Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


¬ыполнение и контроль стратегии




». јнсофф в своей книге Ђ—тратегическое управлениеї формулирует следующие принципы стратегического контрол€:

1. »з-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратитьс€ в пустую затею. ƒопускать этого нельз€, расходы должны приводить к запланированным результатам. Ќо в отличие от обычной практики производственного контрол€ внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. ¬ каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. ƒо тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать.  огда она окажетс€ ниже этого уровн€, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

‘ункции высшего руководства:

1. ”глубленное изучение состо€ни€ среды, целей и разработки стратегий: окончательное у€снение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. ѕрин€тие решений по эффективности использовани€ имеющихс€ у фирмы ресурсов.

3. –ешени€ по поводу организационной структуры.

4. ѕроведение необходимых изменений на фирме.

5. ѕересмотр плана выполнени€ стратегии в случае возникновени€ непредвиденных обсто€тельств.

»зменени€, которые провод€тс€ в процессе выполнени€ стратегий называютс€ стратегическими изменени€ми. ѕерестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменени€ и несущественные изменени€.
“ипы организационных структур: элементарна€, функциональна€, дивизиональна€, структура по —≈Ѕ, матрична€. ¬ыбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности де€тельности, географического размещени€ организации, технологии, отношени€ к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
„тобы провести изменени€ нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планиру€ изменени€, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состо€ни€. —тили проведени€ изменений: конкурентный, самоустранени€, компромисса, приспособлени€, сотрудничества. «адачей контрол€ €вл€етс€ вы€снение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

 


 

 

—–ј¬Ќ»“≈Ћ№Ќџ… јЌјЋ»« —“–ј“≈√»„≈— ќ√ќ » “ј “»„≈— ќ√ќ ѕЋјЌ»–ќ¬јЌ»я

 


Ѕолее глубокое понимание природы и целей стратеги≠ческого и тактического планировани€ можно получить при их сравнении. ќно может осуществл€тьс€ по следу≠ющим параметрам:

Х организационный уровень разработки и прин€ти€ решений;

Х непрерывность процесса планировани€ и осуществлени€;

Х преобладание Ђжесткихї или Ђм€гкихї проблем и решений;

Х количество рассматриваемых альтернатив решени€;

Х объем и тип необходимой управленческой информации;

Х временные интервалы планировани€, осуществлени€ и контрол€ управленческих действий;

Х приоритетность решений;

Х детализированность разработок;

Х используемые человеческие ресурсы управлени€;

Х точность контрол€ и оценки;

Х превалирующие интересы участников процесса прин€ти€ решений;

Х отношение к риску, степень риска и последстви€ реализации рисковых решений.

¬еро€тно, логично будет начать сравнение с определени€ горизонта планировани€, ведь от того, насколько он широк, зависит и ответственность лиц, планирующих де€тельность предпри€ти€. »сход€ из различного понимани€ стратегического и тактического планировани€, следует отметить, что существуют различные оценки этого горизонта. “ак ј.“. «уб определ€ет его от трех до дес€ти лет дл€ стратегического и от нескольких недель до трех лет - дл€ тактического (оперативного). ¬ то же врем€ ». ‘. —имонова предлагает рассматривать горизонт от года до п€ти лет дл€ тактического и свыше п€ти лет - дл€ стратегического. ‘актор времени во многом определ€ет ответственность, которую приходитс€ нести Ђавторамї планировани€. ѕо этой причине носител€ми идей планировани€ выступает: дл€ стратегического Ц высший менеджмент, а дл€ тактического Ц средний. ќднако при этом также существует р€д оговорок, определ€емых, главным образом, конкретной моделью планировани€, прин€той на предпри€тии (что будет более подробно раскрыто в следующей главе).

–азработка стратеги и тактики (при условии относительной широты горизонта планировани€) фирмы осуществл€етс€ в услови€х неопределенности. ≈е порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. ¬нешн€€ среда характеризуетс€ неустойчивостью действи€ факторов, вынуждающих организацию измен€тьс€. Ќеопределенность внутренних факторов обусловливаетс€ взаимосв€зью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. ќднако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельз€; можно лишь вы€вл€ть и предвидеть тенденции их саморазвити€. ќтсюда проистекают следующие раз≠личи€ стратегического и тактического планировани€: прерывистость и системность процесса управлени€, а также преобладание в стратегическом управлении Ђм€гкихї проблем, т.е. таких, которые характеризуютс€ неопределенностью исходных параметров и граничных условий. ѕрерывистость означает, что стратегические решени€ принимаютс€, не так часто, а их реализаци€ требует длительного времени, иногда нескольких лет. Ќужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже прин€той дл€ реализации стратегии. “актическое управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществл€етс€ с большей частотностью, задачи нос€т менее раст€нутый во времени характер; оно имеет дело, как с Ђм€гкимиї, так и с Ђжесткимиї проблемами, но в большей мере с последними (в отличие от стратегического).

ѕри стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Ёта процедура снижает степень риска ошибки планировани€, котора€ может стоить дорого. ќднако, чем больше альтернатив, тем больше требуетс€ приложить усилий и времени дл€ их оценки. ¬ случае тактического управлени€ менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, Ђжесткимиї проблемами, решени€ которых за≠программировано, или с Ђм€гкимиї решени€ми, но с невысоким рис≠ком серьезного ущерба при ошибке.

ƒл€ разработки стратегии необходим большой объем информа≠ции, получаемой из разных источников и о самых разнообразных про≠цессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. “рудно определитьс€ в сборе данных, особен≠но если на их основе делаютс€ экстрапол€ции будущих тенденций развити€ факторов и процессов, часто здесь решающими факторами €вл€ютс€ интуици€ и опыт. ѕроцессы же сбора информации дл€ тактического управлени€ в значительной мере формализованы, источ≠ники ее стабильны и наход€тс€ внутри организации, качество и дос≠товерность данных информации можно проконтролировать. ѕри этом можно шире использовать машинную обработку информации и ав≠томатизированные системы управлени€.

ћежду стратегическими и тактическим решени€ми существует тесна€ св€зь, так тактические решени€ всегда €вл€ютс€ элементом вы≠полнени€ стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. ѕоэтому стратеги€ формулируетс€ в более общих чертах, менее детализировано, что диктуетс€ временным лагом.

–азличаетс€ и использование человеческих ресурсов. —тратегическое уп≠равление осуществл€етс€ высшим управленческим персоналом. „асто требует привлечени€ внешних и внутренних консультантов. ¬елика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихс€ повли€ть на процесс стратегического управлени€ Ч стейкхолдеров. «атраты на человеческие ресурсы в про≠цессе стратегического управлени€ высоки. “актическое управление осуществл€етс€ средним и линейным управленческим персоналом (в зависимости от трактовки Ђтактического планировани€ї), и затраты на него включаютс€ в затраты на заработную плату (хот€ и далеко не всегда).

ќтличи€ есть и в требовани€х к контролю и оценке последствий управленческих действий. Ёффективность прин€тых стратегий оценивать гораздо слож≠нее, чем результаты стратегического управлени€. ѕоследстви€ стратеги≠ческих решений можно с достаточной полнотой оценить только со вре≠менем, когда становитс€ трудно, а иногда и невозможно выделить сте≠пень воздействи€ тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. ѕоследстви€ тактического управлени€, как правило, не разделены большим промежутком времени с прин€тием решени€, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

—тратегические решени€ подчинены корпоративным цел€м, в то врем€ как тактическое управление может ориентироватьс€ на локальные, частные цели. —тратегическое планирование Ц это всегда перспективные цели (на уровне предпри€ти€: выбор направлений де€тельности, обеспечивающих наибольшую прибыль, с учетом существующих рыночных условий; определение программы де€тельности), тогда как тактическое Ц конкретные задачи (вопросы финансировани€, инвестировани€, сбыта, снабжени€, персонала; определение потребности в товарах и групп потенциальных покупателей, оценка конкурентоспособности товара, обновление ассортимента и модификации товаров; планирование сбыта и системы распространени€ товара; выбор рекламных средств, определение методов стимулировани€ продавцов и поощрени€ покупателей, оценка способов воздействи€ на конкурентов; планирование финансовых показателей по проведению маркетинговых меропри€тий; расстановка руковод€щего состава, подготовка и переподготовка кадров, привлечение специалистов и консультантов, организаци€ изучени€ опыта других компаний или предпри€тий).

÷ель стратегического планировани€ - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных подразделений компании и на этой основе прин€ть решение по поводу прекращени€ одного вида предпринимательской де€тельности и внедрени€ другого.

“актическое и оперативное планирование основываютс€ на показател€х стратегического плана. ќсновным документом оперативно-тактического планировани€ €вл€етс€ годовой план - документ, определ€ющий объем производства, использовани€ рабочей силы, капиталовложений, выпуска и продажи продукции.

–иск при прин€тии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потер€ми от неправильных тактических решений, что объ€сн€етс€ как масштабами решений, так и раз≠личным уровнем неопределенности и сложности среды.

—тратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адапта≠ционной способности компании, задачу повышени€ ее устойчивости по отношению к мен€ющимс€ воздействи€м внешней среды.

¬ заключение главы хотелось бы отметить, что теперь, когда границы между стратегическим и тактическим планированием, очевидно, стали четче, можно более уверенно говорить о том, что между двум€ этими пон€ти€ми, или, скорее, даже €влени€ми есть немало общего. ќдно органично вплетаетс€ в другое, так же, как звено Ц лишь часть цепи (целей и задач). ¬ этой св€зи примечательно мнение ‘.¬. Ўелова- овед€ева[6]: Ђќшибочно жесткое противопоставление элитами тактического и стратегического подходов Ц первопричина посто€нно увеличивающегос€ в последние годы разрыва между потребност€ми реформировани€ и доминирующей в –оссии культурой планировани€. Ёту проблему можно решить с помощью современной подхода к целевому планированию Ц Ђћетода анализа иерархийї, который строитс€ на построении Ђдерева целейї: иерархии целей, политик, подцелей, задач, направлений, и т.д. —мысл этих операций состоит в строгом вы€влении весов взаимовли€ни€ всех элементов целевой программы и разработке комплекса задач и действий, выстроенного так, чтобы в результате выполнени€ в срок и в полном объеме намеченных меропри€тий все цели были достигнуты, а задачи решеныї.

—истема целей организации включает высшие цели организации, которые разрабатываютс€ исход€ из миссии организации высшим ее руководством и штабными подразделени€ми. ƒалее на основе этих высших целей линейными руководител€ми соответствующих уровней разрабатываютс€ цели конкретных подразделений. ¬ажным требованием при построении такого Удерева целейФ €вл€етс€ система поддержки целей более высокого уровн€ цел€ми низшего уровн€.

ќсновными этапами управлени€ по цел€м €вл€ютс€: выработка кратких, точных формулировок целей, построение Удерева целейФ от высшей цели организации (самый верхний уровень) до цели конкретного работника; разработка реалистичных планов достижени€ системы целей; осуществление систематического контрол€ за ходом реализации планов; прин€тие корректирующих мер дл€ достижени€ поставленных целей в изменившихс€ услови€х.

”правление по цел€м, как и любой метод, имеет сильные и слабые стороны.

¬ысока€ эффективность метода обусловлена его практической обоснованностью, четкой ориентацией на результат, широкими возможност€ми дл€ стимулировани€ исполнителей. ќднако всегда ли эффективно привлечение исполнителей к выработке целей? “ак ли прост метод в его практическом применении, особенно формулировка четких (а самое главное - реалистичных) целей, дл€ достижени€ которых требуетс€ оптимальное использование ресурсов организации? ћетод управлени€ по цел€м используют дл€ организации более эффективной работы. ј как реагируют исполнители на методы, применение которых интенсифицирует работу?

¬ажным условием эффективного применени€ метода управлени€ по цел€м €вл€етс€ посто€нна€ и полна€ поддержка реализации планов высшим руководством. Ќо всегда ли ему это выгодно? ¬ысшее руководство формулирует цели организации. ќднако при большом объеме текущей работы метод требует осуществлени€ контрол€ за мерой достижени€ целей, осуществлени€ необходимых корректировок, анализа причин, из-за которых цели не достигнуты. ¬се ли руководители способны и хот€т выполнить этот объем работы на необходимом уровне?

Ќаконец, важен и вопрос мотивации руководителей и исполнителей, например, соотношение материальных и моральных стимулов, результатов дл€ организации, усилий, затраченных руководителем и его вознаграждени€.

 

ѕ–ј “» ј —“–ј“≈√»„≈— ќ√ќ » “ј “»„≈— ќ√ќ ѕЋјЌ»–ќ¬јЌ»я

 


ќбсто€тельно рассмотрев пон€ти€ Ђстратегическоеї и Ђтактическое планированиеї, определив их различи€ по основным параметрам, мы с уверенностью можем перейти к третьей главе. «десь речь пойдет о том, как применить теорию в практике, ведь менеджмент Ц это вид де€тельности по руководству людьми в организации, особый вид управлени€.

¬озрастание значени€ планировани€, особенно стратегического, дл€ современных организаций обусловлено в первую очередь растущим уровнем обобществлени€ производства, его интернационализацией и монополизацией; усилением воздействи€ на производство научно-технического прогресса и социализацией экономики; усложнением структуры организаций, их диверсификацией; осознанием значимости экономических социальных, экологических ограничений; обострением конкурентной борьбы, в первую очередь между крупнейшими транснациональными корпораци€ми; усилением регулирующего воздействи€ на де€тельность организаций государства, международных организаций.

—истема планировани€ в организаци€х различных стран имеет р€д особенностей.

¬ американских фирмах система планировани€ включает стратегическое и годовое, которое, по сути, €вл€етс€ аналогом тактического, планирование.

¬ рамках стратегического планировани€ разрабатываютс€ долгосрочные решени€, принимаемые высшим руководством на основе анализа рыночной ситуации. ѕри этом используютс€ эконометрические модели и прогнозы. ѕрогноз - это комплекс взаимосв€занных оценок, целей, путей их достижени€ и потребностей в ресурсах. ѕо глубине, длительности прогнозируемого периода различают прогнозы на 15-20, 40- 45, 100 и более лет. ѕо характеру прогнозы бывают исследовательские, программные, организационные.

 онкретна€ организаци€ на основе ее миссии и высшей цели и с учетом прогнозной информации, полученной как подразделени€ми организации, так и специализированными центрами, разрабатывает стратегию организации.

ѕервичным объектом анализа в стратегическом планировании €вл€етс€ стратегический центр хоз€йствовани€, объедин€ющий несколько производственных отделений. ¬ажнейшими критери€ми оценки де€тельности центра €вл€ютс€ прибыль и уровень рентабельности. Ќа основе сравнительного анализа уровней рентабельности различных центров принимаютс€ решени€ о развитии или сокращении де€тельности различных центров и вход€щих в них отделений, предпри€тий, а также о создании новых производств, проникновении в новые сферы деловой активности.

Ќа основе параметров стратегического плана разрабатываетс€ годовой план, включающий определение объема и номенклатуры выпускаемой продукции; обоснование использовани€ различных видов ресурсов (финансовых, производственных, трудовых, информационных); освоение новых видов продукции и т.д.

¬нутри стратегических центров разрабатываютс€ планы по отдельным их подразделени€м - заводам, производствам, которые €вл€ютс€ центрами издержек. ”правление этими подразделени€ми осуществл€етс€ на основе сравнени€ плановых и фактических уровней издержек.

ƒл€ обеспечени€ гибкости системы планировани€ американские фирмы сокращают плановый горизонт (по стратегическому планированию - до двух лет); осуществл€ют прогнозирование и планирование по скольз€щей схеме (например, продл€€ плановый горизонт по истечении каждого квартала); сокращают врем€ выполнени€ заказов; устанавливают более тесные контакты с заказчиками; анализируют различные показатели в динамике (потери ресурсов, простои, уровень брака, уровень издержек и т.д.), например, в предшествующем, текущем и предсто€щем кварталах.

¬ качестве примера организации процесса планировани€ представл€ет интерес рассмотрение двух американских фирм - "јмэлектрик" и "јмтрак"

‘ирма "јмэлектрик" представл€ет собой диверсифицированную транснациональную корпорацию, вход€щую в список 100 крупнейших корпораций, публикуемый журналом "‘орчун". ќна производит энергетическое оборудование, предоставл€ет услуги по его обслуживанию и ремонту.

ѕроцесс планировани€ в фирме[7] начинаетс€ с разработки каждые два года стратегического плана в каждом отделении, на что отводитс€ четыре мес€ца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например, стратеги€ проникновени€ на рынок конкретных товаров или сн€ти€ товара с производства). —тратегические направлени€ разрабатываютс€ на трехлетний период с экстрапол€цией их на п€ть лет.  ажда€ ситуаци€ анализируетс€ в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.

 

“аблица 3.1 - —хема процесса годового планировани€ в фирме "јмэлектрик"

—роки ћеропри€ти€
ћарт –азработка стратегии и финансовых планов на основе оценки рыночной ситуации и составлени€ прогноза в отношении получени€ заказов на будущий год
јпрель ѕредставление предпри€ти€м (заводам), вход€щим в отделение, предварительных данных о стратегии и финансовых планах фирмы
»юнь- август ѕолучение предпри€ти€ми (заводами) действительных плановых показателей и начало разработки плановых показателей в детал€х дл€ каждого цеха. ѕолучение предпри€ти€ми (заводами) данных об ожидаемых размерах инфл€ции, росте оплаты труда, товарных запасах и др. ¬ августе предпри€ти€ (заводы) получают окончательные данные по нормо-часам
—ент€брь –уководство предпри€ти€ представл€ет годовой план и бюджет в производственное отделение

 

“аблица 3.1

Ќо€брь ¬ысшее руководство фирмы информирует предпри€ти€ (заводы) о том, прин€ло оно представленные планы или нет
январь ќтделение направл€ет показатели рассмотренного высшим руководством годового плана на предпри€ти€. ќни могут отличатьс€ от представленных ранее. ѕосле этого предпри€ти€ могут приступать к расходованию средств в соответствии с планами
‘евраль √одовые планы окончательно утверждаютс€ и, возможно, без изменений.  онтроль выполнени€ плана осуществл€етс€ отделением на мес€чной основе. ќтклонени€ от установленных показателей должны быть обоснованы

 

√одовой план фирмы "јмтрак"[8], в составлении которого участвуют подразделени€ всех уровней, содержит следующие показатели: объем производства, расходы и себестоимость, капиталовложени€, качество продукции, сроки поставок, товарные запасы, техника безопасности.

 

“аблица 3.2 - ÷икл годового планировани€ в фирме "јмтрак"

—роки ћеропри€ти€
ћарт - июнь ѕлановый отдел фирмы изучает рынок и конкуренцию, делает оценки существующей деловой среды, уточн€ет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов. ¬ июне плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаютс€ и утверждаютс€ высшим руководством
»юль ѕроводитс€ в течение одной недели конференци€ по планированию дл€ 300 высших и средних руковод€щих работников фирмы. ¬ысшее руководство представл€ет планы и стратегию фирмы. ”частники обсуждают направлени€ и конкретизируют задани€ дл€ низовых звеньев управлени€

 

“аблица 3.2

јвгуст ”частники конференции по планированию (руководители заводов и сотрудники их плановых отделов) разрабатывают показатели применительно к своим заводам и календарь процесса планировани€
—ент€брь –уководитель завода и его сотрудники довод€т план до сведени€ заводских подразделений, цехов и т.п.  аждое подразделение представл€ет своему руководителю на рассмотрение планы по численности работников, капиталовложени€м, товарным запасам и др. Ёти показатели передаютс€ в финансовый отдел, который сводит их в единое целое, чтобы рассмотреть реальные возможности достижени€ установленных показателей, и делает оценку стоимости продукции
ќкт€брь –уководитель завода согласует план с руководителем производственного отделени€, вносит необходимые изменени€ по согласованию с цехами и утверждает план
Ќо€брь ¬ысшее руководство фирмы утверждает окончательный вариант плана
ƒекабрь —лужба организационного контрол€ провер€ет готовность предпри€ти€ к выполнению плана (например, достаточен ли уровень подготовки исполнителей или необходимо организовать их подготовку).  аждый работник разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом фирмы, следу€ установленным в нем приоритетам

 

ѕодход к планированию в фирме "јмтрак" направлен на повышение ответственности низовых звеньев управлени€. ѕроцесс годового планировани€ начинаетс€ с разработки стратегических целей и направлений и составлени€ заданий дл€ низовых звеньев.

ƒетальное годовое планирование включает составление прогноза продаж, разработанного отделом маркетинга фирмы, службами обслуживани€ покупателей и представител€ми предпри€тий.

¬ €понских фирмах на соотношение стратегического и оперативного планировани€ вли€ет уровень диверсификации организации.

¬ диверсифицированных фирмах выработка стратегических идей и разработка стратегического плана осуществл€етс€ в отделени€х. «адача высшего руководства организации - координаци€ и объединение стратегий отделений в стратегическом плане организации. ѕоэтому поиск возможностей повышени€ нормы прибыли, роста продаж и доли на рынке ведетс€ прежде всего в отделени€х. «десь основное внимание удел€етс€ разработке новой продукции, обоснованию оптимальной программы.  онтроль высшего руководства за де€тельностью отделений осуществл€етс€ при помощи финансовых инструментов.

¬ специализированных организаци€х стратегические идеи и планы разрабатываютс€ централизованно. ‘ормирование стратегии и структуры организации осуществл€етс€ на основе анализа возможностей, проводимого работниками штабных подразделений. ќриентаци€ на увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли требует от руководства особого внимани€ к анализу действий конкурентов, а также совершенствованию выпускаемой продукции и росту объема продаж. ѕри этом используетс€ пр€мой контроль за де€тельностью отделений.

» в специализированных, и в диверсифицированных организаци€х исходный пункт стратегического планировани€ - не наращивание объема производства, а оценка имеющихс€ возможностей, анализ рынка. ƒалее анализируетс€ и вы€вл€етс€ разрыв между возможност€ми развити€ и существующей ситуацией. Ќа этой базе обосновываетс€ система планов, реализаци€ которых обеспечивает преодоление разрыва.

—тратегическое планирование отвечает на вопрос, что должна делать организаци€ в насто€щем, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем.

ћ.ћескон, ћ.јльберт, ‘.’едоури выдел€ют четыре основные стратегические альтернативы: 1) ограниченный рост, 2) рост, 3) сокращение и 4) сочетание указанных выше альтернатив. «десь учитываетс€ лишь одна характеристика де€тельности организации - объем производства (продаж).

¬ зависимости от характера можно различать стратегии традиционных и предпринимательских организаций. ѕоследние используют новые управленческие технологии, что позвол€ет им добитьс€ быстрого роста, обеспечить высокую конкурентоспособность.

¬ современной –оссии достаточно частыми стали предложени€ по оказанию помощи в организации планировани€ на предпри€тии. Ёто может быть представлено как в форме непосредственной работы специалистов компании (консультирование, разработка готового плана), так и в форме различных программных продуктов. —егодн€, например, по ѕрограмме Ђѕортфель ƒиректораї обучаютс€ сотрудники 620 предпри€тий –оссии и стран —Ќ√, среди них: —бербанк –оссии, ќјќ ЂЋ” ќ…Ћї, ќќќ Ђ„»Ѕќ —Ќ√ї, ќјќ Ђ”ралсв€зьинформї, «јќ Ђ√армони€ ѕлюсї, «јќ Ђ–Ѕ  —ќ‘“ї, MrDoors, ќјќ Ђ–усский мехї, ќјќ Ђѕивзавод ¬оронежскийї, ќќќ ЂЋ” ќ…Ћ Ц Ќижневолжскнефтепродуктї, ќјќ Ђ узбассэнергої,
»ркутска€ ‘армацевтическа€ јссоциаци€, ќќќ Ђ“ј“Ќ≈‘“№-÷≈Ќ“–Ќ≈‘“≈ѕ–ќƒ” “ї, √руппа компаний Ђƒедалї, ќјќ Ђ—ибирьтелекомї, ќќќ Ђј¬“ќ 49 √–”ѕѕї, «јќ Ђ≈вропа ѕлюс „ебоксарыї, “елерадиокомпани€ Ђ— ј“ї, ќјќ  ондитерский комбинат Ђ”сладаї, «јќ Ђ«ебра “елекомї, Ђ—тарик ’оттабычї, ќјќ Ђћобильные системы св€зиї, группа компаний Ђ—олидї и др. ƒл€ государственных учреждений, как правило, разрабатываютс€ программные продукты, учитывающие их специфику. Ќапример, система Ђ”ниверситетї компании Ђ–≈ƒЋјЅї дл€ формировани€ и реализации стратегии развити€ вуза.






ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-07; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 817 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћаской почти всегда добьешьс€ больше, чем грубой силой. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

697 - | 641 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.05 с.