Мультипроекты

Современным организациям чаще всего приходится управлять не одним,

а несколькими проектами одновременно, которые могут объединяться

в мультипроект

При этом иногда управление несколькими проектами не подразумевает образование некоторого верхнего интегрального уровня, который бы объединял одновременно выполняемые проекты. Обычно такой уровень мультипроектного управления образуется, например, для повышения эффективности использования ресурсов, получения синергетического эффекта и других целей. Хотяуправление достаточно распространено, дать ему четкую характеристику непросто. Обычно в рамках традиционного управления проектами мультипроектное управление сводится к решению проблем интеграции сетевых графиков, оптимизации загрузки общих ресурсов, координации общей деятельности.

При этом не учитываются существующие особенности этого вида проектного управления. Мультипроектное управление — это не просто управление набором терминальных проектов: здесь подразумевается более высокий уровень целеполагания и управления. Все проекты, подвергаемые мультипроектному управлению, помимо того, что имеют свои конкретные конечные цели, еще служат для достижения определенных общих целей

высшего уровня. Но несмотря на то, что характеризуются

принципиальной открытостью жизненного цикла и содержания, они отличаются от открытых проектов. Цели мультипроектного управления не

имеют индикативного характера, не изменяются, плавно отодвигаясь в будущее. Они четко обозначены во времени, но после того,они достигаются, устанавливаются новые цели. Можно сказать, что как и в открытом проекте здесь имеют уровня управления, но только на верхнем уровне применяется не скользящее управление, а стратегическое управ

ление развитием системы. Кроме того, отличие открытых проектов от мультипроектов состоит в самой природе управляемых систем. В открытом проекте управляемая система представляет собой реальное, органичное целое, обладающее устойчивыми тенденциями саморазвития. В мультипроектах такой органичной управляемой системы нет, но существует искусственная совокупность, конгломерат отдельных одновременно реализуемых проектов, объекты управления которых никак не связаны, но путем сознательного коллективного усилия дают синергетический эффект.

Мультипроектное управление в настоящее время применяется как вид

стратегического управления организациями, ведущими проектно-ориентированную деятельность. Но постепенно основные принципы мультипроектного управления проникают в стратегический менеджмент любых крупных корпоративных образований. В таких корпорациях, обычно холдингового типа, выделяются несколько видов бизнеса, так называемых стратегических зон хозяйствования или стратегических бизнес-единиц,

которые рассматриваются как терминальные или развивающиеся проекты, а на верхнем корпоративном уровне образуется проектно-матричная организационная структура, осуществляющая свою деятельность на основе соединения мультипроектного управления и стратегического менеджмента. Таким образом, мультипроектное управление может быть охарактеризовано как особый вид проектного управления, предназначенный для менеджмента всей организации, осуществляющей большое количество проектов одновременно и на регулярной основе. Цели мультипроектного управления четко заданы, но достижение этих целей автоматически, на основе отработанных процедур, приводит к постановке новых целей, разработке очередного мультипроекта и переходу к его реализации. Цели мультипроектного управления базируются на целях реализуемых проектов. Жизненный цикл всего мультипроекта открыт и определяется содержанием, которое в свою очередь определяется набором реализуемых проектов.

 

11 Окружающая среда и участники (инициатор, заказчик, инвестор, проект-менеджер, контрактор, субконтрактор, потребитель, команда) проекта.

 

Участники проекта — основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла. В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядник (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или физическом лице — обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством. Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка — одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств

 

 

12 Жизненный цикл проекта (проектный цикл), его структура и фазы.

Жизненный цикл проекта — последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом.

В рамках методологии Института управления проектами жизненный цикл проекта имеет 5 фаз:

1. Инициация

2. Планирование

3. Выполнение

4. Контроль и мониторинг

5. Завершение

Содержание фаз жизненного цикла проекта

Прединвестиционная фаза проекта	Инвестиционная фаза проекта
Прединвестиционные исследования и планирование проекта	Разработка документации и подготовка к реализации	Проведение торгов и заключение контрактов	Реализация проекта	Завершение проекта
1. Изучение прогнозов	1. Разработка плана проектно-изыскательских работ	1. Заключение контрактов	1. Разработка плана реализации проекта	1.Пусконаладочные работы
2. Анализ условий для воплощения первоначального замысла, разработка концепции проекта.	2. Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО.	2. Договор на поставку оборудования.	2. Разработка графиков.	2. Пуск объекта.
3. Предпроектное обоснование инвестиций.	3.Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО.	3.Договор на подрядные работы.	3. Выполнение работ.	3. Демобилизация ресурсов, анализ результатов.
4. Выбор и согласование места размещения.	4. Выдача задания на проектирование.	4. Разработка планов.	4. Мониторинг и контроль.	4. Эксплуатация.
5. Экологическое обоснование.	5. Разработка, согласование и утверждение.		5. Корректировка плана проекта.	5. Ремонт и развитие производства.
6. Экспертиза.	6. Принятие окончательного решения об инвестировании.		6. Оплата выполненных работ.	6. Закрытие проекта, демонтаж оборудования.
7. Предварительное инвестиционное решение.

 

 

 

13. Подсистемы управления проектом по ANSI/PMI 99-001-2004 РМВОК Guide.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

 

Данная часть стандарта ANSI/PMI 99-001-2004 состоит из описания 9 областей знания, которые включают 44 процесса, описанные во 2й части.

· Управление интеграцией

1. Разработка плана проекта - использование результатов других процессов планирования и их включение в единый, последовательный и согласованный документ.

2. Выполнение плана проекта - реализация плана проекта путем выполнения включенных в него работ.

3. Общий контроль изменений - координация изменений в проекте в целом, по всем его аспектам и участникам.

· Управление содержанием проекта

1. Инициация - поручение организации начать очередную фазу жизненного цикла проекта.

2. Планирование предметной области — разработка письменного документа, утверждающего предметную область, как основы для принятия решений по проекту в будущем.

3. Определение предметной области - структурная декомпозиция основных результатов на меньшие, более управляемые компоненты для обеспечения лучшего контроля.

4. Подтверждение предметной области - формальный процесс приемки предметной области проекта.

5. Контроль изменений предметной области - Контроль за изменениями в предметной области проекта.

· Управление сроками проекта

1. Определение состава работы - определение перечня специфических действий, которые необходимо выполнить для достижения различных результатов проекта.

2. Установление последовательности работ - определение и документирование взаимозависимостей между работами.

3. Оценка продолжительностей работ - оценка числа интервалов времени, необходимых для выполнения отдельной работы.

4. Разработка расписания - анализ последовательности работ, продолжительности работ и их потребности в ресурсах с целью составления календарного плана выполнения работ проекта.

5. Контроль расписания - контроль изменений в календарном плане (расписании) проекта.

· Управление стоимостью проекта

1. Планирование ресурсов - определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах необходимы для успешного завершения работ проекта.

2. Оценка стоимости - оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.

3. Разработка бюджета - распределение предполагаемых затрат по отдельным компонентам проекта.

4. Контроль затрат - контроль изменений бюджета проекта.

· Управление качеством проекта

1. Планирование качества - определение стандартов качества, относящихся к проекту, и способов соответствия им.

2. Обеспечение качества - процесс регулярной оценки общего выполнения проекта для подтверждения того, что проект будет удовлетворять принятым стандартам качества.

3. Контроль качества - процессы мониторинга за специфическими результатами проекта с целью определения их соответствия стандартам качества и выработки корректирующих воздействий для устранения причин неудовлетворительного выполнения.

· Управление человеческими ресурсами проекта

1. Организационное планирование - определение, документирование, и распределение ролей, ответственности и отношений отчетности в проекте.

2. Процесс подбора кадров - процесс подбора кадров на работы по проекту.

3. Развитие команды - развитие индивидуальных и групповых навыков для улучшения выполнения проекта.

· Управление коммуникациями проекта

1. Планирование коммуникаций - определение потребностей участников проекта в информации и коммуникациях: кому нужна информация, когда и в какой форме она должна быть предоставлена.

2. Распределение информации - периодическое доведение необходимой информации до участников проекта.

3. Представление отчетности об исполнении - сбор и распределение информации о ходе выполнения проекта с целью обеспечения прогресса в его осуществлении. Включает определение статуса, измерение прогресса и прогнозирование.

4. Административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации для формального завершения проекта.

· Управление рисками проекта

1 Идентификация риска - определение рисковых событий, способных повлиять на выполнение проекта, и документирование характеристик каждого из них.

2 Оценка риска - вычисление вероятности наступления рискового события и взаимодействий рисковых событий для оценки спектра возможных результатов проекта.

3 Разработка методов реагирования на риск - разработка предпосылок и мероприятий по увеличению вероятности наступления благоприятных событий и снижению возможности наступления неблагоприятных событий и вытекающих из них угроз проекту.

4 Контроль реагирования на рисковые события - реагирование на изменения риска на протяжении всего хода выполнения проекта.

· Управление поставками проекта

1 Планирование поставок (контрактов) -определение того, что и когда поставлять.

2 Планирование предложений - документирование требований к продуктам и услугам и определение потенциальных источников.

3 Получение предложений - получение подходящих заявок, тендерных предложений, предложений по поставкам и контрактам.

4 Выбор источника - выбор из числа потенциальных поставщиков и контрактов.

5 Руководство контрактом - регулирование отношений с продавцом.

6 Закрытие контракта - завершение и закрытие контракта, включая разрешение всех спорных вопросов.