Миссия организации

Наличие Миссии жизненно необходимо также и для организаций, стремящихся к

успеху. Одно из важнейших направлений моей работы с организациями – содействие в

разработке эффективной Миссии. А чтобы быть эффективной, такая Миссия должна

непременно исходить из недр самой организации. К ней должен быть причастен в той или

иной форме каждый сотрудник организации, не только стратеги из высшего управленческого

звена, – именно каждый. Повторимся сам процесс вовлечения так же важен, как и результат

– написанная Миссия, поскольку это вовлечение является ключом к ее реализации.

Всякий раз, когда мне приходилось бывать на фирме IВМ, мне необыкновенно

интересно было наблюдать за процессом обучения. Снова и снова я наблюдал, как

руководители организации приходили на занятия в группы и рассказывали, что IВМ

держится на "трех китах": достоинстве личности, высочайшем качестве и отличном сервисе.

Эти три понятия выражают систему ценностей IВМ – та, во что они верят. Может

измениться что угодно, но эти три фактора останутся неизменными Происходит

своеобразная химическая реакция, в ходе которой эта вера распространяется по всей

организации и впитывается во все ее поры, создавая надежную основу для разделяемых

всеми ценностей и ощущения личной безопасности у каждого работающего на фирме.

Однажды я проводил обучение группы сотрудников IВМ в Нью-Йорке Группа была

небольшая, человек двадцать, и вот один из них заболел Он позвонил жене в Калифорнию, и

та очень встревожилась, так как его заболевание требовало специального лечения.

Сотрудники IВМ, ответственные за организацию этого обучения, устроили заболевшего в

прекрасную больницу, где имелись специалисты нужного профиля. Но при этом они

чувствовали, в каком беспокойстве пребывает его жена и как она хочет, чтобы муж оказался

дома, где им сможет заняться его личный врач.

Тогда они решили отправить больного домой. Понимая, сколько времени может занять

дорога до аэропорта и ожидание регулярного рейса, они вызвали вертолет, чтобы доставить

его в аэропорт, и там наняли специальный самолет до Калифорнии.

Не знаю, во сколько им это все обошлось; думаю, во много тысяч долларов. Однако

IВМ верит в достоинство и ценность личности. Это является одним из устоев компании. Для

остальных участников тренинга этот случай был лишь подтверждением системы ценностей

фирмы и удивления не вызвал. На меня же это произвело огромное впечатление.

В другой раз мне пришлось обучать 175 менеджеров торговых центров. Проходило все

в одном из отелей. Я был потрясен уровнем сервиса, который там предлагался. Это не было

показухой. Это проявлялось на всех уровнях – совершенно естественно и при отсутствии

всякого надзора

Приехав довольно поздно, я зарегистрировался и спросил, можно ли сейчас обратиться

в службу сервиса, чтобы заказать ужин в номер Служащий за конторкой сказал:

– Вообще-то уже нет, мистер Кови, но, если вас это устроит, я могу сходить на кухню и

принести бутерброды или салат, или что-то еще.

Его отношение свидетельствовало, что он искренне заботится о моем комфорте и

благополучии.

– Не хотите ли взглянуть на зал, где будут проходить занятия? – продолжал он. – Есть

ли у вас все, что вам нужно? Чем я еще мог бы вам помочь? Я здесь для того, чтобы служить

вам.

Его никто не контролировал. Этот человек был абсолютно искренен.

На следующий день в разгаре занятий я обнаружил, что у меня недостает необходимых

мне цветных фломастеров.

Поэтому во время короткого перерыва я вышел в холл, где наткнулся на посыльного,

спешащего в другой конференц-зал

– У меня возникла проблема, – сказал я. – Я провожу здесь занятие с группой

менеджеров, и сейчас у нас короткий перерыв. Мне нужно несколько цветных фломастеров.

Он развернулся на ходу и весь обратился во внимание. Потом, бросив взгляд на мою

табличку с именем, он сказал:

– Мистер Кови, я решу вашу проблему!

Он не сказал: "Я не знаю, где это можно достать", или: "Пойдите спросите у

администратора". Он просто занялся моей проблемой, дав мне почувствовать, что это для

него большая честь.

Несколько позже, когда я находился в боковом вестибюле и разглядывал выставленные

там предметы искусства, кто-то из служащих отеля подошел и сказал:

– Мистер Кови, не хотите ли взглянуть на каталог, где описаны все произведения

искусства, имеющиеся у нас в гостинице?

Какая предупредительность! Какое внимание к клиенту!

В другой раз я наблюдал, как один из служащих, стоя на высокой стремянке в

вестибюле, протирал окна. Вдруг с высоты своего положения он заметил, как женщина,

гулявшая в садике с палочкой, слегка пошатнулась. При этом она не упала, и вокруг нее

были люди. Но служащий спустился с лестницы, вышел, помог женщине пройти в

вестибюль и убедился, что о ней позаботились. Только после этого он отправился домывать

стекла.

Мне захотелось выяснить, каким образом этой организации удалось создать культуру,

воплощающую идею служения клиенту. Я расспрашивал горничных, официанток,

посыльных этого отеля и открыл для себя, что такое отношение вошло в сознание, в сердца,

в плоть и кровь каждого сотрудника.

Через заднюю дверь я прошел на кухню и там увидел главный постулат:

"Индивидуальный подход к каждому". Наконец я пришел к управляющему и сказал:

— Я занимаюсь тем, что помогаю различным организа циям создавать сильную

сплоченную команду, развивать особую культуру команды. И я потрясен тем, что увидел у

вас.

— Хотите узнать истинную причину? – спросил он. И достал текст Миссии, принятой в

этой сети отелей. Ознако мившись с текстом, я признал:

– Да, впечатляющий документ! Но мне известно множество других компаний,

имеющих прекрасные Миссии.

– Хотите взглянуть на Миссию этой гостиницы? – спросил директор.

– Вы хотите сказать, что разработали отдельную Миссию для вашей гостиницы?

— Именно.

— И она отличается от текста, относящегося ко всей гостиничной сети?

— Да. Она соответствует общему духу, но приспособлена к нашей конкретной

ситуации, к нашим обстоятельствам, к сегодняшнему моменту.

И директор передал мне другой документ.

– Кто же составлял текст этой Миссии? – спросил я.

— Все – отвечал он.

— Как все? В самом деле все? – Ну да!

— И горничные?

— Да.

— И официантки?

— Да.

— И регистраторы?

– Разумеется. Хотите взглянуть на Миссию, составлен ную теми людьми, которые

встречали вас вчера вечером?

И он показал мне текст Миссии, который был написан именно теми людьми и который

был взаимоувязан со всеми другими Миссиями. Каждый служащий, независимо от уровня,

был вовлечен в эту работу.

Миссия этого отеля была ступицей огромного колеса. От нее родились продуманные,

более конкретные Миссии различных групп гостиничных служащих. Ее Положения

использовали в качестве критерия для принятия любого решения. Она проясняла позиции

этих людей – то, как они относились к клиенту и друг к другу, Она влияла на стиль работы

руководителей среднего и высшего уровней. Она влияла на систему оплаты труда. Она

определяла то, каких именно людей стоит нанимать на данную работу, как именно надо их

обучать и развивать. По существу, каждый аспект этой организации был следствием,

функцией ее центра – ее Миссии.

Потом я оказался в другой гостинице той же сети, и первое, что я сделал,

зарегистрировавшись, – я справился, есть ли у них разработанная Миссия, и они тут же дали

мне ее текст. В этой гостинице я еще глубже уяснил смысл девиза "Индивидуальный подход

к каждому".

За время трехдневного пребывания в гостинице я присматривался к каждой ситуации,

где мог проявиться уровень обслуживания. И неизменно убеждался, что сервис был

безупречным. И при этом всегда ощущался индивидуальный подход. Скажем, когда я

спросил у служащего бассейна, где фонтанчик для питья, он немедленно провел меня к нему.

Но больше всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной инициативе

сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда

нас обслужат. Не дойдя до нашего номера, служащий расплескал горячий шоколад, и ему

понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на подносе и

налить новую чашку. Словом, явился он в наш номер, опоздав минут на пятнадцать, что, по

сути дела, не имело для нас особого значения.

Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам и извинился, а

также предложил нам на выбор завтрак в номере или в буфете за счет гостиницы, чтобы хоть

чем-нибудь компенсировать причиненное нам накануне неудобство.

Как много это говорит о культуре в организации, если служащий сообщает о своей

никому не известной ошибке начальству, с тем чтобы клиент или гость почувствовали

большую заботу о себе!

Как я говорил директору той первой гостиницы, я знаю множество компаний, имеющих

замечательные Миссии. Однако существует ощутимое, принципиальное отличие в

эффективности между документом, созданным каждым служащим данной организации, и

документом, написанным несколькими высшими руководителями за перегородкой из

красного дерева.

Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации, так и семьи,

заключается в отсутствии приверженности людей тем решениям, которые претендуют на то,

чтобы определять их жизнь, но приняты без их участия. Они просто не приемлют таких

решений.

Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в корне отличались от

целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких

организациях никаким образом не были связаны с принятой системой ценностей.

Когда я приступаю к работе с сотрудниками компании, у которой уже есть готовая

Миссия, я спрашиваю их:

– Скольким из вас известно о существовании Миссии вашей организации? Кто из вас

знаком с ее содержанием? Кто из вас был вовлечен в ее разработку? Кто из вас

действительно проникся ею и использует как основу для принятия решений?

Без вовлечения нет приверженности. Выделите эту фразу, поставьте звездочку,

обведите ее, подчеркните. Без вовлечения нет приверженности.

Поначалу – когда человек является новичком в организации или когда ребенок

слишком мал – вы, конечно, можете наметить ему цель, и он примет ее, особенно если у вас

хорошие отношения, четкая ориентация и вы его хорошо обучили.

Но когда люди становятся более зрелыми и их жизнь обретает самостоятельный смысл,

они хотят быть вовлеченными, хотят участвовать в постановке целей и принятии решений. И

если их не вовлекают, они просто не принимают чужие цели и решения. Тогда у вас

возникает серьезная проблема мотивации, которую невозможно разрешить на том же уровне

мышления, которым эта проблема была создана.

Вот почему разработка Миссии организации требует времени, терпения, вовлечения,

умения и эмпатии. Повторим снова: эта работа не относится к быстрым решениям, это не

"социальный аспирин". Необходимы время и искренность, следование верным принципам, а

также мужество и последовательность, чтобы привести существующие системы, структуру и

стиль управления в соответствие с разделяемыми всеми ценностями и видением. Но это

обязательно получится, поскольку в основе – верные принципы.

Миссия организации, если она действительно отражает разделяемые каждым членом

организации видение и ценности, рождает великое единение и необычайное чувство

приверженности. Она создает в умах и душах людей такую основу, такой комплекс

критериев или ориентиров, опираясь на которые, они будут управлять самими собой. Они не

нуждаются в том, чтобы кто-то другой направлял, контролировал, отчитывал их или

помещал на доску почета. Они проникаются теми неизменными ценностями, которые

составляют суть, ядро организации.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ:

1. Выделите время, чтобы записать впечатления от воображаемых похорон, о которых

мы говорили в самом начале этой главы. Возможно, приведенная ниже таблица поможет вам

организовать свои мысли

Сфера деятельности Персонаж Вклады Достижения

Семья

Друзья

Работа

Церковь/общественная организация и т.п.

2. Уделите несколько минут и запишите свои роли, какими они вам сейчас

представляются Удовлетворены ли вы подобным отражением своей жизни?

3. Запланируйте время, чтобы полностью оторваться от всяких дел и начать работу над

составлением своих Положений Личной Миссии

4. Просмотрите таблицу в Приложении "А", где перечис лены разные центры, и

обведите кружком те из них, Которые характерны для вас Оказывают ли они влияние на

вашу модель поведения и жизни? Устраивает ли вас такое положение вещей?

5. Начните делать выписки, подбирать цитаты и идеи, которые могут вам пригодиться

в качестве вспомогатель ных материалов при написании вами вашей Личной Миссии

6. Подумайте о ваших ближайших серьезных делах и примените к ним принцип

мысленного творения Запи шите результаты, которые вам хотелось бы получить, а также

шаги, которые к ним приведут

7. Поделитесь принципами Навыка 2 с членами вашей семьи или с сослуживцами и

предложите им сообща включиться в процесс разработки Миссии семьи или коллектива