Тема 2. Технологія формування конкурентоздатної команди

1.1. Психологічний аналіз змісту та суттєвих характеристик конкурентоздатної команди (інформаційно-смисловий компонент технології).

1.2. Комплекс діагностичних методик для вивчення особливостей діяльності конкурентоздатної команди (діагностичний компонент технології).

1.3. Система тренінгових занять для формування конкурентоздатної команди (корекційно-розвивальний компонент технології).

 

1.1. Психологічний аналіз змісту та суттєвих характеристик конкурентоздатної команди (інформаційно-смисловий компонент технології)

 

Аналіз інформаційно-смислового компонента технології передбачає детальний розгляд основних питань щодо сутності феномена «команда»:

• важливість командного підходу в управлінні сучасними організаціями;

• основні характеристики команди та її відмінність від робочої групи;

• особливості конкурентоздатної команди;

• ступінь орієнтації керівників і персоналу сучасних українських організацій на роботу в команді.

Проаналізуємо послідовно кожне з означених питань.

Аналіз діяльності сучасних прогресивних організацій свідчить про те, що однією з інноваційних форм управління є управління командами (management teams), що обумовлює доцільність виокремлення самостійного напрямку — командного менеджменту [28].

Про актуальність дослідження цього напрямку зазначається у працях як зарубіжних фахівців, так і спеціалістів з країн СНД. Зокрема, наголошується, що в сучасних умовах найбільш освічені та успішні організації намагаються спрямувати акцепт своєї структури й політики на команди, а не конкретно на окремих працівників [16]. Крім того, однією з важливих ознак інноваційного управлінського мислення є стійка орієнтація па формування управлінських команд |17|.

Щодо причин, які обумовлюють виникнення таких змін в управлінні, слід зазначити, що сьогодні «саме життя вчить» працювати в команді [3]. Тобто йдеться про те, що складність завдань, поставлених сьогодні перед людством, потребує об'єднання людських ресурсів, необхідність їх згуртованості та взаємопідтримки при розв'язанні різних професійних ситуацій. Наприклад, автори відмічають, що в разі надзвичайних ситуацій та природних катаклізмів обов'язково необхідне залучення команд-рятівників; міцний «командний дух» допомагає досягти успіху в спортивних змаганнях; згуртована команда менеджерів може зробити свою компанію кращою поміж кращих, вивести її вперед. При цьому звертається увага на те, що проблема «команд» є актуальною для будь-якого віку працівників та виду діяльності підприємства і має великі організаційні ресурси, як в комерційній, так і некомерційній сфері [3].

Аналізуючи специфіку діяльності команд в українських організаціях, як з'ясувалося, майже не існує спеціальних теоретичних та емпіричних розробок з цієї проблеми. Український книжковий ринок пропонує переважно перекладену російською мовою літературу, в якій представлені класичні та інноваційні зарубіжні підходи щодо визначення сутності феномена «команд» та шляхи забезпечення їх ефективності. На наш погляд, ці дослідження не так глибоко та системно відображають сутність означеної проблеми, а ефективні технології формування команд не завжди можуть бути використані в «чистому вигляді» па практиці в умовах діяльності українськихорганізацій. Тому необхідно детальніше проаналізувати сутність феномена «конкурентоздатна команда», тобто з'ясувати, що саме потрібно формувати, коли у керівника виникає ідея створити таку команду, а організаційному психологу надходить запит сприяти «втіленню в життя» цієї ідеї.

Насамперед зазначимо, що на сьогодні феномен «команда» — це широковживане поняття, яке не має однозначного тлумачення і потребує глибокого аналізу змісту. А отже, теза Дж. Стюарта [16| про те, що застосування слова «команда», породжує плутанину, адже воно часто використовується в різних значеннях і контекстах, с цілком слушною. Спробуємо дещо уточнити це поняття.

Розпочнемо аналіз з того, що більшість авторів вказують на одну з найбільш загальних, «стартових» характеристик команди, а саме на те, що команда — це група людей [2; 11; 16; 291, або робоча група |10|.

З мстою кращого виконання роботи та підвищення результативності своєї діяльності робочі групи можуть стати командами [10]. У процесі такого розвитку вони мають набути низку специфічних характеристик, за якими відрізнятимуться від інших груп.

Аналіз літературних джерел та проведення теоретичного аналізу проблеми дали можливість виділити декілька ознак, що вирізняють власне команди від інших груп, а саме таких, що стосуються:

1. Визначення цілей діяльності команди.

2. Обґрунтування принципів взаємодії членів команди у процесі досягнення цілей.

3. Встановлення рольової структури команди, позиції та функцій лідера. Зазначимо, що ці та інші характеристики команди і шляхи досягнення, нею конкурентоздатності уточнювались та поглиблювались авторами під час проведення протягом 2001-2004 pp. спеціальних досліджень, тренінгів-семінарів з використанням різних інтерактивних технік (метод незакінчених речень, групові дискусії, «мозкові штурми», метод творчих проектів) [4; 5; 20] спільно з керівниками та психологами організацій, які працюють в різних соціальних сферах.

Однією з важливих характеристик команди, що стосується визначення цілей її діяльності, яка виділяється більшістю авторів [2; 3; 7; 9; 10; 11; 16; 29], є наявність спільної мсти або комплексу цілей, що здебільшого визначаються самостійно членами команди (але можуть задаватися і «зовні»), а також усвідомлюються ними.

У процесі проведених авторами власних емпіричних досліджень було виявлено, що найголовнішими в розкритті сутності означеної характеристики команди є такі аспекти:

1) спільна мета (або комплекс цілей) повинна не лише усвідомлюватися членами команди, а й прийматися ними на емоційному рівні;

2) спільна мста діяльності команди має тісно узгоджуватися із власними потребами, інтересами членів команди, тобто прийматися на мотиваційному рівні.

На відміну від командного підходу в управлінні сучасними організаціями «звичайна» робоча група характеризується такими ознаками:

• наявність не загальної, спільної мсти, а сукупності індивідуальних цілей;

• формальне затвердження цілей, відсутність їх прийняття на емоційному рівні;

• «роз'єднаність», «розірваність» спільної мети групи та власних інтересів членів команди.

На основі детального розгляду позицій вітчизняних та зарубіжних авторів щодо взаємодії членів команди у процесі досягнення цілей [2; 3; 7; 9; 10; 11; 13; 16; 18; 29], а також доповнень та класифікацій з власних досліджень можна виділити такі основні принципи:

• колективна діяльність членів команди для досягнення спільної мети;

• результативність виконання завдання та діловитість спілкування;

• активність та особиста відповідальність кожного за результат діяльності команди;

• взаємовідповідальність та взаємозвітність членів команди;

• партнерство, взаемопідтримка та взаємозбагачення (взаємонавчання, взаєморозвиток та ін.) один одного;

• створення умов для особистісного і професійного розвитку членів команди, індивідуальної самореалізації (за зручною для кожного індивідуальною програмою);

• принцип довіри членів команди один до одного;

• принцип гуманізму і толерантності.

Важливим моментом в контексті порівняння принципів взаємодії членів команди зі «звичайними» робочими групами є обгрунтування трьох важливих аспектів.

По-перше, в команді принципи взаємодії спільно визначаються членами команди, натомість як у «звичайних» робочих групах вони здебільшого задаються «зовні» (наприклад, керівниками вищого рівня управління).

По-друге, дотримання принципів взаємодії в команді внутрішньо мотивоване, в той час, як у «звичайних» робочих групах дотримання принципів здебільшого регулюється «зовні» спеціальними санкціями.

По-третє, якщо в команді важливу роль відіграють принципи, пов'язані з партнерською взаємодією членів команди та забезпеченням, разом із цілями команди, умовами для задоволення особистих інтересів її членів, їх самореалізації, то в «звичайних» робочих групах акцент робиться в основному на необхідності дотримання формально-функціональних основ взаємодії.

Що стосується рольової структури команди, позиції та функцій лідера, то з вивчення наукових робіт, представлених у зарубіжній і вітчизняній літературі [2; 3; 9; 18; 291], а також з власних досліджень авторів можна визначити основні особливості команд, порівняно зі «звичайними» робочими групами.

1. Ролі в команді задаються зсередини, з урахуванням мети, індивідуальних особливостей членів команди та ін., натомість як у «звичайних» робочих групах ролі здебільшого задаються зовні.

2. В команді ролі гармонійно взаємодіють та взаємодоповнюють одна одну, а в робочій групі вони переважно взаємодіють на формальній основі.

3. В команді рольова ієрархія відсутня або дуже простої структури, а в «звичайній» робочій групі вона може мати надто виражений, складний характер.

4. В команді керівник є лідером групи, а в «звичайній» робочій групі він переважно виконує формальні адміністративні функції.

5. Команда має відкриту рольову структуру, але входження нових членів має: певну обмеженість, оскільки враховується насамперед відповідність претендентів меті діяльності команди, принципам взаємодії в ній, очікуванням її членів тощо. У «звичайній» робочій групі, в якій теж існує відкрита рольова структура, входження нових членів здійснюється більш формально і не пов'язане з їх очікуваннями.

Наразі однією з важливих умов ефективної діяльності команди є досягнення нею конкурентоздатності. Адже як свідчить аналіз соціального та професійного досвіду, конкуренція нині пронизує всі сфери нашого життя [14; 22; 23; 27].

З метою аналізу специфіки конкурентоздатності команди доцільним є розгляд і вивчення питань стосовно:

• конкуренції;

• конкурентоздатності;

• конкурентоздатної особистості;

• конкурентоздатної команди.

Насамперед слід зазначити, що поняття «конкуренція» (від лат. concurrcnting — змагання, суперництво) — суперництво між окремими особами, зацікавленими в досягненні певної мсти, кожної для себе |15|. А конкурент (від лат. concurrens) той, що біжить разом з кимось.

В літературі існують різні підходи до розуміння сутності «конкуренції»:

• конкуренція — це змагання між людьми (індивідуальне або командне) за досягнення кращих результатів в будь-якій діяльності з метою отримання винагороди (додаткової вигоди, переваг, привілеїв) [7|;

• рушійна сила розвитку суб'єктів та об'єктів управління, суспільства в цілому |8|;

• двигун прогресу та гарант існування бізнесу [12].

Варто зауважити, що конкуренція має дві сторони однієї медалі: з одного боку - це намагання перемогти, а з іншого — можливість для людей та організацій змінюватися, тобто це так званий стимул |12|, що стане можливим тоді, коли треба відмовитися від першої позиції. Конкурентів необхідно зробити соратниками, вони потрібні суспільству, тому що вони є співробітниками.

Аналізуючи проблеми конкуренції та конкурентоздатності як рушійної сили розвитку суспільства, власне конкуренцію слід розуміти як процес, завдяки якому люди отримують та передають знання; як суперництво старого з новим, з інноваціями. І хоч «конкурентів ми сприймаємо з роздратуванням, адже вони заважають нам спокійно жити» [8], сподіваємось, що позитивне сприйняття самого змісту «конкуренція» допоможе формуванню потреби залишатися або ставати конкурентоздатною особистістю і сприяти тому, щоб організація, в якій ця особистість навчається, працює чи працюватиме, була, конкурентоздатною, тобто кращою серед кращих.

Отже, конкуренцію не обов'язково розуміють як агресивну боротьбу. Автори вважають, що конкуренція — це цивілізована взаємодія особистостей (груп, організацій), яким не потрібно шукати суперників для того, щоб бути першими. Конкурент — це самодостатня людина (група, організація), яка просто на вищому рівні професіоналізму робить свою справу, або намагається цей рівень постійно підвищувати, і їй не потрібно когось «перемагати», принижувати чи «обходити», щоб доводити свою першість.

Конкуренція має бути закономірним підсумком постійних і грамотних зусиль. Досягнення перемоги залежить від «конкурентоздатності» товарів та послуг і від того, наскільки вони кращі за аналогічну продукцію і послуги інших виробників і підприємств [114].

Західні спеціалісти вважають, що конкурентоздатність — це здатність передбачати, оновлюватися та використовувати всі можливості для розвитку. Окрім товарів і послуг, можна говорити про конкурентоздатну економіку, науку, культуру та особистість |8|.

Що ж стосується використання дефініції «конкурентоздатність», зазначимо, що у вітчизняній мовній практиці частіше використовується поняття «конкурентоспроможність».

Так, «конкурентоспроможність» щодо товару або послуги означає їх здатність витримати конкуренцію, тобто бути вигідно реалізованими поряд з іншими аналогічними товарами чи послугами або замість них. Стосовно підприємства поняття «конкурентоспроможність» можна визначити як можливість ефективної господарської діяльності та її практичної прибуткової реалізації в умовах ринку. А показник конкурентоспроможності для будь-якого підприємства — це своєрідне дзеркало, в якому відображаються результати роботи практично всіх його служб і підрозділів, а також його реакція па зміни зовнішніх факторів. Особливо важливою є здатність підприємства оперативно й адекватно реагувати па зміни її поведінці покупців, їх смаках та потребах |24; 25|.

На думку фахівців, введення та застосування поняття «конкурентоздатність» стосовно живого суб'єкта прийнятне саме через те, що складова «здатність» є більш психологічним терміном, а «спроможність» сприймається як економічний, тому is подальшому застосовується лише «конкурентоздатність».

Слід зауважити, що з метою визначення сутності й ознак конкурентоздатної особистості авторами було проведено спеціальне дослідження. В результаті виявлені якості конкурентоздатної особистості.

На основі результатів опитування керівників організацій та практичних психологів, які брали участь у тренінгах-семінарах, а також з власного теоретичного аналізу проблеми можна зробити висновок, що конкурентоздатна особистість — ц е особистість, яка:

• прагне постійно розвиватися;

• має власне професійне обличчя;

• легко адаптується;

• вміє себе презентувати;

є енергійною;

• є толерантною;

• є 'творчою.

Крім того, виділені інші важливі якості:

• високий рівень наполегливості;

• порядність;

• конструктивний склад розуму.

Конкурентоздатну команду варто розуміти як вищий рівень її розвитку. Її членами є конкурентоздатні особистості. Необхідність становлення саме таких команд зумовлена досить вираженою конкуренцією, яка через деякі соціально-економічні та соціально-психологічні причини спостерігається сьогодні в усіх типах організацій.

На думку авторів, суттєвими характеристиками конкурентоздатної команди є:

• такі, що кожен член команди — це конкурентоздатна особистість (їй притаманні всі вище названі риси);

• такі, що кожен член команди сприймає конкуренцію як імпульс для свого самовдосконалення (конкурувати потрібно з самим собою, зі своїм попереднім рівнем розвитку, а не шукати суперника для змагання за право бути кращим);

• швидка адаптація до змін в навколишньому світі;

• небайдужість усіх членів команди — однодумців до своєї справи;

• ставка на постійне професійне вдосконалення (навіть якщо хвилину тому тобі здавалося, що ти найкращий, пам'ятай про те, що за цю хвилину хтось у світі або відкрив щось нове, або щось вдосконалив);

• підтримка високого творчого потенціалу (постійне генерування нових, оригінальних ідей);

• здатність ідентифікувати та реалізувати нові напрямки в соціальному та професійному розвитку, залучати і вести за собою людей та ін.

Аналізуючи зв'язок між конкурентоздатною особистістю та командою, можна зазначити, що ознаки особистості певним чином трансформуються в ознаки конкурентоздатної команди, але мають значно ширший ракурс.

Аналіз діяльності сучасних українських організацій свідчить про те, що рівень орієнтації їх керівників та персоналу на роботу в команді не достатньо виражений. Це підтверджено, зокрема, результатами проведеного спеціального дослідження в організаціях двох соціальних сфер:

• у сфері освіти (були опитані керівники та психологи загальноосвітніх навчально-виховних закладів та методисти районних (міських) відділів (управлінь) освіти);

• у сфері державної служби (були опитані начальники і працівники відділів управлінь держадміністрацій).

Дослідження проводилось на семінарах та курсах підвищення кваліфікації керівників і працівників організацій в міських та обласних інститутах післядипломної освіти, в якому взяли участі) понад 200 осіб з різних регіонів України.

Використовувалися методики для дослідження особливостей реалізації командного підходу, які детально будуть наведені в підрозділі 1.2. Основні результати були представлені в серії наших публікацій з цієї проблеми. В подальших розділах будуть розглянуті лише деякі результати, зокрема, отримані за методикою Р. Блейка та Дж. Мутона, яка дає можливість діагностувати різні стилі діяльності керівників і працівників організацій, у тому числі стиль «команда».

Як зазначають автори методики, особливість стилю «команда» полягає в тім, що він максимально задовольняє інтереси як організації, так і кожного працівника, а це важлива характеристика діяльності команди. При цьому стиль «команда» суттєво відрізняється від інших стилів діяльності керівників і персоналу, коли спостерігається орієнтація (повна або часткова) на задоволення лише інтересів організації, або лише персоналу, або ж діяльність побудована таким чином, що інтереси ні організації, ні персоналу взагалі не задовольняються (відповідно виділяються стилі за назвою «Страх перед бідністю», «Авторитет-підкорення», «Будинок відпочинку», «Організація»).

Результати, отримані під час проведеного дослідження, показали занижену ступінь орієнтації опитуваних на використання стилю «команда», котрий був зафіксований лише в одної п'ятої опитаних — 20,1 %.

Дослідження також показало, що для керівників та працівників, зайнятих у системі освіти, більше властивий стиль діяльності «команда», ніж для тих, хто працює в системі державної служби. На цей стиль орієнтуються 28,0 % опитаних керівників і 19,5 % психологів загальноосвітніх навчально-виховних закладів та 21,4 % методистів районних (міських) відділів (управлінь) освіти. Проте в системі державної служби кількість таких керівників та працівників приблизно вдвічі менша. Лише 13,9 % начальників управлінь та 8,3 % працівників держадміністрацій орієнтуються на стиль «команда». Отримані відмінності обумовлені більш формалізованою організацією діяльності у сфері державної служби і практично відсутньою психологічною підготовкою керівників та персоналу цих установ.

Під час дослідження було встановлено статистично значущий зв'язок між орієнтацією на стиль діяльності «команда» та віком. Встановлено, що на стиль «команда» найбільш зорієнтовані керівники та працівники, яким понад 43 роки (27,9 %), далі — віком від 34 до 43 років (21,2 %), до 25 років (13,6 %) та від 25 до 34 років (8,9 %).

Виявлена певна тенденція зв'язку між орієнтацією на стиль «команда» та стажем роботи. Серед усіх досліджуваних зі стажем роботи па посаді до одного року стиль «команда» представлений лише у 10,9 % фахівців; зі стажем 1-5 років — у 14,8 %; 5-9 років - у 38,9 %; 9-15 років - у 35,0 %, понад 15 років - у 17,6 % фахівців.

Практично не виявлено відмінностей між орієнтацією на стиль «команда» та статтю. Серед жінок на стиль «команда» орієнтовані 20,2 % опитуваних; серед чоловіків — 19,6 %.

На основі результатів дослідження можна зробити такі попередні висновки:

1. Орієнтація на стиль діяльності «команда» в сучасних українських організаціях виражена недостатньо, що зумовлено низкою об'єктивних та суб'єктивних причин. Це свідчить про необхідність проведення спеціальної роботи, спрямованої па підготовку менеджерів та персоналу організацій до реалізації цього напрямку діяльності.

2. Існують певні відмінності в орієнтації па командний принцип роботи в організаціях, які працюють в різних соціальних сферах (освіта, державна служба тощо), що обумовлено змістом їх діяльності та певними традиціями, які існують у цих сферах. Тому в процесі підготовки керівників та персоналу організації до реалізації командного принципу роботи повинна враховуватися специфіка діяльності кожної соціальної сфери.

3. Найбільш орієнтовані па використання стилю «команда» керівники організацій, які можуть виступати ініціатором провадження командного принципу роботи та звертатися із запитом до організаційних психологів щодо падання психологічної допомоги у вирішенні цієї проблеми в організації.

4. Фахівці зі стажем роботи 5-9 років та 9-15 років і віком від 34 до 43 років і більше виступають своєрідним ресурсом, з яким може працювати психолог під час створення команди в організації. При цьому бажано враховувати той факт, що для категорії фахівців зі стажем роботи до одного року важливою є адаптація до нових умов діяльності в організації, тому вони більше орієнтовані на індивідуальний стиль роботи. А отже, цим фахівцям можна пропонувати поступово брати участь у різних спільних видах діяльності, де вони могли б апробувати форми партнерської взаємодії та отримати позитивний досвід від спільного досягнення успішного результату.

5. Практично не існує відмінностей в орієнтації жінок і чоловіків па стиль діяльності «команда». Тому можна використовувати їхні взаємодоповнюючі можливості для забезпечення ефективної діяльності команд.

6. Результати дослідження можуть допомогти організаційним психологам враховувати певні тенденції, які існують в реалізації командного підходу в сучасних українських організаціях, та зорієнтуватися на «благодатні» категорії працівників, потенційних членів команди у процесі впровадження «Технології формування конкурентоздатної команди».

1.2. Комплекс діагностичних методик для вивчення особливостей діяльності конкурентоздатної команди (діагностичний компонент технології)

 

Аналіз проблем діяльності конкурентоздатної команди, проведений авторами в різних організаціях, показав, що до основних методик, які можуть бути використані організаційними психологами при дослідженні цієї проблеми, належать такі:

1. Опитувальник Р. Блейка - Дж. Мутона.

2. Методика для діагностики фупкціонально-рольових позицій в команді.

3. Тест для визначення здібностей до підприємницької діяльності.

За допомогою зазначених методик можна розв'язати низку завдань при діагностиці проблематики, пов'язаної із діяльністю команди, про які йтиметься нижче.

 

1. Опитувальник Р. Блейка - Дж. Мутона дає можливість вивчити орієнтацію діяльності менеджерів та персоналу організацій на різні стилі:

• «Страх перед бідністю»;

• «Авторитет-підкорення»;

• «Будинок відпочинку»;

• «Організація»;

• «Команда».

Міра орієнтації менеджерів і персоналу організацій на стиль «команда» дає можливість:

а) виявити ступінь підготовки керівників та працівників до реалізації командного підходу;

б) визначити на наступних етапах роботи необхідні заходи для актуалізації потреби її опитуваних щодо впровадження принципу роботи в команді.

2. Методика для діагностики функціонально-рольових позицій в команді допомагає вивчити орієнтацію менеджерів та персоналу організацій на найбільш прийнятні і підходящі для них ролі з тих, які традиційно виділяються для забезпечення ефективної роботи команди:

• «голова»;

• «формувальник;

• «генератор ідей»;

• «оцінювач ідей»;

• «організатор роботи»;

• «організатор групи»;

• «дослідник ресурсів»;

• «завершувач».

Отримані дані можуть бути використані для вирішення організаційними психологами та менеджерами на наступних етапах роботи таких завдань:

а) виявлення ролей, на які найбільше і найменше орієнтуються працівники організації (виявлення «реально працюючих» ролей);

б) виявлення «проблемних» ролей, тобто тих, що відсутні і які необхідно вводити в діяльність команди для забезпечення її цілісності й ефективності (досвід показує, що часто виникає нагальна потреба введення в діяльність команди таких ролей, як «генератор ідей», «дослідник ресурсів» та iн., які в багатьох командах сьогодні відсутні або представлені недостатньо);

в) відбір людей в команду відповідно до виявлених орієнтацій щодо найбільш прийнятних для конкретних людей ролей;

3. Тест для визначення здібностей до підприємницької діяльності дає змогу вивчити ступінь розвитку у менеджерів та персоналу організацій багатьох характеристик, необхідних для роботи в конкурентоздатній команді, а саме:

• потребу в досягненнях (подальшому розвитку);

• потребу в незалежності/автономії;

• схильність до творчості (творчі здібності/нахили);

• уміння йти на розумний (зважений) ризик;

• цілеспрямованість та рішучість.

Кожна характеристика має комплексний характер, тобто розкривається через системи якостей, які допомагають детально їх проаналізувати. Наприклад, потреба в досягненнях (подальшому розвитку) виявляється за допомогою такої системи: завбачливість; самодостатність; оптимізм; енергійність; наполегливість і рішучість; зоріентованість на результат (завдання); ретельність; самовпевненість та ін.

Зазначимо, що даний тест спрямований на діагностику підприємницьких якостєй в широкому сенсі цього слова, притаманних фахівцям, що працюють у різних сферах професійної діяльності, а не тільки тим, які займаються власне підприємницькою діяльністю. Тому його можна використовувати для дослідження проблеми, пов'язаної з розвитком у «реальних» чи «майбутніх» членів команди якостей, необхідних для роботи в конкурентоздатній команді. Звичайно, слід враховувати й те, що надалі необхідно розробити певні методики, які допоможуть діагностувати всю систему якостей конкурентоздатної особистості, згідно з якими вона прагне постійно розвиватися, має власне професійне обличчя, легко адаптується, вміє себе презентувати, енергійна, толерантна, творча та ін. Окрім того, потрібна розробка спеціальних методик, які давали б можливість діагностувати рівень конкурентоздатності команди в цілому. Тому автори вважають, що на даному етапі розробки проблеми використання тесту вивчення підприємницьких якостей допоможе діагностувати в деякому системному вигляді якості конкурентоздатної особистості й команди.

За допомогою даних, отриманих у процесі використання цієї методики, організаційним психологи можуть вирішити такі завдання:

а) виявити рівень розвитку якостей, необхідних для роботи в конкурентоздатній команді;

б) визначити па подальших етапах у процесі консультування індивідуальну програму розвитку необхідних якостей;

в) визначити систему тренінгових занять, необхідних для розвитку якостей, потреба у яких найбільш притаманна такій команді, що прагне стати конкурентоздатною (наприклад, тренінг креативності, тренінг толерантності тощо).

Використання вказаних технологій визначається конкретними завданнями, які вирішують організаційні психологи.

Методика 1. Орієнтація стилю діяльності менеджера або працівника організації на формування команди. (Опитувальник Р. Блейка — Дж. Мутона)

(Практикум по психологии менеджмепта и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2001. - С. 373-375.)

Інструкція для організаторів дослідження. Вивчення стилю керівництва проводиться методом самооцінки або методом експертної оцінки. За умови використання першого методу менеджер або працівник особисто відповідає на поставлені в анкеті запитання, за умови використання другого — на запитання відповідають його підлеглі, керівники або працівники суміжних підрозділів та вище керівництво. Мінімальна кількість експертів — шестеро осіб. Експертам пропонується позначити номери тих тверджень, котрі, на їх думку, є справедливими стосовно цього менеджера.