Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


“ехнологи€ управлени€




–ешение перечисленных задач в рамках вышеупом€нутого проекта (программы) позволит получить эффективный инструмент дл€ решени€ любых задач, возникающих перед современным деловым человеком.

 

—равнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента

‘ункциональный менеджмент ѕроектный менеджмент
ї ответственность за поддержание Ђстатус-квої; ї полномочи€ определены структурой управлени€; ї устойчивый круг задач; ї ответственность ограничена утвержденными функци€ми; ї работы выполн€ютс€ в стабильных организационных структурах; ї круг задач, подлежащих выполнению, незыблем; ї основна€ задача - оптимизаци€; ї успех определ€етс€ достижением промежуточных функциональных результатов; ї ограниченна€ изменчивость условий и ситуаций. ї ответственность за возникающие изменени€; ї неопределенность полномочий; ї посто€нно измен€ющийс€ круг задач; ї ответственность за пакет межфункциональных задач; ї работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла; ї преобладание нестандартной (инновационной) де€тельности; ї основна€ задача - разрешение конфликтов; ї успех определ€етс€ достижением установленных конечных целей; ї неопределенность внутренне присуща де€тельности.

 

ќсобенности управлени€ в –оссии определ€ютс€ переходным периодом становлени€ рыночных отношений в экономике. ѕереходный период требует использовани€ методов и механизмов, характерных как дл€ рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и дл€ системы планового регулировани€.

ќсобенности механизма управлени€ переходного периода про€вл€ютс€ в концептуальных принципах построени€, организационной структуре, цел€х и задачах управлени€, системе методов, исполнительных экономических и организационных механизмах, законодательно оформленных правилах и услови€х управлени€.

ѕереход на проектные методы управлени€ св€зан, в первую очередь, с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управлени€ и переходом к рыночным отношени€м. ƒл€ государства основной формой программного управлени€ €вл€ютс€ целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

¬ –оссии формируютс€ услови€ широкого использовани€ методологии управлени€ проектами. ƒанный метод Ч эффективное средство управлени€ в реальных российских услови€х и, в то же врем€, проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках прин€того бюджета.

 

 

4. ќпределение пон€тий Ђпроектї и Ђуправление проектомї. ”правление проектом как открыта€ динамическа€ система. “реугольник менеджмента проекта.

 

ѕон€тие Ђпроектї объедин€ет разнообразные виды де€тельности, характеризуемые р€дом признаков, наиболее общими из которых €вл€ютс€ следующие: направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; координированное выполнение многочисленных, взаимосв€занных действий; ограниченна€ прот€женность во времени, с определенным началом и концом. ќтличие проекта от производственной системы заключаетс€ в том, что проект €вл€етс€ однократной, не циклической де€тельностью. ѕроект как система де€тельности существует ровно столько времени, сколько его требуетс€ дл€ получени€ конечного результата.  онцепци€ проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предпри€ти€ и вполне совместима с ней. Ѕолее того, проект часто становитс€ основной формой де€тельности фирмы. ¬ самом общем виде проект (англ. project) Ч это Ђчто-либо, что задумываетс€ или планируетс€, например, большое предпри€тиеї (толковый словарь Webster).

— точки зрени€ системного подхода, проект может рассматриватьс€ как процесс перехода из исходного состо€ни€ в конечное Ч результат при участии р€да ограничений и механизмов. ¬ Ђ одексе знаний об управлении проектамиї проект Ч некотора€ задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (цел€ми), обуславливающими способ ее решени€. ѕроект включает в себ€ замысел (проблему), средства его реализации (решени€ проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

”правление проектами Ч методологи€ (говор€т также Ч искусство) организации, планировани€, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на прот€жении проектного цикла, направленна€ на эффективное достижение его целей путем применени€ современных методов, техники и технологии управлени€ дл€ достижени€ определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. ќднако подлинно самосто€тельной дисциплиной управление проектами стало благодар€ знани€м, полученным в результате изучени€ общих закономерностей, присущих проектам во всех област€х де€тельности, благодар€ методам и средствам, успешно используемым дл€ самых различных проектов. ћетоды управлени€ проектами позвол€ют: определить цели проекта и провести его обоснование; вы€вить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); определить необходимые объемы и источники финансировани€; подобрать исполнителей Ч в частности, через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнени€ проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль за ходом выполнени€ проекта и многое другое.

 

 

5 ѕроект как объект управлени€ и его основные отличительные признаки. Ќаблюдаемость. ”прав≠л€емость. “реугольник менеджмента проекта.

ѕроект как объект управлени€, имеет следующие основные отличительные признаки: признак изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состо€ние, описываемое в терминах целей проекта); признак ограниченной конечной цели; признак ограниченной продолжительности; признак ограниченности бюджета; признак ограниченности требуемых ресурсов; признак новизны дл€ предпри€ти€, которое реализует проект и дл€ рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу); признак "комплексности" (большое число факторов пр€мо или косвенно вли€ющих на прогресс и результаты проекта); признак правового и организационного обеспечени€ (специфическа€ организационна€ структура на врем€ реализации проекта); признак разграничени€ с другими проектами предпри€ти€. –ассматрива€ планирование проектов и управление ими, необходимо четко осознавать, что речь идет об управлении неким динамическим объектом. ѕоэтому система управлени€ проектом должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать возможность модификации без глобальных изменений в рабочей программе. — точки зрени€ теории систем управлени€ проект как объект управлени€ должен быть наблюдаемым и управл€емым, то есть выдел€ютс€ некоторые характеристики, по которым можно посто€нно контролировать ход выполнени€ проекта (свойство наблюдаемости).  роме того, необходимы механизмы своевременного воздействи€ на ход выполнени€ проекта (свойство управл€емости). —войство управл€емости особенно актуально в услови€х неопределенности и изменчивости предметной области, которые нередко сопутствуют проектам по разработке информационных.

÷ели проекта необходимо формулировать с учетом интересов всех заинтересованных сторон. ƒл€ вы€влени€ всех целей, в том числе и скрытых, рекомендуетс€ проводить декомпозицию целей, то есть расщепление главной цели на подцели и т.д.

— течением времени из-за изменени€ объективных или субъективных факторов существует опасность изменени€ цели не только по форме, но и по сути. ”становить правильную цель важнее, чем найти наилучший способ ее достижени€;

¬ыбор неправильной цели не только не приводит к решению проблемы, но и вызывает по€вление других проблем.

  •  роме того, при формулировании целей проекта необходимо учитывать цели всех заинтересованных лиц, как €вные, так и скрытие. ѕренебрежение этим правилом об€зательно окажет негативное вли€ние на реализацию проекта.
  • ƒл€ того чтобы определить цели проекта и выразить их количественно, необходимо осуществить декомпозицию целей, то есть разбиение глобальной цели на подцели и т.д.

 

6 ќсобенности инновационных проектов. —хема изменени€ цели инновационного проекта.

»нновационный проект - частна€ форма организации и управлени€ инновационным процессом (инновационной де€тельностью), результатом которой служит конкретна€ инноваци€ (инновационный продукт).

»тогом разработки инновационного проекта служит документ, включающий в себ€ подробное описание инновационного продукта, обоснование его жизнеспособности, необходимость, возможность и формы привлечени€ инвестиций и учитывающий организационно-правовые моменты его продвижени€.

–еализаци€ инновационного проекта - процесс по созданию и выведению на рынок инновационного продукта.

÷ель инновационного проекта - создание новой или изменение существующей системы - технической, технологической, информационной, социальной, экономической, организационной и достижение в результате снижени€ затрат ресурсов (производственных, финансовых, человеческих), коренного улучшени€ качества продукции, услуги и высокого коммерческого эффекта.

”правлением инновационными проектами занимаетс€ инновационный менеджмент.

 

7 ћеждународные и национальные стандарты и нормы по управлению проектами (ANSI/PMI 99-001-2004 –ћ¬ќ  Guide, ј–ћ ¬ќ , IPMA, Ќ“ , AIPM, PRINCE, PRINCE2, ANSI/EIA-748-98, ISO 10006, BS 6079, DIN 69900, UNIDO, PMP —≈) и их применение.

¬о введении –ћ¬ќ  Guide указывает, что Ђв любом проекте могут потребоватьс€ навыки в любой из областей общего менеджмента ќбщий менеджмент обеспечивает основу дл€ наработки навыков по управлению проектами и часто €вл€етс€ необходимым дл€ менеджера проекта. ќбщий менеджмент охватывает планирование, организацию, обеспечение персоналом, исполнение и управление операционной де€тельностью работающего предпри€ти€. ¬ него вход€т вспомогательные дисциплины, такие как: управление финансами и бухгалтерский учет; закупки и снабжение; продажи и маркетинг; контракты и торговое право; производство и дистрибуци€; логистика и логистическа€ цепочка; стратегическое планирование, тактическое планирование и оперативное планирование; организационные структуры, организационное поведение, управление персоналом, вознаграждением, признанием и карьерным ростом; здравоохранение и техника безопасности; информационные технологии.

—тандарт –ћ¬ќ  Guide также указывает, что Ђдл€ эффективного управлени€ проектами необходимо, чтобы команда управлени€ проектами понимала и использовала знани€ и навыки как минимум п€ти экспертных областей: свод знаний по управлению проектами; знани€, стандарты и нормативные акты, относ€щиес€ к данной области приложени€; понимание окружени€ проекта; знани€ и навыки в области общего менеджмента.

ћеждународна€ јссоциаци€ ”правлени€ ѕроектами (Ўвейцари€) (англ. International Project Managment Association, IPMA) - ассоциаци€, созданна€ в 1965 году и призванна€ объединить специалистов в области управлени€ проектами (Project Management), а также внедривша€ собственную четерыхступенчатую систему сертификации.

¬ –оссии представлена јссоциацией ”правлени€ проектами (—ќ¬Ќ≈“). ќснована в 1990 году и представл€ет собой добровольный некоммерческий союз профессионалов, осуществл€ющих научные исследовани€ и разработки, обучение и сертификацию специалистов в области ”правлени€ проектами; обоснование, подготовку, выполнение и управление проектами в различных сферах де€тельности.

Ќациональные требовани€ к компетенции специалистов по управлению проектами Ч Ќациональные “ребовани€ к  омпетентности специалистов по ”правлению проектами€вл€ютс€ основным нормативным документом Ќациональной программы сертификации в –оссии.

ћетодологи€ управлени€ проектами PRINCE/PRINCE2 €вл€етс€ де-факто стандартом управлени€ проектами в ¬еликобритании и ее применение об€зательно в государственных проектах. —толь необычное название методологии €вл€етс€ аббревиатурой от ее полного названи€ Pr ojects In C ontrolled E nvironents, и ее название отражает ее предназначение управление проектами и группами проектов внутри организации.

—тандарт »—ќ 10006 €вл€етс€ основополагающим документом, из целой серии стандартов рассматриваемого профил€, который был подготовлен техническим комитетом »—ќ/“  176 Ђ”правление качеством и обеспечение качестваї всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены »—ќ).

ќсновной упор сделан на принцип эффективности проектировани€ оптимального процесса и контрол€ этого процесса, чем контрол€ конечного результата.

¬ этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории: ѕроцессы, св€занные с продуктом проекта, то есть те процессы, которые касаютс€ исключительно продукта проекта, такие как проектирование, производство, проверка. ќписанию последних посв€щен стандарт »—ќ 9004-1; ѕроцессы управлени€ проектом, которым посв€щен стандарт »—ќ 10006.

ќдной из организаций предлагающей стандарты дл€ бизнес-планировани€ €вл€етс€ United Nations Industrial Development Organization (UNIDO) Ч организаци€, борюща€с€ за глобальное процветание, поддержива€ индустриальное развитии развивающихс€ стран и стран с переходной экономикой. »сход€ из стандартов этой организации, типовой бизнес-план должен состо€ть из следующих частей: резюме; описание отрасли и компании; описание услуг (товаров); продажи и маркетинг; план производства; организационный план; финансовый план; оценка эффективности проекта; гарантии и риски компании; приложени€.

 

9 лассификаци€ проектов. ѕроблемы классификации проектов.

¬ св€зи с тем, что методы управлени€ проектами в значительной степени завис€т от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т. н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимани€, а вли€ние остальных факторов нейтрализуетс€ с помощью стандартных процедур контрол€.

ћалые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. “ак, в американской практике: капиталовложени€: до $10Ч15 млн.; трудозатраты: до 40Ч50 тыс. человеко-часов. ѕримеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предпри€ти€, модернизаци€ действующих производств. ћегапроекты Ч это целевые программы, содержащие множество взаимосв€занных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. “акие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей —евера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.  ак правило, программы формируютс€, поддерживаютс€ и координируютс€ на верхних уровн€х управлени€: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. ћегапроекты обладают р€дом отличительных черт: высокой стоимостью (пор€дка $1 млрд. и более); капиталоемкостью Ч потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансировани€, обычно силами консорциума фирм; трудоемкостью Ч 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15Ч20 млн. человеко-часов на строительство; длительностью реализации: 5Ч7 и более лет; необходимостью участи€ других стран; отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на

инфраструктуру; вли€нием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом. Ќаиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов Ч проекты, выполн€емые в топливно-энергетическом комплексе Ч и, в частности, нефтегазовой отрасли. “ак, системы магистральных трубопроводов, св€завших нефтегазоносные районы  райнего —евера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очеред€ми (Ђниткамиї) в течение 2Ч3 лет кажда€. ѕри этом продолжительность такого проекта составл€ла в среднем 5Ч7 лет, а стоимость Ч более $10Ч15 млрд. —ложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. ≈стественно, на практике встречаютс€ Ђскошенныеї варианты сложных проектов с преобладающим вли€нием какого-либо из перечисленных видов сложности Ч например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансировани€ и др. Ч все это суть про€влени€ сложности проектов.  раткосрочные проекты обычно реализуютс€ на предпри€ти€х по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. Ќа таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении. Ѕездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. ќбычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измер€етс€ сотн€ми миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции). ћеждународные проекты обычно выдел€ютс€ значительной сложностью и стоимостью. »х отличает также важна€ роль в экономике и политике тех стран, дл€ которых они разрабатываютс€. Ёти проекты обычно основаны на взаимодополн€ющих отношени€х и возможност€х партнеров. Ќередко дл€ решени€ задач таких проектов создаютс€ совместные предпри€ти€, объедин€ющие двух или более участников дл€ достижени€ некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. ѕри этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибыл€х.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-08-18; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 2430 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћюди избавились бы от половины своих непри€тностей, если бы договорились о значении слов. © –ене ƒекарт
==> читать все изречени€...

668 - | 526 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.021 с.