 271с.
Навчальне видання
Гапонова Людмила Євгенівна
Леонова Наталія Валеріївна
Рибалко Ірина Валентинівна
Чумакова Галина Анатоліївна
