Оценка деятельности подразделений управления персоналом

Оценка деятельности подразделений управления персоналом — это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 8.7.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

В составе расходов на персонал можно выделить следующие группы расходов (См. рис 8).

 

Таблица 8.7 -Показатели оценки эффективности деятельности подразделений

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;   Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника;   Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом;   Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава);   профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность)	работой в данной организации;   деятельностью подразделений управления персоналом	текучесть кадров;   уровень абсентизма; производительность груда; показатели качества продукции(процент брака, рекламаций и пр.);   количество жалоб работников; уровень производственного травматизма и профзаболеваний

 

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например.

затраты на отбор персонала
средние издержки на «новичка» = —--------- — —-— —; (81)

количество отобранных

кандидатов

средние затраты на обучение = общая стоимость обучения (82)

одного работника количество обучившихся

и т д.

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле:

(8.3)

где Р — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N — число обученных работников;

V —стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z — затраты на обучение одного работника.

 

В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оценкам эффекта обучения) (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет I тыс. долл, а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2 х 20 х 15000 х 0,75 — 20 х 1000)

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно — путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены в таблице 8.8.

Таблица 8.8 - Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников

Отношение к рабочему месту	Отношение к системе поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, экономические и эстетические условия труда График и планирование работы Назначения и перспективы Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения	Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессиональное продвижение Статус и признание	Возможности коммуникации Стиль руководства	Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи

 

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

· степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

· мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

· готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

· доверительность взаимоотношений с работниками,

· быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

· оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

 

 

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров— определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

К_т = Р_Е/р 100, (8.4)

где К,. — коэффициент текучести;

Р_в — численность работников, уволенных по причинам текучести;

р — среднесписочная численность работающих.

 

Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

· неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

· неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

· мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка

· и др.);

· прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Примерная схема анкеты по изучения мотивов текучести представлена ниже.