НЛП в действии

Di Kamp

THE EXELLENT TRAINER

Putting NLP to work

GOWER 1996

Ди Камп

ИДЕАЛЬНЫЙ ТРЕНЕР

НЛП в действии

«ксп+»

МОСКВА 2003

ББК 88.4 УДК 159.92 К18

Публикуется с разрешения Gower Publishing Limited

при участии Агентства Александра Корженевского

(Россия)

Ди Камп

К18 Идеальный тренер: НЛП в действии. «КСП+», 2003, 256 с.

ISBN 5-89692-066-0

М.

Многим тренерам хорошо знакомы принципы Ней-ролингвистического Программирования. В своей книге Ди Камп показывает, как техники НЛП могут приме­няться на практике, в частности в процессе тренинга.

Сегодня тренеры живут и работают в постоянно ме­няющемся мире предприятий, что предъявляет опреде­ленные требования к тренеру, его знаниям способностям и умениям. Чтобы не сбиться с пути и не утонуть в этом бурном круговороте перемен, Ди Камп считает необхо­димым при подготовке и проведении тренинга руково­дствоваться НЛП. Она подчеркивает важность постоян­ного совершенствования, предлагая для этого не только новые идеи и подходы, но и конкретные методики лич­ного и профессионального развития.

Если вы имеете какое-либо отношение к тренингам, эта книга станет для Вас прекрасным руководством по саморазвитию, поможет расширить круг возможностей для обучения других людей.

ISBN 5-89692-066-0

© Di Kamp, 1996

© Изд-во «КСП+», 2003

Предисловие

Эта книга предназначена для тех, кто уже работает в об­ласти тренинга, либо в качестве постоянных тренеров, либо в качестве тренеров или менеджеров. Она предпо­лагает знание принципов тренинга, его методики и на­личие соответствующих навыков.

Цель книги — предоставить вам различные альтер­нативные направления для дальнейшего совершенство­вания вашего уровня мастерства. Она подчеркивает роль тренера, как человека, прививающего навыки, а не про­сто констатирующего факты. Эта роль, с моей точки зрения, наиболее важна для тренера и, так как мы жи­вем в постоянно меняющемся мире, различным органи­зациям и индивидуумам приходится иметь дело с пере­менами, а не со статическим однообразием.

Эта книга написана для практического применения и содержит методики и примеры, которые могут быть ис­пользованы вами для достижения наилучшего результа­та. Представленный в книге материал основывается на методе нейролингвистического программирования (НЛП), изучающем вопрос превосходства. Все приведенные ни­же методики и примеры являются применением НЛП в процессе тренинга.

Ди Камп

Благодарность

Я бы хотела выразить благодарность Джону Гриндеру за неоценимую помощь при переводе профессионального языка и усложненной методики НЛП в общедоступную форму, основанную на здравом смысле.

Я высоко ценю комментарии моих друзей и коллег, которые обсуждали со мной различные части данной книги. Всегда полезно увидеть проблему под другим уг­лом зрения.

Я также хочу поблагодарить Джона Хьюма за терпе­ние и огромную практическую помощь в составлении окончательного варианта книги. Без его поддержки соз­дать эту книгу было бы гораздо сложнее.

Часть!

КОНТЕКСТ

Чтобы добиться успеха, мы должны понимать контекст, в котором работаем. То, что может привести к успеху в правильном контексте, является недопустимым в оши­бочном контексте. Например, различные физические уп­ражнения, крики или песни вполне допустимы, если речь идет о каком-нибудь спортивном соревновании или рок-концерте, но если бы вы занялись этим на деловой встрече, вас вышвырнули бы вон.

В первой части книги мы рассматриваем различные контексты, которые могут помочь тренеру добиться наи­лучших результатов:

• Изменчивый мир предприятий;

• Изменчивый мир тренинга;

• Психолингвистическое программирование.

Первые два предполагают краткий обзор примерных изменений, которые происходят в деловом мире. Введе­ние технических новинок оказывает серьезное и про­должительное влияние на практическую работу, и этим изменениям только предстоит стать нормой. Многие лю­ди по-прежнему ждут, что рабочая жизнь будет уклады­ваться в привычные рамки и только лишь начинают осознавать, что перемены не просто временное неудобст­во, но постоянное явление, требующее постоянной пере­оценки.

Контекст

Многие из нас приобрели опыт тренера традицион­ным путем и работают в этой области, руководствуясь общепринятым стандартом. Даже если мы признаем факт, что работа и тренинг изменились, мы все же стре­мимся пользоваться моделями тренинга, которые подхо­дят скорее индустриальной, а не постиндустриальной эпохе. А все потому, что мы были воспитаны в такой традиции.

Эта традиционная роль и функция тренера больше не работает в новых условиях. Тренер, который является экспертом в какой-либо конкретной области, должен по­стоянно совершенствовать свои навыки, если хочет, что­бы его по-прежнему считали полезным помощником в условиях изменяющегося делового мира. Кроме того, тренер, способный лишь провести тренинг и не владею­щий другими способами передачи информации, имеет мало шансов быть востребованным в условиях постоян­ных изменений в политике стремящимися к развитию организациями.

В первых двух главах я рассмотрю некоторые при­чины, заставляющие меня утверждать подобное. Пред­мет обсуждения в третьей главе — нейролингвистиче-ское программирование. Изучение этого метода повыше­ния уровня мастерства поможет добиться успеха и даст возможность понять, как наиболее правильно и полно пользоваться своими талантами в условиях меняющего­ся контекста.

Уровень мастерства — динамическая величина, она постоянно развивается. Методики и стратегии, которые были определены выше и являются основой для различ­ных предложений и советов, позволяющих повысить уровень мастерства тренера, составляют остальную часть книги.

Глава первая

Изменчивый мир предприятий

Чтоб тебе жить в интересное время! (Древнее китайское проклятье)

Для тех из нас, кто живет и работает в конце второго ты­сячелетия, «интересное время» уже наступило и осталось навсегда. Мы живем в эпоху постоянных изменений, и они происходят с такой скоростью, которую несколько десятилетий назад нельзя было даже вообразить.

Повседневная жизнь каждого человека подверглась переменам. Сейчас считается само собой разумеющимся, что мы можем получить информацию о любом событии в другой части мира через несколько секунд после того, как оно произошло. Мы можем получить деньги в бан­комате, а не ориентироваться на часы работы банка. Все больше семей пользуются компьютерами. Микроволно­вая печь приготовит еду за считанные минуты.

Эти примеры показывают, что люди могут пользо­ваться изменениями и по достоинству оценить их поль­зу. Все эти возможности возникли за последние не­сколько десятилетий и быстро превратились из необыч­ных во вполне привычные.

В деловом мире происходят значительные технологи­ческие изменения, влекущие за собой необходимость приспосабливаться к ним. Предупреждения о необходи­мости изменить представление о деловом мире высказы­вались довольно давно.

Чарльз Хэнди в 1976 году сказал:

Смена приоритетов в деятельности предприятий, вызванная меняющимися технологическими про-

Контекст

цессами, повлияет на текущее представление о направлении работы данного предприятия. То, что казалось истиной, может быть какой-то ее ча­стью. Тогда изменение становится дискретным и дезорганизующим. Становится невозможным уп­равлять завтрашним предприятием на вчерашних принципах. (Understanding Organizations, Pen­guin, стр. 411).

В подобном же ключе Джон Нейсбит заключил:

Тот, кто хочет устранить неясность этого переход­ного периода и предвосхитить новую эпоху, на­много опередит тех, кто держится за прошлое (Megatrends, Macdonald & Co., стр. 249).

Том Петере постоянно предлагает предприятиям пра­ктические планы и делает различные напоминания, час­то коренным образом пересматривая свои предложения в зависимости от результатов наблюдений за тем, что ве­дет предприятие к успеху, а что к неудаче, по мере уско­рения изменений.

Несмотря на предупреждения и призывы, большин­ство предприятий далеко отстают от теории в организа­ции своей работы. Исходя из своего опыта, я могу ут­верждать, что необходимо сделать еще многое, чтобы организации достигли уровня, соответствующего требо­ваниям изменяющегося делового мира. Тренеры могут сыграть важную роль, оказывая помощь, необходимую для такого перехода. Однако есть признаки того, что процесс уже началось, и мы должны обладать большим набором методов, если хотим оказать эффективную по­мощь.

Я хочу, чтобы вы до конца осознали важность изме­нений и их последствия для дальнейшей работы.

Все тренеры прямо или косвенно работают с пред­приятиями. Вас может нанять на работу какая-нибудь организация, вы можете быть совершенно независимым

Изменчивый мир предприятий

специалистом, работающим с сотрудниками компании, или вы даже можете проводить подготовку на публич­ных семинарах. К какой бы категории вы ни принадле­жали, вы имеете дело с людьми, которые живут и рабо­тают в изменчивом деловом мире, и вы должны пони­мать, как эти изменения проявляются, влияют на этих людей и на тот результат, который ожидают от вас.

Для многих изменения в работе предприятий каза­лись резко отрицательными, в результате чего эти люди усердно сопротивлялись переменам. И все же постепенно приходит понимание потенциальных возможностей, свя­занных с иной структурой организации работы.

Людям нужно помочь приспособиться к изменению обстановки на работе, не только в отношении их собст­венного поведения, но и поведения коллег. Там, где эти проблемы успешно решаются, возникает совершенно иное отношение к работе.

В чем заключается это иное отношение?

Динамическое предприятие

Традиционно предприятия стремятся найти нишу, кото­рая позволила бы им наиболее оптимально использовать свой потенциал. «Найдите подходящий продукт, подхо­дящий рынок, подходящую технологию и подходящих сотрудников — и вы добьетесь успеха».

В современных условиях постоянно меняющегося де­лового мира такая ниша, в лучшем случае, является лишь местом временного отдыха. Сейчас существует всемирная конкуренция, постоянное совершенствование технологий производства и частые изменения спроса. Хорошо известные компании вынуждены уходить из бизнеса только потому, что слишком надеялись на свои прошлые заслуги и не уделяли внимание планам на бу­дущее. Как заметил Том Петере в своей книге Как раз­богатеть на неразберихе в 1988 году. «Пожилой человек сказал: выражение «если эта вещь не сломана, ее не

Контекст

нужно чинить» требует пересмотра. Я предлагаю сле­дующее: «если эта вещь не сломана, значит ты недоста­точно внимательно смотрел». Чини ее в любом случае». (Macmillan, стр. 3).

Успешное предприятие непрерывно эволюционирует. Ее целью является постоянный поиск улучшений и раз­личий. Если компания не развивается, то это напомина­ет ситуацию, когда человек идет в противоположном на­правлении по движущемуся эскалатору — т. е. она бы­стро регрессирует. Акцент сместился со стремления найти правильное место назначения на стремление найти наилучший способ передвижения.

Эффективное предприятие

Традиционно предприятия имеют иерархическую струк­туру, которая позволяет сотрудникам получать поощре­ния и дает возможность роста. Для продвижения вверх по служебной лестнице часто принимаются во внимание квалификация и длительность службы, и обоснованием для назначения на контролирующие или администра­тивные должности всегда являлось утверждение, что людьми надо управлять и руководить и существуют оп­ределенные процедуры и этапы для любого процесса, который нужно воплотить в жизнь.

Зачастую в связи с экономическими проблемами многие предприятия не смогли бы выжить, не уменьшив числа сотрудников — небольшие организации стали сей­час нормой. Для тех, кто по-прежнему придерживается прошлого, это изменение кажется опасным. Поскольку сократилось количество доступных должностей, то скла­дывается впечатление, что исчезли возможности роста.

Однако вскоре становится ясно, что простые организа­ционные структуры эффективнее. В этом случае возможно более прямое общение с людьми, тратится меньше усилий на контроль, потому что если людям предоставляют свобо­ду действий, то они быстро находят более эффективные способы организовать свою работу.

Изменчивый мир предприятий

В процветающих предприятиях сама простота их структуры является важным дополнением, способст­вующим более активной работе штата сотрудников. В этих организациях ответственность за достижение ре­зультатов ложится именно на тех, кто должен добиться этих результатов. И что еще более важно, их постоянно подталкивают к поиску самых лучших способов дости­жения тех или иных результатов, а не придерживаться только «привычной практики». Менеджеры отвечают именно за то, чтобы сотрудники фирмы добивались бо­лее эффективных результатов, а не только контролируют каждое их действие. Таким образом, приоритеты меня­ются: важно не «работать, как мы всегда работали», а «найти самый лучший способ достижения необходимых результатов».

Творческий подход к предприятиям

Обычно предприятия получают средства для определенной цели и используют их соответствующим образом. Речь идет об оборудовании, технологических процессах и ра­ботниках. Это ограничивает использование имеющихся ресурсов и, как следствие, потенциал всей организации и ее работников. Между тем, процветающие организации стараются найти пути для максимального использования своих ресурсов с целью увеличения эффективности своей работы.

Сначала компьютерные системы использовались раз­личными организациями лишь для особых целей, по­этому часто их воспринимали как дополнительное бре­мя, а не как полезный ресурс. В настоящее время поя­вился вопрос «для каких еще целей мы можем исполь­зовать компьютерную систему?», и технических трене­ров просят создать компьютерную инфраструктуру и не­обходимое программное обеспечение, чтобы как можно больше увеличить ее эффективность.

С этим связана целая область компьютерного обеспе­чения бизнес-процессов. Это подразумевает необходи-

Контекст

мость создания таких условий для повышения эффек­тивности работы организаций, при которых компьютеры не будут являться сдерживающим фактором. Третьим важным изменением для повышения эффективности ра­боты организаций является признание того факта, что именно люди — самое ценное средство, способное под­нять престиж любой организации. До недавнего времени большинство людей признавали, что работа ограничива­ет их возможности и не стремились полностью раскрыть свои индивидуальные способности и применить получен­ные ими знания во время работы. У них спрашивали, способны ли они выполнить предлагаемую им работу, но никого не интересовало, могут ли они внести свой собст­венный вклад в работу фирмы. Такое отношение способ­ствовало получению лишь минимума необходимых ре­зультатов.

Многие секретари могли бы представить целый спи­сок предложений, которые могли бы улучшить работу фирмы, но им давали понять, что они должны выпол­нять свою работу и давать советы начальникам — не их дело, и вообще в их обязанности не входит думать о раз­личных путях улучшения работы предприятия. Каждый работник, с которым я когда-либо говорила, мог бы ука­зать пути улучшения какой-то части своей конкретной работы, но их никто никогда об этом не просил. Сущест­вует много примеров, когда люди за пределами своего предприятия показывают великолепные организаторские способности и таланты решать возникающие проблемы, но на своем рабочем месте их никто не просит использо­вать эти качества.

Между тем, процветающие предприятия обдумывают пути максимального использования людских ресурсов, чтобы наилучшим способом применить это важное сред­ство процветания. Они начинают ценить людей не за то, что они в настоящее время делают на своем рабочем мес­те, а за потенциальные возможности. Они активно по­ощряют своих работников высказывать идеи по поводу улучшения эффективности своей работы.

Изменчивый мир предприятий

В настоящее время, когда любое предприятие должно постоянно развиваться и приспосабливаться к быстро меняющимся обстоятельствам, такое отношение к работ­никам прививается гораздо быстрее, чем в прежние вре­мена. В рамках этого подхода необходимо также концен­трировать внимание не на самом процессе работы, а на ее результатах и на стремлении экспериментировать с целью добиться постоянного увеличения эффективности. Таким образом, эффективность работы может быть по­вышена за счет выявления потенциала, а не установле­ния ограничений.

Такие изменения в подходе к организации работы на фирме весьма существенны. Это не просто настройка то­го, что уже существует. Это системный сдвиг. Людям, работающим на различных уровнях, необходимо помочь осознать важность этих перемен, изменить их представ­ление о том, что представляет собой их работа и что оз­начает «выполнять свою работу хорошо».

Рекомендации для предприятий

Хотя в настоящее время все больше людей осознают, что подходы к работе должны меняться, большинство пред­приятий все еще связаны по рукам и ногам представле­нием о том, как они работали в прошлом. Если человек достиг положения старшего менеджера, делая то, что и другие делали до него, он естественно будет считать ста­рые принципы самыми лучшими. Лишь немногие влия­тельные люди, придерживающиеся этого мнения, могут серьезно повлиять на изменение своего предприятия. Что еще важнее, обычный рабочий воспитывается в об­становке, которая заставляет его рассматривать работу как неизбежное зло, и считать, что на своем рабочем месте он не должен позволять другим эксплуатировать себя, а свою способность к творчеству сохранить для деятельности за пределами рабочего места. Изменения, которые происходят в настоящее время, не согласуются с этим сводом правил.

Контекст

Очень важно осознать силу традиционных представ­лений и ценностей. Люди, конечно, не могут измениться за один день, а организации состоят из людей. Пред­ставления о работе, которые были вполне разумны до настоящего времени, твердо закрепились и проявляются во многих аспектах деятельности фирм. Существует мно­го примеров того, что названия и структура организаций изменились, а люди продолжают вести себя, как будто бы остались теми же. Например, наличие тренеров по менеджменту и сокращение числа менеджеров не меня­ют автоматически ведение менеджмента и часто в ре­зультате этого возникает большая психологическая на­грузка для них и их подчиненных.

Все еще существует тенденция называть любую ини­циативу, способствующую изменениям на предприятии, «временной мерой». Это означает, что люди будут готовы обсуждать эту инициативу в течение некоторого времени и вместе с тем считать, что она скоро исчезнет также, как и многие подобные инициативы в прошлом.

Это вполне понятная реакция, так как их опыт под­сказывает, что многие новшества лишь незначительно влияли на работу их предприятия. Организациям необ­ходимо помогать вводить и укреплять системные изме­нения. Недостаточно просто ввести новую стратегию и объявить, что на этот раз она принесет реальные резуль­таты. Системный сдвиг требует полного изменения в подхода к работе организации. В рамках введения инно­ваций организациям необходимы новые стратегии для того, чтобы помочь людям изменить свои представления о работе, для осуществления системного сдвига. Это предполагает подробное объяснение и убеждение людей в необходимости изменений и умение добиться понимания людей с разными точками зрения. При этом необходимо предоставить различные доказательства того, что эти изменения действительно произойдут, чтобы люди смог­ли преодолеть сомнения и скептицизм.

Наряду с этим важно помнить, что часто отрицатель­ное отношение вызвано представлением о том, что «вмес-

Изменчивый мир предприятий

те с кошельком будут выброшены и деньги». Организа­циям необходимо помочь установить, что важного они уже получили с введением новой парадигмы, и по досто­инству оценить эти новые веяния.

Примером такого изменения было объединение не­скольких организаций здравоохранения в единый трест. Многие работники этих организаций почувствовали, что нужно отказаться от традиционных взглядов на то, что на первом месте должен быть пациент и его обслужива­ние, поскольку центр тяжести был перенесен на необхо­димость самофинансирования и ведения бизнеса в боль­ницах. Изменения часто понимаются как введение чего-то совершенно нового и поэтому встречают сопротивле­ние. Между тем, их надо рассматривать как движение вперед, берущее все лучшее из старой системы.

В случае успеха изменений организациям необходимо помочь установить наилучшие модели перехода к новым принципам работы. До настоящего времени моделирова­ние успеха было основано на разных источниках, харак­терных в целом для развивающегося индустриального общества.

Есть несколько моделей организации работы, кото­рые сделали успешным переход к ориентированному на будущее динамическому принципу работы, при котором непредсказуемость развития является нормой. Естест­венный вывод: такая модель не может работать. Поэтому важным является найти ту модель, в рамках которой люди могут спокойно работать. Это может потребовать изучения других типов организаций, например, соци­альной организации или даже семейной. Семейные или дружеские связи часто позволяют людям по-другому от­носиться к работе и достигать максимальных резуль­татов. Они могут напомнить людям о том, что у них есть способности, которые они используют в кругу семьи и друзей. Подобные ситуации также свидетельствуют, что большинство людей могут легко адаптироваться к изме­нениям и находить новые пути налаживания отношений внутри рабочего коллектива.

Контекст

Можно вводить новые модели организации работы для небольших коллективов, таких как бригады или даже отдельные работники, которые доказали, что могут дать хорошие результаты в рамках новой системы. Если вы захотите убедиться, в чем причина эффективности работы такой бригады, то обнаружите, что характер ее работы изменился. К сожалению, это часто скрывается, так как работники вынуждены убеждать всех, что рабо­тают «как всегда», ибо иначе у них могут возникнуть неприятности из-за того, что они нарушили правила ра­боты!

Этот «новый» метод работы подходит работникам любого производства, ибо основан на здравом смысле и естественной мудрости, и отчасти уже существует. По­добные качества работы в рамках новой системы будут высоко оценены и станут нормой, а не исключением.

Рекомендации по изменению поведения сотрудников

По мере того как организация производит упомянутые выше изменения, первое, что должен иметь в виду лю­бой из ее сотрудников, это то, что они необходимы и но­сят постоянный характер.

Со времени промышленной революции появился це­лый ряд устойчивых представлений о работе, которые также были усилены по ходу культурного развития страны. Книги, телевизионные программы, реклама и рассказы старшего поколения о своей молодости — все это нацелено на то, что мы должны привыкать к суровой действительности по мере того, как мы стареем, и все это постоянно напоминает нам, что «жизнь такая, какая она есть».

Эти передаваемые из поколения в поколение пред­ставления включают следующее:

• работа ограничивает индивидуальную свободу, то есть вы должны научиться «приспосабливаться к ней»;

Изменчивый мир предприятий

• только немногие из нас смогут достичь высокого положения на работе;

• большинство рабочих мест выжмут из вас все, что возможно, дав вам минимальную компенсацию за это;

• существуют определенные правила в отношении поведения, методов работы, способов принятия решений, путей продвижения по служебной лест­нице, которые совершенно не соответствуют здра­вому смыслу, но не могут быть изменены.

Хотя новая система организации работы не соответ­ствует этим представлениям, все же может показаться, что она их подкрепляет. Например, сокращение пред­приятия и тот способ, которым это достигается, может рассматриваться как прямое доказательство существова­ния некоторых из этих представлений, а заявление о том, что предприятие ценит своих работников, часто воспринимается скептически, так как процесс сокраще­ния кадров часто свидетельствует об обратном.

Точно также увеличение индивидуальной ответствен­ности и личной инициативы, которые теперь требуются от работников, могут восприниматься как увеличение бремени — как выделение «куска веревки подлиннее», чтобы повеситься.

Чтобы убедиться, что изменения производятся для улучшения рабочей обстановки, сотрудникам необходи­мо дать прямые практические указания, касающиеся каждого отдельного человека. Это относительно легко обеспечить. Вот примеры подобных доказательств, о ко­торых мне приходилось слышать:

• знание имени менеджера и свободный доступ к нему или к ней;

• список поощрений за идеи, ведущие к улучшению методов работы;

• предоставление возможности выбора способов дальнейшего профессионального обучения;

Контекст

• отношение со стороны менеджера к своему работ­нику как к разумному человеку, с мнением кото­рого считаются.

Как только сотрудник убедится, что изменение дей­ствительно происходит, необходимо убедить его, что оно будет выгодно лично ему или ей. Если предприятие должно действительно стать динамическим, эффектив­ным и творческим, ему необходимо иметь динамичных, эффективных и творческих работников. Это означает, что им нужны работники, которые могут «соответст­вовать» таким изменениям и которые почувствуют себя их неотъемлемой частью.

Очень часто выгоды от «нового пути» просматрива­ются явно для самих предприятий, но остаются неясны­ми в отношении его работников. Необходимо, чтобы нам ясно объяснили, какую выгоду при этом получим лично мы, только тогда это будет приветствоваться людьми: некоторые из них предпочтут практические выгоды, та­кие как свободный график работы, другие предпочтут нематериальные выгоды, такие как уважительное отно­шение к их идеям и к свободе выбора наилучших, по их мнению, методов работы.

После того как работник убедится, что изменения действительно происходят и будут выгодны ему или ей, можно считать, что самые большие трудности позади.

Но остается последний важный вопрос: «Как мне следует себя вести, чтобы стать частью этих измене­ний?» Когда мы просим людей изменить парадигму их поведения в других областях жизни, то обычно подразу­мевается наличие времени для переходного периода, ко­гда можно предложить, если понадобится, консультации и обучение. Например, люди не могут превратиться из ребенка во взрослого за один день и конечно же требует­ся определенное количество наставлений в отношении их поведения и взаимоотношений с окружающим их ми­ром. Существует также целый ряд моделей, которым можно подражать и которые помогут нам в переходные

Изменчивый мир предприятий

периоды жизни как внутри семьи, так и в обществе в целом.

Точно также работники, от которых требуется изме­ниться вместе со своим предприятием, нуждаются в по­мощи, наставлениях и поддержке. Конечно очень легко было бы сказать, что они должны быть гибкими и изо­бретательными, чтобы взять на себя больше ответствен­ности. Мы все знаем, что эти слова обозначают в общем смысле, и многие из нас пользовались этими качествами в других жизненных ситуациях. Однако, мы не знаем, что они означают на практике, применительно к рабочей ситуации.

Отдельным работникам необходимо указать направ­ление для их личностных изменений и улучшения стиля работы и привести примеры того, что реально требуется, иначе они скорее всего попадут в одну из двух обычных ловушек, возникающих во время проведения изменений:

1. они могут изменяться в меньшей степени, чем это необходимо для предприятия, потому что опаса­ются совершить ошибку; или

2. встречая изменения с большим воодушевлением, они незаметно для себя заходят слишком далеко, изменяясь сильнее, чем это необходимо для орга­низации, что приводит к неприятностям как для них самих, так и для предприятия, и вновь рож­дает недоверие в необходимость перемен. Возможно также потребуется переходный период, в течение которого они должны привыкнуть рабо­тать более ответственно, относиться к работе более творчески и быть более гибкими.

Рекомендации для тренеров

Как тренеры, мы должны знать и нас должны постоянно информировать о том, что на предприятии происходят коренные изменения. Мы обладаем большими возмож­ностями и можем помочь предприятию произвести пере-

Контекст

ход на новые методы работы, но мы должны понять, ка­кие изменения требуются, каковы их причины и послед­ствия.

Мы можем снабдить предприятие четким осознанием того, к каким практическим последствиям приведут эти изменения. Наша роль дает нам возможность оказать значительную помощь как предприятиям, так и работ­никам в процессе проведения тех или иных изменений. Мы в конце концов и существуем именно для того, что­бы помочь людям осознать необходимость введения но­вых навыков и возможностей, а системные изменения как раз и зависят от подобной работы.

Помните, что мы работаем в постоянно изменяющих­ся условиях и что то, что мы сделали, может более не соответствовать настоящему моменту, как бы хорошо это ни работало в прошлом. Самым лучшим отправным пунктом для нас является осознание нашего собственно­го места в данной изменяющейся системе и того, как мы сами должны изменить нашу работу, чтобы принять вы­зов непредсказуемого будущего.

Глава вторая

Изменения в области обучения

В этой главе мы рассмотрим более детально все послед­ствия изменений на предприятиях, которые происходят в области подготовки персонала. Как уже было сказано в предыдущей главе, необходимо помнить, что у нас тоже есть четкое представление о том, что такое хороший тре­нер, и что он должен делать. Это представление основано на таких формах помощи, которые подходят для изме­няющейся системы. Если мы начинаем с того, что под­вергаем сомнению то, что мы делали до сих пор, работая с другими организациями, то тогда мы сможем эффек­тивно помочь нашим клиентам произвести те изменения, соответствующие новым методам работы.

В прошлом тренер — специалист, обладающий зна­ниями в определенной области и обучающий других именно в этой области. Если вы были экспертом по тех­ническим вопросам или более «тонким» проблемам, та­ким как вопросы управления, предполагалось, что вы знаете все ответы и можете достаточно точно передать информацию тем, кого вы консультируете. Требование быть экспертом в определенной области все еще акту­ально для многих тренеров. Совсем недавно один из мо­их коллег спросил, как я справилась с введением новой программы на производстве в первый раз: «Ты не боя­лась, что тебе могли бы задать неожиданный вопрос, на который ты не смогла бы ответить?» От вас требовалось не только владение хорошими знаниями, но и способ­ность выработать и ввести программу, которая эффек­тивно передавала бы информацию.

Подготовка тренеров сосредоточена на этих двух ас­пектах: привить людям умение подготовить материалы

Контекст

для тренингов и развить способность создавать целый ряд обучающих средств. Хотя эта форма подготовки тре­нера и была полезной, она привела в ряде случаев к то­му, что подходы к обучению людей долгое время не со­вершенствовались, застыли на одном уровне. Есть трене­ры, которые говорят: «Я знаю, что это важно для вас, но я не буду этим заниматься до завтрашнего вечера». Это происходит потому, что они придерживаются жесткой программы, которую тщательно разработали. Но все же я чувствую вину, если кто-нибудь говорит «Вы хотите сказать, что совсем не используете проекционных аппа­ратов в вашей программе обучения?» Это происходит, несмотря на тот факт, что я не считаю эти аппараты эф­фективным средством передачи необходимой информа­ции.

По мере того как обучение становится более профес­сиональным, развивается и система сертификации тре­неров. Таким образом, тренеры подготавливаются теперь в двух аспектах: по предметной системе и по методам обучения. Хотя произошли значительные изменения в способе подготовки тренеров, все же до сих пор сущест­вует тенденция уделять больше внимания процессу обу­чения, а не на методам, которые помогут будущим тре­нерам.

Те, кто в настоящее время готовит тренеров, — в ос­новном люди, которых также готовили в свое время, но изменения в способах обучения тогда не были такими явными. Многие практикующие тренеры получили свое образование в то время, когда надо было доказывать свой профессионализм, а не способность обучать.

С введением новых методов работы на предприятиях роль и функция тренера значительно изменились, и нам также необходимы новые принципы, благодаря которым наша работа станет эффективнее в рамках этих измене­ний. Конечно, нас подтолкнули в какой-то степени к из­менению методов работы, но теперь мы сами должны пересмотреть устоявшиеся взгляды на то, что значит быть тренером. Задача найти новый подход к определе-

Изменения в области обучения 25

нию нашей роли и функции, чтобы удовлетворять по­требностям предприятий, может быть решена на основе наших знаний и здравого смысла. Изменение методов работы ставит перед нами несколько важных вопросов, касающихся подготовки тренеров, и мы должны осоз­нать эти проблемы и применить наши таланты и навы­ки. Благодаря этому, мы всегда будем уверенны, что по-прежнему можем предложить ценные услуги нашим клиентам.

Кто такой тренер?

Первая отличительная черта, которая меняет подход ко многим традиционным ценностям, связанным с пробле­мами тренинга, заключается в том, что все чаще менед­жеру приходится отвечать за подготовку и дальнейшее обучение собственного штата работников. Вместо того чтобы как обычно недооценивать квалифицированную помощь, следовало бы признать, что профессиональные тренеры способны распознать причины необходимых из­менений и показать, в чем заключается их собственная роль и функция. Отсюда осознание непреложной исти­ны: работники больше получают от опытного ру­ководителя, чем от программы обучения, какой бы хо­рошей она ни была. Это происходит потому, что менед­жер может проводить обучение в соответствующей рабо­чей обстановке, на рабочем месте, может продемонстри­ровать использование навыков хорошей работы и таким образом усилить эффект обучения. Поэтому тренеры должны помнить, что для того чтобы быть эффективны­ми и ценными работниками в мире изменений, одних знаний и эрудиции мало. Тренеры должны:

• быть полностью информированными об условиях, в которых будут проходить консультации, чтобы они могли использовать примеры и принципы обучения, соответствующие данной обстановке, а не взятые произвольно;

• обеспечить такие условия, в которых они могли бы продемонстрировать то, чему они обучают, как на личном примере, так и ссылаясь на известные обучающимся примеры;

• всесторонне применять знания на практике. Ка­ким образом они могут обеспечить последующую поддержку и развитие новых практических навы­ков?

Изменение в методах работы также предполагает, что тренеры должны показать, каким образом они сами мо­гут давать квалифицированные советы, а также о том, как тренер может научить работников подготавливать других работников. Специальные тренинги в настоящее время используются в основном, чтобы распространять знания о новых методах работы через менеджеров, от­вечающих за тот или иной участок..

Естественно, что не все менеджеры могут эффективно распространять полученные знания среди своих работни­ков, поэтому тренер должен понять, что им потребуется помощь, чтобы должным образом передать полученные знания. Тренинги должны включать в себя не только обу­чение новым методам, но и поиск способов передачи этих знаний передать. Таким образом, тренинги следует прово­дить как в отношении самого предмета обучения, так и в отношении того, как следует обучать других.

Чтобы быть эффективным и ценным работником в изменяющемся мире, мы должны быть готовы помочь другим научиться обучать и дать импульс обучению на рабочих местах, а также показать, в чем ценность по­добных тренингов, и обеспечить такие условия, при ко­торых предлагаемый нами процесс обучения повышал бы эффективность усвоения новых методов работы.

Цели тренингов

Изменения в функциях тренера естественным образом

влекут за собой изменения в самих тренингах. Некото-

Изменения в области обучения 27

рое время тому назад тренинги рассматривались как просто «полезное дело», так же как и образование. Цель, если она вообще объявлялась, формулировалась в общих чертах, как например, «обучить основам компьютерной грамотности». Тренинги в глазах общественности стали необыкновенно полезны, и это оказало «медвежью услу­гу» и самим тренерам, и процессу проведения тренингов. Оно спровоцировало появление огромного количества обу­чающих курсов, которые не имели никакого отношения к целям того или иного бизнеса или планам индивидуаль­ного развития, таким образом возникла очередная воз­можность для быстрого обогащения, притом что многие курсы предлагали неквалифицированное обучение.

К тем тренерам, которые предлагали высоко квали­фицированную помощь, относились столь же недоброже­лательно, как и к тем, кто хотел получить лишь личную выгоду. В целом тренинги стали рассматриваться в луч­шем случае как приятное время препровождение, а в худшем — как напрасная трата времени.

При более четкой формулировке цели обучения ак­центы были перенесены прежде всего на знание предме­та обучения. Эта цель тренинга все еще является глав­ной на многих предприятиях и поддерживает миф о том, что обучение предназначено того, чтобы поговорить о чем-то умном, а не использовать знания для практиче­ских целей.

Планы тренингов существовали в большинстве орга­низаций и раньше, но были основаны, главным образом, на привычных методах работы, а не на оценке того, что необходимо сделать. Они представляли собой определен­ный набор обучающих программ, которые необходимо применять на определенных стадиях продвижения ра­ботников по службе и которые рассматривались как са­модостаточные без учета того, какие знания хотел бы получить работник или насколько данный вид тренингов подходит для данного работника.

Во многих организациях и сегодня придерживаются такого подхода к тренингам. Это проявляется либо в

Контекст

способах составления планов тренингов, либо в отсутст­вии четких целей тренингов, либо в отношении людей к тренингам. Тем не менее, все больше организаций со­мневаются, даст ли такой подход к тренингам ценные результаты, которые помогут более эффективно органи­зовать работу.

Экономический спад 1980-х годов показал необходи­мость переоценки организационных структур с целью получения большей эффективности в сегодняшнем изме­няющемся мире. В то же время тренинги стали менее популярны и рассматривались скорее как роскошь, чем необходимость. Это произошло потому, что их рассмат­ривали с прежних позиций.

В 1990-х годах тренингам снова стали придавать большое значение, но уже исходя из других принципов. Было признано, что тренинги, как и любая другая часть производства, должны давать отдачу на рабочем месте.

Поэтому необходимо по-новому подойти к целям тре­нингов. Простое приобретение знаний уже не оправдыва­ет затраты на обучение. Людям необходимо дать воз­можность применять полученные знания так, чтобы до­биться перемен на своем рабочем месте, и выбирать тот вид обучения, который им необходим.

Таким образом, важной частью навыков тренера яв­ляется его способность определить, каких результатов организации и их отдельные работники ожидают от про­цесса обучения, то есть какие изменения они хотели бы видеть после обучения. Это означает переход от теорети­чески поставленной цели — знание и понимание — к практическим целям — способности делать что-то более эффективно. Мы, возможно, уже предпринимали попыт­ки разработать такой тренинг, который принесет прак­тические результаты, но нам необходимо теперь, чтобы эта часть была эксплицитно содержалась в контрактах, заключаемых с целью обучения. Более того, хотя спрос на виды обучения, позволяющие добиться необходимых изменений, становится все более явным, еще достаточно часто встречаются такие случаи, когда клиенты форму-

Изменения в области обучения

лируют свои требования к обучению весьма нечетко. Это требует от нас умения правильно оценить информацию, полученную от клиента, чтобы точно понять, какие ре­зультаты он хочет от нас получить. Вполне возможно, что клиенты оценят полезность нашего обучения по-другому, особенно если сами недостаточно четко осозна­ют, нужно им обучение или нет.

Например, одна фирма, которая обратилась к солид­ной организации тренеров с просьбой провести тренинг по эффективному использованию времени, казалось, бы­ла вполне довольна полученной программой, которая представляла собой ежедневное расписание работы. Од­нако, эта фирма отказалась в последствии от услуг дан­ных тренеров, потому что, хотя все работники имели при себе расписание работы, посещаемость тренингов от это­го не улучшилась! И фирма, и организация тренеров, были недовольны друг другом, и все потому, что ни одна из сторон не сумела четко определить свои цели. Так, фирма знала, что хочет добиться больше пунктуальности в посещении собраний, она также хотела, чтобы ее ра­ботники научились лучше распределять свое рабочее время. Кто-то сказал, что этого можно добиться благода­ря правильной организации рабочего времени. Было также известно, что организация тренеров проводит эф­фективные тренинги, посвященные правильному распре­делению рабочего времени.

На основании этих фактов главный тренер этой фирмы предположил, что именно этот курс поможет решить все их проблемы. Организация по проведению тренингов сделала именно то, о чем ее попросили, то есть предоставила свой стандартный курс обучения, по­священный вопросу распределения времени, который базируется на правильном использовании расписания, которое они предоставили. И только после этого трене­ры обнаружили, что фирме требовалось совсем не то. Они же считали, что фирма знает содержание их курса обучения и не проверили, даст ли он те результаты, ко­торые требуются.

Контекст

Если тренер хочет играть важную роль в контексте перемен, происходящих на рабочем месте, он должен уметь понять, каких результатов от него ждут, и нау­чить компанию правильно выражать свои требования.

Предмет тренинга

Традиционно считалось, что тренинг должен дать «пра­вильный ответ» на любой вопрос, будь то техническая сфера или что-нибудь «более тонкое», вроде менеджмен­та. Важный момент — способность предложить самую свежую информацию, самое новое решение или изло­жить это все в доступном виде. В то же время организа­ции начинают осознавать, что им нужны изобретатель­ные, динамичные сотрудники, и что решение внутрен­них проблем должно рождаться внутри компании, быть нестандартными и работать в определенном контексте.

Это значит, что тренинги все чаще должны удовле­творять двум основным требованиям:

1. помочь найти нестандартное решение, применяя общие идеи тренингов к конкретным нуждам

компании;

2. быть процессом, а не результатом: показывать, как решать проблемы, разрабатывать стратегии, пользоваться информацией и развивать идеи.

Это и благословение, и проклятье для тренера. Толь­ко что описанный случай с правильным распределением времени свидетельствует о необходимости применения нестандартных, не заготовленных заранее предложений. Становится также очевидным, что важно предлагать тренинги, предметом которых были бы базовые понятия и процессы. Таким образом, конечным результатом тре­нинга должна стать информация, которую люди смогут использовать в своих целях, а не готовый продукт. Это значит, что нам приходиться по-новому моделировать свои тренинги и по-другому оценивать то, что необходи­мо компании.

Изменения в области обучения

форма тренингов

Возможно, самая большая перемена в сфере тренингов — переход от тренингов, целью которых было предоставле­ние информации или конкретных навыков, к тренингам, дающим возможность обучения.

Сущность динамичной, эффективной и творческой организации заключается в динамичных, активных и творческих людях. Поэтому нужно помочь людям по­нять, чего от них ждут на работе. Большинство привык­ли к тому, что если они приобрели необходимые для ра­боты навыки, им больше не нужно учиться. Даже если люди хотели продолжить обучение и расширить свои знания в области своей деятельности, организации, они часто, за редким исключением, были не готовы к этому, так как обучение не было главным. Тренинги проводи­лись, если что-то было не в порядке или отсутствовало — модель недостаточности. Тренинг была направлен на то, чтобы привести нас к стандарту работы, которой мы за­нимались.

Предлагались некоторые тренинги на основе модели повышения квалификации. Если вы уже хорошо справ­лялись с работой, вас могли «наградить», отправив на эксклюзивный тренинг, который проводился для из­бранных и ставил вас во главе всех остальных. Надо сказать, что часто это была не особый тренинг, а тренинг в особых условиях или с особыми привилегиями — ско­рее отпуск, чем серьезная возможность для личного раз­вития.

Быть «эффективным» в мире постоянного развития и изменений значит быть способным постоянно учиться и развиваться. Только совсем недавно заговорили о таких понятиях, как «организация обучения» или «обучение на протяжении всей жизни». Их нужно воплотить в жизнь, показав, что тренинги и развитие — это пози­тивное и непрерывное обучение. Это взгляд, совершенно отличный от традиционного, на тренинги, через которые прошло большинство из нас.

Контекст

Когда некоторые компании начали знакомиться с идей постоянного обучения на протяжении всей жизни и давать возможность своим сотрудникам развиваться, по­вышать квалификацию, получать знания, напрямую не связанные с эффективностью работы в данный момент, они столкнулись с недоверием со стороны сотрудников. Компаниям пришлось бороться с убеждением, устано­вившимся за долгое время, что работа — это то, чем вы занимаетесь после обучения.

Теперь любая успешно функционирующая организа­ция захочет, чтобы все ее сотрудники постоянно совер­шенствовали свои знания по модели повышения квали­фикации. Так что тренинги должны начинаться с обуче­ния людей видеть в самом тренинге важный компонент своей рабочей жизни и быть интересующимся учеником. Тренеры должны переоценить свою работу, которая была одноразовым актом обучения. Теперь нужно по­нять, что общий подход проведения тренингов должен облегчить процесс обучения. Необходимо признать, что люди учатся по-разному и что цель тренера — облегчить обучение для получения наилучших результатов.

Значение тренинга

Роль тренинга

Обучение играет важную роль в изменяющейся системе организации, поэтому оно должно иметь стратегическое назначение. Тренинг, который предлагается организа­ции, должен быть непосредственно связано с будущими потребностями компании, и предлагать долгосрочную перспективу работы, помогая найти ресурсы рабочей си­лы, которые понадобятся для дальнейшего развития

бизнеса.

Тренинги — это скорее профилактика, а не запозда­лая реакция на уже произошедшие события. Например, если деятельность компании будет больше ориентирова­на на клиентов, то задачи обучения состоят в том, чтобы

Изменения в области обучения

объяснить, что потребуется от рабочего персонала и предложить программы развития до того, как новый подход общения с клиентами покажет, что необходимо для этого. Не нужно сидеть и ждать, пока наконец вы­яснится, что нужно людям, — такой подход не работает. Из этого следует, что тренерам нужно знать, что про­исходит на передовых бизнеса и передавать свои знания компаниям, с которыми они работают. Они также долж­ны уметь воплотить свое видение в практические модели — ролевые модели — для рабочего персонала и для себя самих.

Тренер — человек, который облегчит для Вас процесс обучения

Тренер — это важнейшая ролевая модель для обучающе­гося. Он постоянно развивается и осознает, как лучше подать информацию, как лучше научить других.

Это саморазвитие тренера имеет особое значение — оно позволяет учиться и развиваться другим, так возни­кают новые методы и подходы в обучающих планах и программах.

Тренер — партнер по развитию

Тренер тесно работает с клиентами, и с теми, кто гаран­тирует, что тренинги обеспечат требуемые результаты. Он занимается профилактикой, следя за тем, чтобы ор­ганизация разъяснила, какие результаты, необходимы в повседневной работе, и проводит тренинги таким обра­зом, чтобы помочь участникам достичь нужных резуль­татов.

Когда обучение закончено, тренер наблюдает за его [результатами на рабочих местах, чтобы внести поправки 1и сделать тренинги как можно более эффективными.

Организации меняются, тренинги также должны из­меняться, чтобы быть одним из важных факторов этих Перемен.

I

Контекст

Большинство организаций и учебных заведений, свя­занных с проведением тренингов, уже внесли некоторые изменения в свою работу в ответ на изменения в работе компаний. Однако им нужно изменить общую концеп­цию, а не какие-либо отдельные элементы, если они хо­тят, чтобы их работу ценили по-прежнему.

Долгие годы тренинги связывали только с организа­цией, проектом и реализацией курсов, программ и раз­личных событий. Эта схема привита и тренерам, и кли­ентам, и требует пересмотра. И пока мы не избавимся от старых убеждений в отношении тренингов, они будут править нами, а мы этого даже не заметим.

Другое определение тренингов в свете необходимых изменений, должно быть следующим: «Цель тренинга — выяснить, какое нужно обучение в конкретной ситуа­ции, и дать возможность получить необходимые зна­ния».

О важной роли тренингов в компании можно гово­рить, если на них возложена стратегическая и практиче­ская задача предоставления необходимых знаний в усло­виях постоянного развития организации. Если нет, тогда это второстепенный ресурс, который привлекается толь­ко в том случае, когда невозможно получить помощь еще откуда-нибудь, и играет самую незначительную роль в развитии этой компании.

Заключение - \

Мир компаний и мир тренингов невероятно быстро ме­няется. Все, кто читает эти строки, находятся на разных стадиях процесса изменений — это касается и личного уровня развития, и развития компании, в которой чело­век работает. Некоторые только начинают осознавать необходимости развития, а кто-то, прочтя все это, ска­жет: «Я уже знаю это все, я уже делаю то, что считается

необходимым».

Кем бы вы ни были, всегда полезно вспомнить, что сейчас время важных перемен, и поэтому необходимо

Изменения в области обучения

пересмотреть методы работы, подыскивая новые подхо­ды, которые могут помочь вам стать превосходным тре­нером. На мой взгляд, нейролингвистическое програм­мирование (НЛП) предлагает новый подход к тренингам в новом мире организаций, в котором мы живем.

Глава третья

Нейролингвистическое программирование

Теперь, после того, как мы вкратце обсудили ситуацию, в которой работает тренер в конце двадцатого века, я перейду к описанию подхода, которым буду пользовать­ся в книге.

Основы нейролингвистического программирования Развитие НЛП началось в 1970х годах, благодаря двум молодым людям, Джону Гриндеру и Ричарду Бандлеру в Университете Санта Круз, Калифорния. Они занимались различными дисциплинами: Джон Гриндер был лин­гвистом, а Ричард Бандлер был математиком и студен­том-психологом.

Когда они обсуждали пройденное, обнаружили об­ласть знаний, полностью которую еще никто не исследо­вал. Самой большой лакуной в исследовании, на их взгляд, оказалось изучение того, что люди делают пра­вильно. На тот момент существовало тысячи исследова­ний дисфункций людей и обществ с различных точек зрения и в области различных дисциплин. Казалось, что никому было не нужно выяснять, что побуждает людей поступать правильно. Они почувствовали, что эта ин­формация могла бы быть гораздо полезнее, чем резуль­таты обычных исследований. Два молодых человека ре­шили выяснить, благодаря чему ученые в их области стали профессионалами. Они начали с бесед с тремя вы­дающимися психотерапевтами, пытаясь понять в чем заключается эта движущая сила.

Они проводили много времени с этими людьми, рас­спрашивая, что ученые думают о том или ином предмете

Нейролингвистическое программирование

и как ведут себя в различных ситуациях. Основываясь на своих записях, Гриндер и Бандлер выделили опреде­ленные модели общения, которые, как им казалось, бы­ли важны. Эти модели общения — образ мыслей или поведения — часто выбирались бессознательно, автома­тически.

Гриндер и Бандлер попробовали примерить эти модели на себя, и благоприятные изменения не замедлили про­изойти. Они начали проводить занятия и беседы, предла­гая другим людям попробовать применить эти модели к себе, таким образом начало развиваться НЛП. Они выяс­нили, что превосходству можно научиться, и для боль­шинства из нас его приобретение не случайный инцидент.

Начиная с этого времени, многие научились пользо­ваться этими моделями. В этой области были проведены и другие, более серьезные исследования, дающие воз­можность воспользоваться более сложными моделями общения для приобретения мастерства.

Описание нейролингвистического программирования

Гриндер и Бандлер назвали эти модели «нейролингви-стическим программированием», так как считали, что такое название определяет сущность открытого ими яв­ления.

Мы сообщаем о своих ощущениях себе и другим дву­мя следующими способами:

1. Через нашу нервную систему, то есть мы с помо­щью разума «переводим» ощущение в психику. Примером этого может быть то, как наше тело и выражение лица отражают такую эмоцию, как восхищение, даже если мы стараемся этого не по­казывать.

2. Через язык, то есть с помощью особых слов и формул, описывая что-либо. Например, разница между высказываниями «Я не хочу учиться во­дить машину» и «Я хочу научиться летать».

Контекст

Вдобавок, мы учимся реагировать определенным об­разом на конкретные ситуации и развивать автоматиче­ские модели или программы — и на уровне нервной сис­темы, и на уровне языка. Например, в большинстве из нас заложена программа здороваться с хорошими знако­мыми, которая включает в себя то, как мы произносим приветствие, как движемся и как физически реагируем на них, и даже выражение нашего лица.

Такие программы составляют большинство наших ежедневных реакций на самого себя, на других и на на­ше окружение, они считаются нашей личностью, нашей жизнью, просто нашим «Я». Обычно мы не останавлива­емся на том, чтобы обдумать эти реакции, пока они не доставляют нам значительных проблем.

Однако НЛП призывает нас осознать свои модели по­ведения и общения. Изучая и разъясняя модели превос­ходства, исследователи НЛП предложили нам структуру переосмысления своих моделей общения с самим собой и другими людьми. Исследователи НЛП приводят доказа­тельства того, что все модели, которыми мы бессозна­тельно пользуемся, на самом деле были усвоены нами и развиты благодаря наблюдению за другими и личному опыту. Однако, по их мнению, при желании мы можем пересмотреть свои образцы поведения и сознательно их контролировать.

НЛП показывает нам, как опознать свои автоматиче­ские реакции, чтобы узнать, как мы влияем на других, добиваясь определенных реакций и конкретного поведе­ния. Мы можем выбрать, какие модели применять, что­бы активизировать собственное превосходство, а не на­деяться, что оно появиться, когда будет в этом необхо­димость. Также мы можем заменить неподходящие мо­дели, научиться превращать свое превосходство в авто­матические программы и приобретать те модели, кото­рые советуют исследователи НЛП. НЛП — это инструк­ция по применению великолепного компьютера, име­нуемого нашим разумом, которая дает нам возможность наиболее продуктивно им пользоваться.

Дейролингвистическое программирование

НЛП бросает вызов

Такой подход является мощным вызовом традиционной точке зрения о том, как и кем становятся людям и ка­кие они.

Потенциал человека

Нас заставили поверить, что способности человека ограни­чены. Будь то наследственные ограничения или вызванные окружением и воспитанием, ясно одно — нам нужно нау­читься жить с этими ограничениями. Подход НЛП предла­гает любому человеку управлять своими реакциями при помощи определенных инструментов и подвергает сомне­нию утверждение, что нам нужно смириться со своей или чужой слабостью, надеяться на свою силу. НЛП предлагает научиться быть профессионалом или просто добиваться ус­пехов во всем, за что бы мы ни выбрались.

Смысл в том, что когда мы говорим «я не могу этого сделать» нужно проверить, имеем ли мы в виду «я не хочу» или «я пока не умею». И если мы хотим научить­ся, тогда все возможно. Это все звучит идеалистически, когда мы перестаем принимать во внимание свой жиз­ненный опыт. Большинство из нас сможет найти пример способности при желании выйти за рамки кажущейся наследственной слабости. Многие неловкие люди с пло­хой координацией могут научиться хорошо водить ма­шину — а это навык, требующий координации. Многие люди, не способные к математике, прекрасно считают очки в уме при игре в «дартс». Такие доказательства приводит НЛП, помогая нам приобрести навыки много­численных сознательных изменений.

Пои

ски решения

также бросает вызов мнению о том, что мы обра­щаем внимание не на проблему, а на ее решение. Мы все

выучили, что проблемы нужно анализировать и обсуж­дать, что необходимо рассматривать их причины и сим­птомы. Только когда мы тщательно изучили все аспекты проблемы, мы можем начать искать возможные решения. Изучая превосходство, основатели НЛП обнаружи­ли, что выдающиеся люди больше всего внимания об­ращают на необходимый результат — цель — а не на то, что не так. Проблема только выясняется, а не изу­чается, а затем определяется идеальное решение — как можно более детально. Исходя из этого, можно выраба­тывать стратегии, которые могут помочь достигнуть

идеального решения.

Хотя эта идея противоречит общепринятой теории и практике, тем не менее в ней есть смысл. Чем больше энергии мы вкладываем в анализ проблемы, тем меньше сил остается для ее разрешения. Более того, мы усугуб­ляем проблему, обращая на нее внимание, благодаря этому она кажется еще больше и сложнее. В итоге, кон­центрируясь на проблеме как на том, от чего нужно из­бавиться, мы часто не выясняем, что перед нами — не случайно существование афоризма «из огня, да в полы­мя». Опять-таки, смена перспективы — взгляд не на проблему, а на решение — резонирует с некоторым на­шим опытом, потому что все мы какое-то время нахо-■ димся «в хорошей форме». Когда, например, день, в об­щем, складывается удачно, то одну неприятную встречу мы можем принять вполне положительно. Вместо того, чтобы биться в поисках ответа, что пошло не так, мы можем подумать, что мы бы хотели видеть в качестве результата, а затем предпринять немедленные шаги для исправления ситуации.

Естественное обучение

Третий вызов НЛП общепринятому мнению — НЛП считает, что обучение легко и естественно для человека, а мы можем изменить себя и то, что мы делаем, не слишком мучаясь.

Нейролингвистическое программирование

НЛП обращает внимание на тот факт, что все мы в детстве выучиваем огромное количество информации — язык, движения, поведение, отношение — не затрачивая слишком больших усилий, так что мы можем вновь об­рести естественную способность к обучению, продолжить свое развитие и стать теми динамическими личностями, которыми мы намеревались.

Это противоречит утверждениям формальной систе­мы образования, которая считает, что обучение — это сложный процесс, полный ограничений, требующий серьезных усилий, использования любых врожденных способностей.

Однако подход НЛП подтверждается на нашем собст­венном опыте: если мы хотим учиться, если нам препод­носят нужную информацию в удобном для нас виде, мы учимся с легкостью.

Помню, когда я была студенткой, я хотела научиться вязать, чтобы делать что-нибудь полезное, когда мы про­сто сидели и болтали вечерами. Моя мама, бабушка и различные школьные учителя пытались научить меня, но тщетно. Тогда один мой сокурсник взялся меня нау­чить. Он начал с того, что показал мне, что делать, если я спущу петлю или навру в рисунке, так что я меньше беспокоилась об ошибках. Затем он научил меня вязать не глядя.

Через неделю я была вполне компетентной вязаль­щицей и моим третьим «произведением» стал свитер «Справедливый остров». В чем была разница? У меня была цель обучения, а он связал обучение и мою цель, мой стиль. Не сомневаюсь, что вы сами можете привести подобные примеры быстрого и легкого обучения.

Подведем итоги: НЛП, исследуя, как совершенство достигается людьми, бросает вызов установленной муд­рости западной культуры. Хотя это может расстроить экспертов по человеческой природе, учителей, психиат­ров, точка зрения НЛП подтверждена личным опытом и привлекательна для многих. Приятно поверить, что мы можем быть такими, какими хотим, мало того, мы мо-

Контекст

жем достичь этого с легкостью, даже если это противо­речит общепринятому взгляду на вещи.

Далее возникает следующий вопрос: как мы можем развить этот потенциал. НЛП не изобретает новые мето­ды и принципы — мы можем наблюдать их в различных концепциях саморазвития философов разных эпох. Большинство людей, поддерживающих эти принципы, убедили нас, что мы можем быть чем-то большим, чем то, чем кажемся, и показали пример развития потен­циала человека. Но они предлагают один единый для всех способ — опробованный кем-либо на собственном опыте: «Если вы будете медитировать дважды в день, есть фрукты и орехи, жить в теплом климате, иметь по­стоянный доход, то тоже сможете развить свои способно­сти». Эти предписания для большинства из нас кажутся либо неприемлемыми, либо просто ненужными.

Разница в подходе НЛП заключается в том, что НЛП предлагает систему развития своего «я», основанную пол­ностью на том, как люди неосознанно представляют себе достижение совершенства. НЛП демонстрирует прин­ципы, которые помогают людям развить свои возможно­сти в любой ситуации, в любых обстоятельствах.

Это система, которую можно применить к чему угод­но, она согласуется с личными и культурными особенно­стям, не навязывает жестких правил, ограничивающих возможности, а развивает креативный потенциал.

Благодаря НЛП были проведены исследования и об­наружены основные модели превосходства, которые НЛП предлагает в виде схемы, причем каждый может создать уникальную версию для себя. Подчеркну, что суть превосходства — это уникальность.

Мы все знаем, что когда что-либо учим и следуем правилам, наши знания могут быть такими же, как у

других.

Однако у человека, выделяющегося своим превосход­ством, всегда есть свой подход, он что-то слегка меняет и таким образом выходит на другой уровень — будь то по­дача в теннисе или приветствие. <

Цейролингвистическое программирование

НЛП говорит не о похожести, а о том, как обнару­жить свой личный путь к превосходству. Оно не предпи­сывает, как следует жить, действовать или отвечать; оно помогает найти ту установку, которая лучше всего по­дойдет нашему «я». Эта система больше соответствует человеческой природе, чем навязанный «правильный ответ». Принимая эту схему, выяснить, с чего начать дальнейшее движение. НЛП начинает с самой важной для всех части мыслительного процесса в любой ситуа­ции — определяет, как мы пользуемся своими правила­ми поведения.

Правила поведения в НЛП

Каждая теория, каким-либо образом связанная с челове­ческой натурой, предполагает наличие набора ценностей и убеждений о человеке. На самом деле, каждый чело­век приду