Положение, статус, ресурсы и т.д. - все это ограниченные блага, распределяемые внутри организации, и большинство людей скорее желают иметь их, чем не иметь. Поскольку решения о распределении этих благ принимаются регулярно, организации превращаются в арены конфликтов интересов.
В разногласиях и конфликтах могут быть задействованы самые разнообразные интересы. Это могут быть личные интересы, интересы отдела, интересы рабочих, интересы менеджеров и т.д. Существует тенденция объединения индивидуумов или групп в альянсы для отстаивания и защиты того, что они считают общими интересами.
Техники планирования и распределения работ
Данный раздел посвящен описанию практического инструментария, которым менеджер может воспользоваться на этапах 2 - 5 процесса планирования. Помните, что планирование не должно быть закрытой деятельностью - часто наилучшие результаты достигаются именно тогда, когда персонал принимает участие в выработке и оценке вариантов действий, а также в определении и распределении ресурсов, необходимых для реализации плана.
Как Вы убедитесь сами, одни методы или техники планирования могут оказаться эффективнее других, в зависимости от типа Вашего плана и его содержания.
Прежде всего рассмотрим подходы к генерации и оценке вариантов действий для достижения поставленных целей. Затем представим некоторые методы, широко используемые менеджерами для составления планов и рабочих графиков, и обсудим способы учета потребностей в ресурсах при планировании.
Рассмотрение вариантов и выбор из них
Обычно существует не один, а несколько различных вариантов действий для достижения согласованных целей. Из этих вариантов должен быть выбран наилучший.
В настоящем разделе рассматриваются различные подходы как к генерации (Генерация вариантов требует воображения и изобретательности. Некоторые менеджеры, возможно, не считают себя сильными в этой области, но, к счастью, существуют специальные приемы, которые могут помочь им. Среди них "побочное мышление" Эдварда Бона, цель которого - освободить мозг от привычных стереотипов и пустить воображение в непредсказуемое и неординарное русло, в результате чего могут появится новаторские идеи. Реструктурирование проблемы также может оказаться ценным средством для открытия новых направлений мысли. "Предположим, что проблема состоит не в том, чтобы достичь чего-то, а в том, чтобы избежать чего-то; что тогда нам следует делать?", "Предположим, что этот ограничивающий фактор отсутствует...", "А что если мы не обязаны делать это предположение...", "Предположим, что это правило здесь не применимо..."), так и к оценке вариантов действия (Для того чтобы выбрать наилучший вариант на систематической и рациональной основе, мы должны обладать адекватными критериями. При таком подходе поставленная Вами цель сначала уточняется, а затем используется для формирования исчерпывающей совокупности релевантных критериев, в соответствии с которыми можно систематически сопоставлять и оценивать варианты действий. Вы, наверное, заметили, что данный подход напоминает описанный ранее структурированный подход к принятию решения. Фактически Вы принимаете решение о наилучшем варианте.).
Одним из наиболее действенных методов генерации и оценки вариантов является так называемый мозговой штурм, являющийся принципиально групповым методом работ. При мозговом штурме члены группы сначала "включают" свое творческое мышление (для раскрытия всего богатства возможностей), а затем переключаются на аналитическое мышление (последовательно исключая варианты для определения наилучшего).
Своеобразным аналогом метода мозгового штурма, если Вы действуете в одиночку, является метод ПМИ (Метод ПМИ (плюс, минус, интерес) сводится к следующему. Сначала Вы поочередно рассматриваете все имеющиеся варианты, обдумывая в течение трех - пяти минут положительные стороны каждого из них. На втором этапе все повторяется, только теперь Вы уделяете столько же времени отрицательным сторонам каждого варианта. Наконец Вы концентрируете внимание на тех аспектах каждого варианта, которые показались Вам интересными. Польза метода ПМИ заключается в том, что он заставляет Вас уделить какое-то время обдумыванию всех вариантов, рассматривая их как равноправные. Это избавляет Вас от опасности скоропалительного принятия очевидного или первого попавшегося кажущегося удовлетворительным решения.).
Следует помнить, что существует ряд типичных ошибок, препятствующих правильному выбору наилучшего варианта. Постарайтесь их не повторить: Узкое понимание ситуации и неумышленное игнорирование важных аспектов.
Отсутствие ясности относительно цели или незаметная подмена цели одним из конкретных вариантов ее достижения (например, "переезд офиса" вместо "обеспечения достаточных площадей для офиса").
Принятие первой многообещающей идеи и поверхностное отношение к другим, возможно, более перспективным вариантам.
Отсутствие детального анализа последствий определенных программ действий.
Выбор на основе тривиальных или нерелевантных (не имеющих отношения к делу) критериев.
Утрата чувства реальности. Бывают случаи, когда просто не стоит тратить время и силы на поиски наилучшего решения вместо "достаточно хорошего" решения.
Составление планов и графиков
На этапах 3 и 4 восьмиэтапного процесса планирования (определение необходимых для достижения поставленных целей действий и установление их очередности) целесообразно прежде всего составить список, в котором будет перечислено все, "что должно быть сделано". Затем эти действия следует расположить в порядке очередности выполнения. Это необходимая основа для последующего, более детального планирования, которое может производиться по различным схемам. В настоящем разделе приводятся три различных метода составления планов (три вида графиков):
- карты ключевых событий,
- диаграммы Ганта,
- сетевые графики.
Эти методы облегчат Вам составление плана, его презентацию и обсуждение с другими заинтересованными лицами. Эти методы представляют собой также средства проверки выполнения плана. Ценность данных методов обусловлена тем, что они акцентируют внимание менеджера на таких важных аспектах, как: определение ключевых событий и конечных сроков; определение очередности действий и оценка длительности каждого из них; анализ взаимосвязей между действиями с точки зрения их зависимости друг от друга и распределения рабочей нагрузки; выявление приоритетных действий (которые являются или могут стать "критическими") и тех, для которых имеется запас времени.
Эти важные идеи легли в основу всех трех описанных методов планирования, и они-то и обусловливают их практическую ценность.
Каждый из описанных методов имеет свои границы применимости.
Карта ключевых событий лучше всего подходит для ограниченных по масштабу и краткосрочных проектов.
Диаграммы Ганта хорошо работают в случаях простых или умеренно сложных проектов и отличаются наглядностью. Оба метода полезны при определении пиков рабочей нагрузки исполнителей проекта.
Сетевое планирование особенно целесообразно использовать для крупных и сложных проектов. Сетевые графики демонстрируют взаимосвязи между действиями и помогают менеджеру выделить "критические" действия, задержки в которых могут привести к срыву срока завершения всего проекта.
