Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления персоналом

Глава 9.

ОЦЕНКА ТРУДА И ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления персоналом

Оценка деятельности подразделений управления персоналом

Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом

Nbsp; Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом

Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления персоналом

Оценка результативности управления персоналом ( одна из функций управления персоналом) направлена на определение уровня эффективности руководства людьми.Ее ядро - это характеристика способности руководителя оказывать непосредственное влияние на деятельность подчиненных, какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Классификация факторов, учитываемым при проведении оценки результативности труда показана на рисунке 1.

 

 

 

Показатели, признаки и критериями, по которым оцениваются работники, составляют систему оценки эффективности управления персоналом. В эту же систему входит эталон оценки.

Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать два важных обстоятельства. Во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс:

- специалисты службы управления персоналом, которые вырабатывают и подготавливают решение;

- служащие, которые оформляют решения;

- руководители, задача которых принимать решения, оценивать качество их исполнения и контролировать сроки достижения целей.

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе критериев, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

занимают значительную часть рабочего времени персонала;

их сравнительно немного;

составляют по крайней мере 80% всех результатов;

приводят к достижению целей организации или подразделения.

Примерный перечень количественных показателей — критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов (См. табл. 8.1..

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в таблице 8.1.

Таблица 8.1 - Пример балльной оценки сложности труда

Степень сложности	Балл
Существенно превышает должностную инструкцию
Несколько превышает должностную инструкцию
Соответствует должностной инструкции
Несколько ниже должностной инструкции
Существенно ниже должностной инструкции

Таблица 8.2 - Пример балльной оценки качества труда

Степень качества	Балл
На высоком уровне
На хорошем уровне
Удовлетворительно
Ниже среднего уровня
Неудовлетворительно

 

Рисунок 8.5 - Перечень основных критериев-показателей оценки по результатам работы

 

Рисунок 8.6 - Основные условия эффективной оценки управления персоналом

Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в таблице 8.3.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы

 

Таблица 8.3 - Примеры использования метода управления по целям

		Рисунок 8.7- Методы оценки

индивидуальных целевых показателей. Процедура их разработки включает следующие этапы:

1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет. Например:

Таблица 8.4 - Сфера ответственности по функции управления

Функция	Сфера ответственности
Управление коммерческими операциями	Объем кредитов; рентабельность; качество кредитных операций

 

3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.). А именно:

Таблица 8.5 - Показатели результатов деятельности

Сфера ответственности	Показатели
Объем кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение новых клиентов	Рост по отношению к новому году, % Отношение дохода к банковским издержкам, % % сделок, подвергшихся критике в штаб-квартире Количество новых крупных вкладчиков

 

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок, как двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй — «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается.

Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».

Таблица 8.6 - Оценка результатов деятельности

Показатели	Стандарты исполнения	Результат	Оценка
«хорошие»	«отличные»
Объем кредитов, рост % Доход, в % к издержкам Критикуемые сделки, % Новая клиентура, ед.

 

Могут использоваться пять фиксированных категорий оценки — от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3 — 4 функции или целевых мероприятий).