Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого проекта (программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач, возникающих перед современным деловым человеком.
Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента
| Функциональный менеджмент | Проектный менеджмент |
| » ответственность за поддержание «статус-кво»; » полномочия определены структурой управления; » устойчивый круг задач; » ответственность ограничена утвержденными функциями; » работы выполняются в стабильных организационных структурах; » круг задач, подлежащих выполнению, незыблем; » основная задача - оптимизация; » успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов; » ограниченная изменчивость условий и ситуаций. | » ответственность за возникающие изменения; » неопределенность полномочий; » постоянно изменяющийся круг задач; » ответственность за пакет межфункциональных задач; » работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла; » преобладание нестандартной (инновационной) деятельности; » основная задача - разрешение конфликтов; » успех определяется достижением установленных конечных целей; » неопределенность внутренне присуща деятельности. |
Особенности управления в России определяются переходным периодом становления рыночных отношений в экономике. Переходный период требует использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования.
Особенности механизма управления переходного периода проявляются в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах управления, системе методов, исполнительных экономических и организационных механизмах, законодательно оформленных правилах и условиях управления.
Переход на проектные методы управления связан, в первую очередь, с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.
В России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод — эффективное средство управления в реальных российских условиях и, в то же время, проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
4. Определение понятий «проект» и «управление проектом». Управление проектом как открытая динамическая система. Треугольник менеджмента проекта.
Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие: направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий; ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов. В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.
Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов. Методы управления проектами позволяют: определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); определить необходимые объемы и источники финансирования; подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.
5 Проект как объект управления и его основные отличительные признаки. Наблюдаемость. Управляемость. Треугольник менеджмента проекта.
Проект как объект управления, имеет следующие основные отличительные признаки: признак изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта); признак ограниченной конечной цели; признак ограниченной продолжительности; признак ограниченности бюджета; признак ограниченности требуемых ресурсов; признак новизны для предприятия, которое реализует проект и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу); признак "комплексности" (большое число факторов прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта); признак правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время реализации проекта); признак разграничения с другими проектами предприятия. Рассматривая планирование проектов и управление ими, необходимо четко осознавать, что речь идет об управлении неким динамическим объектом. Поэтому система управления проектом должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать возможность модификации без глобальных изменений в рабочей программе. С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, то есть выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта (свойство наблюдаемости). Кроме того, необходимы механизмы своевременного воздействия на ход выполнения проекта (свойство управляемости). Свойство управляемости особенно актуально в условиях неопределенности и изменчивости предметной области, которые нередко сопутствуют проектам по разработке информационных.
Цели проекта необходимо формулировать с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Для выявления всех целей, в том числе и скрытых, рекомендуется проводить декомпозицию целей, то есть расщепление главной цели на подцели и т.д.
С течением времени из-за изменения объективных или субъективных факторов существует опасность изменения цели не только по форме, но и по сути. Установить правильную цель важнее, чем найти наилучший способ ее достижения;
Выбор неправильной цели не только не приводит к решению проблемы, но и вызывает появление других проблем.
- Кроме того, при формулировании целей проекта необходимо учитывать цели всех заинтересованных лиц, как явные, так и скрытие. Пренебрежение этим правилом обязательно окажет негативное влияние на реализацию проекта.
- Для того чтобы определить цели проекта и выразить их количественно, необходимо осуществить декомпозицию целей, то есть разбиение глобальной цели на подцели и т.д.
6 Особенности инновационных проектов. Схема изменения цели инновационного проекта.
Инновационный проект - частная форма организации и управления инновационным процессом (инновационной деятельностью), результатом которой служит конкретная инновация (инновационный продукт).
Итогом разработки инновационного проекта служит документ, включающий в себя подробное описание инновационного продукта, обоснование его жизнеспособности, необходимость, возможность и формы привлечения инвестиций и учитывающий организационно-правовые моменты его продвижения.
Реализация инновационного проекта - процесс по созданию и выведению на рынок инновационного продукта.
Цель инновационного проекта - создание новой или изменение существующей системы - технической, технологической, информационной, социальной, экономической, организационной и достижение в результате снижения затрат ресурсов (производственных, финансовых, человеческих), коренного улучшения качества продукции, услуги и высокого коммерческого эффекта.
Управлением инновационными проектами занимается инновационный менеджмент.
7 Международные и национальные стандарты и нормы по управлению проектами (ANSI/PMI 99-001-2004 РМВОК Guide, АРМ ВОК, IPMA, НТК, AIPM, PRINCE, PRINCE2, ANSI/EIA-748-98, ISO 10006, BS 6079, DIN 69900, UNIDO, PMP СЕ) и их применение.
Во введении РМВОК Guide указывает, что «в любом проекте могут потребоваться навыки в любой из областей общего менеджмента Общий менеджмент обеспечивает основу для наработки навыков по управлению проектами и часто является необходимым для менеджера проекта. Общий менеджмент охватывает планирование, организацию, обеспечение персоналом, исполнение и управление операционной деятельностью работающего предприятия. В него входят вспомогательные дисциплины, такие как: управление финансами и бухгалтерский учет; закупки и снабжение; продажи и маркетинг; контракты и торговое право; производство и дистрибуция; логистика и логистическая цепочка; стратегическое планирование, тактическое планирование и оперативное планирование; организационные структуры, организационное поведение, управление персоналом, вознаграждением, признанием и карьерным ростом; здравоохранение и техника безопасности; информационные технологии.
Стандарт РМВОК Guide также указывает, что «для эффективного управления проектами необходимо, чтобы команда управления проектами понимала и использовала знания и навыки как минимум пяти экспертных областей: свод знаний по управлению проектами; знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области приложения; понимание окружения проекта; знания и навыки в области общего менеджмента.
Международная Ассоциация Управления Проектами (Швейцария) (англ. International Project Managment Association, IPMA) - ассоциация, созданная в 1965 году и призванная объединить специалистов в области управления проектами (Project Management), а также внедрившая собственную четерыхступенчатую систему сертификации.
В России представлена Ассоциацией Управления проектами (СОВНЕТ). Основана в 1990 году и представляет собой добровольный некоммерческий союз профессионалов, осуществляющих научные исследования и разработки, обучение и сертификацию специалистов в области Управления проектами; обоснование, подготовку, выполнение и управление проектами в различных сферах деятельности.
Национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами — Национальные Требования к Компетентности специалистов по Управлению проектамиявляются основным нормативным документом Национальной программы сертификации в России.
Методология управления проектами PRINCE/PRINCE2 является де-факто стандартом управления проектами в Великобритании и ее применение обязательно в государственных проектах. Столь необычное название методологии является аббревиатурой от ее полного названия Pr ojects In C ontrolled E nvironents, и ее название отражает ее предназначение управление проектами и группами проектов внутри организации.
Стандарт ИСО 10006 является основополагающим документом, из целой серии стандартов рассматриваемого профиля, который был подготовлен техническим комитетом ИСО/ТК 176 «Управление качеством и обеспечение качества» всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ИСО).
Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, чем контроля конечного результата.
В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории: Процессы, связанные с продуктом проекта, то есть те процессы, которые касаются исключительно продукта проекта, такие как проектирование, производство, проверка. Описанию последних посвящен стандарт ИСО 9004-1; Процессы управления проектом, которым посвящен стандарт ИСО 10006.
Одной из организаций предлагающей стандарты для бизнес-планирования является United Nations Industrial Development Organization (UNIDO) — организация, борющаяся за глобальное процветание, поддерживая индустриальное развитии развивающихся стран и стран с переходной экономикой. Исходя из стандартов этой организации, типовой бизнес-план должен состоять из следующих частей: резюме; описание отрасли и компании; описание услуг (товаров); продажи и маркетинг; план производства; организационный план; финансовый план; оценка эффективности проекта; гарантии и риски компании; приложения.
9Классификация проектов. Проблемы классификации проектов.
В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т. н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике: капиталовложения: до $10—15 млн.; трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов. Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств. Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт: высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более); капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм; трудоемкостью — 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15—20 млн. человеко-часов на строительство; длительностью реализации: 5—7 и более лет; необходимостью участия других стран; отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на
инфраструктуру; влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом. Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2—3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость — более $10—15 млрд. Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов. Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции). Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
