Комиссионные вознаграждения

ОТ ВЫРУЧКИ ИЛИ ОТ СУММЫ ПОКРЫТИЯ?

Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решающим образом зависит от выбора системы оплаты труда региональных торговых представителей. Только при хорошей мотивации сотрудник последовательно стремится к достижению четко определенных целей деятельности предприятия и маркетинговых целей.

На многих предприятиях региональные торговые представители до сих пор получают комиссионные вознаграждения в процентах от оборота.Такой подход к расчету комиссионных приводит к тому, что труд работников оплачивается по достигнутому обороту независимо от того, какие результаты получило предприятие на его основе.

Почти на всех предприятиях в региональных торговых представительствах недовольны системой оплаты труда, основанной на процентах с оборота. Мотивируемые таким образом работники любой ценой делают обороты, не обращая внимания на доходность. В экстремальных ситуациях случается, что предприниматель платит своему торговому представителю комиссионные с оборота, например в размере 5% за продажу продукции, которая уже не приносит предприятию прибыли.

За счет уступок по цене, дополнительно предоставляемых скидок и других специальных условий продажа определенных продуктов может приносить убыток. В случае действия комиссионных в процентах от оборота торговый представитель получает за эту продажу по-прежнему такое же вознаграждение, поскольку за базу взят оборот, а не сумма покрытия. Тем самым предприниматель поощряет еще и ошибочные действия своего регионального торгового представителя. Поэтому необходимо заменить комиссионные вознаграждения на базе оборота комиссионными на базе сумм покрытия. Тогда в выигрыше за счет экономии и более высокой продуктивности будет как предприятие, так и региональный представитель. Вследствие этого нужно внедрить ори-

ентированную на цели предприятия систему оплаты труда в региональных торговых представительствах.

Таким образом, за базу при расчете комиссионных будет взята та польза, которую приносит предприятию продажа продуктов или предоставление услуг. Это одинаково выгодно предприятию и работникам представительств.

Предприятия должны сконцентрировать усилия на своих действительно сильных сторонах. Имеющиеся ресурсы необходимо использовать более целенаправленно. Требуется более сильная ориентация работников сбыта на доходность. Это приведет к чистке продуктовой программы. Оптимизация доходности часто означает одновременный отказ от оборота по тем продуктам, которые не дают достаточной суммы покрытия.

Давление на региональные торговые представительства постоянно возрастает. Становится очевидным, что регулирование их деятельности на основе линейной функции оборота и системы оплаты труда на базе оборота не ведет к улучшению рентабельности предприятия. В случае комиссионных с оборота работники не знают, продажу каких продуктов необходимо форсировать, а продажу каких следует исключать из программы реализации.

Разработка новой, ориентированной на цели системы оплаты труда работников региональных торговых представительств или совершенствование действующей системы должна осуществляться в условиях систематического и всеобъемлющего анализа сильных и слабых сторон существующей системы. Для оценки существующей системы оплаты труда целесообразно составить опросные листы. При этом необходимо использовать имеющиеся у предприятия ноу-хау и привлекать экспертов со стороны.

Такой порядок работы оказывает существенное влияние на качество, действенность и признание новой системы оплаты тру-. да в региональных торговых представительствах, которые также должны участвовать в проведении анализа.

На многих предприятиях анализ выявил противоречие между целями предприятия и практикуемыми системами оплаты труда. Причина заключается в том, что на многих предприятиях усовершенствована постановка целей, а системы оплаты труда в торговых представительствах не приведены в соответствие с этим процессом.

С учетом целей предприятия, прежде всего маркетинговых целей, можно разработать четкие требования к новой системе оплаты труда:

1) надежное управление региональными торговыми представительствами с учетом целей предприятия и конкретно маркетинговых целей;

2) высокий уровень самоуправления сотрудников этих торговых представительств;

3) простая и понятная всем участникам система, несмотря на
ее ориентацию на высшие цели и дифференцированное регулирование;

4) культивирование предпринимательского типа мышления и
действий торговых представителей;

5) справедливое вознаграждение собственных достижений;

6) лучшая мотивация за счет более высоких доходов;

7) преимущества как для предприятия, так и для торговых пред
ставительств благодаря более сильной ориентации на доходность,

8) ограничение количества влияющих факторов в системе,

9) возможность оказывать влияние и осуществлять контроль
за действием отдельных факторов;

10) соблюдение по возможности большей справедливости в
оплате.

Кроме того, необходимо выбирать и оценивать отдельные критерии. Оценка может проводиться при помощи балльной шкалы от 1 до 9.

Можно предложить следующий каталог критериев для оценки системы оплаты труда

1) идентичность целей предприятия и региональных торговых
представительств,

2) выполнение регулирующей функции по отношению к продуктам, целевым группам покупателей, объемам заказов;

3) стратегическая ориентация региональных торговых представительств;

4) значительное увеличение оборота;

5) увеличение долей рынка;

6) снижение административно-управленческих расходов;

7) обеспечение кратко- и долгосрочного повышения результативности;

8) усиление привлекательности видов деятельности, которые
не сразу приводят к заключению торговой сделки;

9) увеличение доходов торговых представительств;

10) совершенствование взаимодействия внешних и внутренних служб сбыта,

11) привлечение новых клиентов;

12) внедрение новых продуктов;

13) снижение числа неплатежей;

14) быстрота проведения специальных мероприятий;

15) улучшение структуры продуктовых групп;

16) улучшение структуры покупателей;

17) сотрудничество работников региональных торговых представительств между собой;

18) обслуживание традиционных клиентов;

19) обслуживание трудных клиентов;

20) продажа продуктов, требующих интенсивного консультирования.

Каждое предприятие должно выбрать наиболее важные для руководства критерии Можно взвешивать критерии по важности.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Для того чтобы найти оптимальную систему оплаты труда, необходимо выяснить, следует отдать предпочтение ориентации на оборот и/или на доходность Кроме того, речь идет о точном сопоставлении обеих систем Затем руководство должно принять решение с учетом установленных целей предприятия

Достоинства и недостатки комиссионных вознаграждений на основе оборота и на основе сумм покрытия должны быть противопоставлены После тщательного анализа обеих систем оплаты труда многие предприятия приняли решение в пользу системы комиссионных на базе суммы покрытия и достигли при ее помощи больших успехов

10.2. КАК РАССЧИТЫВАЮТСЯ

КОМИССИОННЫЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ НА ОСНОВЕ СУММ ПОКРЫТИЯ?

Чем теснее связаны комиссионные вознаграждения с производственным результатом, тем сильнее они влияют на мотивацию и результаты труда работников предприятия. Малые и средние предприятия смогут также лучше согласовывать затраты на персонал и результаты, если будут ориентироваться на расчеты на базе сумм покрытия.

Основу для расчета комиссионных вознаграждений составляет сумма покрытия, позволяющая лучше контролировать результаты на предприятии Такую систему оплаты труда можно использовать как на промышленных предприятиях, так и на предприятиях сферы услуг и в торговле

Если сотрудники предприятия смогут оказывать прямое воздействие на оборот и определенные затраты, то применение системы оплаты труда на базе сумм покрытия целесообразно. Рассчитав суммы покрытия, просто определить вклады сотрудников торговых представительств в достижение производственного результата предприятия в целом.

Предпочтительность метода расчета сумм покрытия заключается в том, что предприниматели больше не требуют высокой выручки с оборота по отдельным продуктовым группам, опреде-

ленным областям продаж или некоторым группам клиентов В соответствии с этим методом из величины выручки с оборота вычитают соответствующие переменные затраты. Получают сумму покрытия 1, которая характеризует доходность продуктовых групп, областей продажи и групп клиентов. Процентная доля суммы покрытия в чистой выручке с оборота показывает, какой вклад она вносит в покрытие специальных и общих постоянных затрат и получение прибыли.

Наряду с суммой покрытия 1 для определения комиссионных воз-награжений может быть использована сумма покрытия 2, которая получается, если учесть специальные постоянные затраты в маркетинге и сбыте. Именно сумма покрытия 2 служит базой для расчета комиссионных вознаграждений Покажем порядок ее определения

Брутто-выручка с оборота

- Факторы снижения выручки (скидки бонусы, кредиты, рекламации)

= Чистая выручка с оборота (1 - 2)

- Переменные затраты

= Сумма покрытия 1 (3-4)

- Затраты на маркетинг и сбыт (постоянная часть окладов командировочные расходы, затраты на рекламу, канцелярские расходы и пр)

7. = Сумма покрытия 2 (5 - 6)

Сумма покрытия 2 позволяет определить, заработало предприятие что-то или нет. Если сотрудники торговых представительств ежемесячно получают данные о выручке с оборота и о суммах покрытия 1 и 2, то они сразу увидят, насколько успешно они работали. При таком подходе они уже не задумываются над тем, откуда берутся деньги на скидки с цен, специальные предложения и рекламации В месячном расчете содержатся данные по всем этим позициям Становится также видно, какое воздействие окажет дополнительная скидка на суммы покрытия 1 и 2.

На многих предприятиях переход от комиссионных вознаграждений на базе оборота к комиссионным на базе сумм покрытия имел положительные последствия Некоторые предприятия смогли даже удвоить свой производственный результат, поскольку благодаря такой перестройке существенно усовершенствовали руководство сотрудниками торговых представительств Таким образом, суммы покрытия являются объективной базой для определения комиссионных вознаграждений

Для определения комиссионных на базе сумм покрытия необходимо ежемесячно учитывать выручку с оборота и затраты, чтобы провести расчет результата на краткосрочный период. Некоторые составляющие этого расчета представлены в табл. 47.

Таблица 47