Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии побуждают японские фирмы сводить материально-технические запасы к абсолютному минимуму. Концепция производства по принципу «ТОЧНО BO-ВРЕМЯ» (см. гл. 20) зародилась именно в Японии. Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Однако, японцы опережают американских производителей, по крайней мере, в трех отношениях. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в Соединенных Штатах. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы. И, наконец, они проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. В примере 21.2. отмечены некоторые проблемы и трудности, которые возникают у американских производителей, когда они пытаются внедрить принцип «точно вовремя» в существующую систему планирования и управления производством.
ПРИМЕР 21.2.
Тяжелые времена у системы «точно вовремя»
Многие американские менеджеры, экспериментировавшие с японской системой «точно вовремя» обнаружили, что ее гораздо труднее внедрить, чем они ожидали. Возьмем, например, фирму «Харлей Давидсон». В 1978 г. производство мотоциклов на этой фирме зашло в тупик. Фирма «Харлей» безуспешно пыталась доказать, что их японские конкуренты продают свою продукцию на американском рынке по демпинговым ценам. Однако, судебное разбирательство показало, что производственные затраты у японцев были на 30% ниже, чем у «Харлея». Одна из причин — использование японскими фирмами системы «точно вовремя».
Фирма «Харлей» решила и сама внедрить эту систему. Она пригласила своих поставщиков, тех, кто хотел объединить усилия в разработке этой системы. Большинство поставщиков неохотно шли на это. Как сказал один из них: «Харлей» давно заработал дурную славу за жонглирование своими планами производства. Это один из самых плохих заказчиков, — всегда устраивает панику из-за недостающих деталей в самую последнюю минуту». Сначала «Харлей» предложил подписать контракт на 35 страницах, в котором расписывалось, что должны делать поставщики для фирмы «Харлей». Контракт подписали лишь несколько поставщиков.
Спустя несколько месяцев «Харлей» совершенно изменил свой подход:
1. Значительно упростил контракты, подписываемые с поставщиками.
2. Организовал команды коммерсантов и инженеров, которые посетили поставщиков.
3. Упростил и усовершенствовал конструкцию мотоцикла.
4. Помог поставщикам сократить время переналадок, упростив оборудование.
5. Начал работать с поставщиками по улучшению контроля качества.
6. Сделал упор на мелких поставщиков, расположенных по соседству с заводами «Харлей». Результаты оказались хорошими. И хотя менеджеры «Харлея» отмечают целый ряд недоработок, они говорят, что ситуацию «просто нельзя сравнять с тем, что было пять лет тому назад».
Источник D. Hutchins, «Having a Hard Time with Just-in-Time», Fortune, June 9, 1986, pp. 64-65.
