Самое важное то, что Джобс радикально упростил линию продуктов «Эппл». В своем скромном кабинете поблизости от конференц-зала (говорят, он ненавидел сияющие полировкой кабинеты Амелио и отказался их занимать) Джобс на доске начертил очень простую таблицу из четырех секций. Вертикальным он дал обозначения «Клиент» и «Профессионал», а горизонтальным — «Мобильный» и «Настольный». Так началась новая стратегия выпуска продукции, представленной всего четырьмя изделиями: двумя ноутбуками и двумя настольными компьютерами для рядовых пользователей и для профессионалов.
Сокращение ассортимента было очень дерзким шагом. Непросто «острогать» мультимиллиардную компанию до самого костяка. Покончить практически со всем и сосредоточиться на выпуске только четырех моделей — весьма радикальное решение. Некоторые полагали, что это сумасшествие, даже самоубийство. Как вспоминает на страницах «Бизнес уик» Эдгар Вулард-младший, бывший руководитель «Эппл»: «Мы все рты открыли, когда об этом услышали. Но это был блестящий ход».
Джобс знал, что «Эппл» осталось всего несколько месяцев до банкротства и единственный способ спасти компанию — сфокусировать все усилия на том, что она может делать лучше всего: создавать простые в эксплуатации компьютеры для широкого круга пользователей и профессионалов.
Джобс закрыл сотни проектов по программному обеспечению и почти все проекты по аппаратному обеспечению. Ранее Амелио аннулировал почти триста проектов — от компьютеров до программ — и уволил тысячи работников, но на этом ему пришлось остановиться. Как подытожил Оливер: «Это все, что может сделать генеральный директор. На него все это время оказывали колоссальное давление. Для Стива же это очень упростило задачу, ему нужно было только оставшиеся пятьдесят проектов сократить до десяти».
Исчезли мониторы, принтеры и — самое противоречивый продукт — карманный компьютер «Ньютон», что заставило его пользователей протестовать с плакатами и громкоговорителями у парковки «Эппл». На плакатах были надписи: «Мне небезразличен „Ньютон“» или «„Ньютон“ — мой лоцман».
Снятие с производства модели «Ньютон» многие сочли актом мести бывшему руководителю «Эппл» Джону Скалли, выгнавшему Джобса из компании в 80-х годах. «Ньютон» был детищем Скалли, и вот Джобс закрывает проект, чтобы отомстить. Подразделение, работавшее с «Ньютон», только начало получать прибыль и собиралось выделиться в отдельную компанию. Развивалась новая индустрия карманных устройств, лидером которой вскоре стал «Палм пайлот».
Но «Ньютон» мешал Джобсу. «Эппл» занималась компьютерным бизнесом, а значит, должна была фокусировать внимание на компьютерах. То же самое касалось и лазерных принтеров. «Эппл» одной из первых занялась выпуском лазерных принтеров и завоевала довольно большой сегмент рынка. Многие полагали, что Джобс потерял миллионы долларов, когда отказался от производства принтеров.
Но Джобс считал, что «Эппл» будет продавать компьютеры премиум-класса: хорошо продуманные и прекрасно сделанные машины, лучшие на рынке и чем-то напоминающие роскошные автомобили. Он доказывал, что все автомобили делают одно и то же — едут из пункта «А» в пункт «Б», но многие готовы переплачивать за «БМВ», хотя «шевроле» дешевле. Джобс признавал, что аналогия не очень точная (все автомобили используют одно и то же топливо, а на «Макинтош» не работают программы, написанные под «Виндоуз»). Но он был уверен, что у «Эппл» достаточно много клиентов, чтобы игра стоила свеч.
Для Джобса это был ключевой вопрос. На «Эппл» всегда оказывали давление, подталкивая к выпуску дешевых компьютеров. Но Джобс настаивал на том, что компания никогда не сможет конкурировать на рынке компьютерного ширпотреба. Кроме «Делл», «Компак» и «Гейтуэй», было еще полдюжины производителей, выпускающих изделия, различаемые лишь по цене. Вместо того чтобы конкурировать с «Делл», производя как можно более дешевые компьютеры, решили, что «Эппл» будет выпускать первоклассные модели, способные обеспечить получение прибыли, достаточной для поддержания их высокого качества. Сошлись на том, что большие объемы лишь приведут к падению цен.
Сокращение наименований выпускаемых продуктов было хорошим ходом. Это позволило оптимизировать номенклатуру изделий, что сразу сказалось на чистой прибыли. Джобс смог за один год уменьшить расходы по всему перечню продукции с 400 миллионов долларов до менее 100 миллионов. Раньше компания была вынуждена списывать миллионы долларов, вложенных в непроданные изделия. Сократив линию продуктов, Джобс минимизировал риск подобных потерь.
Сокращения и реорганизации были непростым делом. В 1998 году Джобс в интервью журналу «Форчун»: «Я приходил домой в десять вечера и сразу падал в кровать, затем поднимался в шесть утра, принимал душ и шел на работу. Я очень благодарен жене за то, что она поддерживала меня в это время. Вся семья держалась на ней, пока муж лишь делал вид, что присутствует».
Иногда Джобс начинал сомневаться в правильности своих поступков. Он был генеральным директором «Пиксар», выпустившим вполне успешную «Историю игрушек». Он знал, что возвращение в «Эппл» ляжет дополнительной нагрузкой и на «Пиксар», и на его семью, и на его репутацию. В интервью журналу «Тайм» он говорил: «Я был бы нечестен, если бы временами не спрашивал себя, правильное ли решение принял, когда согласился во всем этом участвовать. Но я считаю, что в жизни все имеет смысл и случайностей не бывает».
Больше всего Джобс опасался провала. У «Эппл» были ужасные проблемы, и никто бы не поручился за то, что он сможет спасти компанию. Он уже завоевал свое место в истории и теперь не хотел ставить его под угрозу. В 1998 году в интервью журналу «Форчун» Джобс поведал, что искал вдохновения у Боба Дилана. В частности, Джобсу очень импонировало то, что Дилан никогда не успокаивается на достигнутом. Многие успешные артисты в какой-то момент своей карьеры прекращают рост и продолжают делать то, что когда-то помогло завоевать успех. Но на этом их развитие прекращается. Джобс сформулировал свое отношение к этой ситуации следующим образом: «Если продолжать рисковать, то останешься артистом. Дилан и Пикассо всегда рисковали, не боясь неудач».
