Управление конфликтами и методы их решения.

 

Управление конфликтом по сути - это умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится опасным для организации. Правильное управление конфликтом должно в итоге привести к его нейтрализации, к разрешению имеющейся проблемы и к восстановлению отношений между конфликтующими сторонами, хотя бы до того уровня, чтобы стало возможно дальнейшее их сотрудничество в одном коллективе.

Управление конфликтом может выражаться в различных формах: урегулирование, завершение, предотвращение, достижение консенсуса, профилактика, ослабление, отсрочка и так далее.

Управление межличностным конфликтом обычно отражается в известной схеме К. Томаса (Рис. 1), которая описывает различные стратегии поведения в ситуации конфликта в зависимости от двух основных характеристик: 1. Степень настойчивости в удовлетворении интересов своих; 2. Степень проявления сотрудничества в удовлетворении интересов других людей.

В терминологии Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество.

 

Рисунок 1. Основные стратегии поведения в конфликте.

Итак, конкуренция – это подавление, открытая и жесткая борьба за свои интересы, соперничество. Приспособление – это изменение своей позиции, склонение мнения к мнению оппонента, отказ от своих интересов. Избегание – это стратегия уклонения от конфликта, желание выйти из него, при этом не разрешая противоречий. Компромисс – это урегулирование конфликта путем предоставления взаимных уступок. И, наконец, сотрудничество – это попытка вместе найти решение, которое так или иначе удовлетворит обе стороны.

Многие видные российские и зарубежные ученые строят свои концепции управления конфликтом и составляют различные планы, схемы, карты и т.д., а также различные рекомендации как для участников конфликта, так и для тех, кто вынужден управлять им со стороны (руководитель фирмы).

Р. Вердербер и К. Вердербер предлагают 15 общих рекомендаций по управлению конфликтом. Выглядят они следующим образом.

Таблица 1. Рекомендации по поведению для участников конфликта.

В управлении конфликтами большое значение имеет ведение переговоров с целью достижения взаимного согласия. Выдвигая конкретные предложения по конкретным проблемам, партнеры по переговорам ставят целью одновременное удовлетворение своих интересов и интересов других сторон. Результатом переговоров является план решения проблемы, выяснение доли участия партнеров в ее решении и взаимные обещания конкретных действий.

Что касается методов решения конфликта, то существуют методы юридические и внеюридические.

Юридический конфликт — такой конфликт, в котором спор каким-либо образом связан с правоотношениями сторон (их юридическими правами и обязанностями), а сам конфликт влечет какие-либо юридические последствия.

Важно отметить, что не каждый конфликт является изначально юридическим, но каждый может закончиться в итоге юридическим разрешением. [10]

Но все-таки по статистике более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами.

Стратегические методы применяются руководителями фирм как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

· планирование социального развития;

· информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

· использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

· организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

· наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

· адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая уже была описана выше.

 

Последствия конфликтов.

 

Последствия конфликта могут быть позитивными или негативными. [13] Сначала рассмотрим негативные последние.

Василий Павлович Пугачев[1] отмечает, что существует два направления оценки последствий конфликтов. Первое – функционалистское (еще его называют интеграционным), второе - социологическое (диалектическое).

Первое направление (его, к примеру, представляет знаменитый американский ученый Э. Мейо) рассматривает конфликт как явление исключительно дисфункциональное, нарушающее нормальное существование организации. Поэтому, если обобщить результаты исследований многих ученых, придерживающихся такой концепции, то последствиями конфликтов являются:

· дестабилизация организации;

· отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации;

· неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации;

· нарастание эмоциональности и иррациональности;

· ослабление возможностей общения и сотрудничества;

· отвлечение участников конфликта от решения задач организации.

Теперь рассмотрим позитивные последствия. [15]

В противоположность функционалистам, сторонники социологического подхода к конфликтам (их представляет, например, крупнейший современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф) рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

· инициирование изменений, обновления, прогресса.

· артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов.

· мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем.

· формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению.

· стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

· побуждение участников к взаимодействию.

· развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем.

· разрядка психологической напряженности.

· преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника.

· вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем.

· выявление неформальных групп.

· выработка у участников конфликта умений и навыков решения возникающих в будущем проблем.

· усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. [1]

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.

 

Глава 3. Анализ практики управления конфликтами в АО «Альфа-Банк».

 

3.1 Общая организационно-экономическая характеристика организации «Альфа-Банк».

 

Альфа-Банк – крупнейший Российский банк, появившийся в 1998 году.

Успех Альфа-Банка во многом обусловлен наличием сильной команды менеджеров, которые помимо выдающихся организаторских способностей обладают богатым опытом банковской деятельности как на международном уровне, так и внутри страны. На рисунках 2 и 3 представлена организационная структура Банка с указанием руководителей основных подразделений.

Рисунок 2. Бизнес блоки.

Рисунок 3. Операционные блоки.

Альфа-Банк является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

Альфа-Банк является одним из крупнейших банков России по величине активов и собственного капитала. По данным аудированной финансовой отчетности (МСФО) за 2006 год, активы группы «Альфа-Банк», куда входят ОАО «Альфа-Банк», дочерние банки и финансовые компании, составили 15,2 млрд. долларов США, совокупный капитал — 1,3 млрд. долларов США, кредитный портфель за вычетом резервов — 9,5 млрд. долларов США. Чистая прибыль по итогам за 2006 года составила 190,3 млн. долларов США (по итогам 2005 года — 180,6 млн.).

В Альфа-Банке обслуживается более 45 тыс. корпоративных клиентов и более 2,4 млн. физических лиц. Кредитование — один из наиболее важных продуктов, предлагаемых Банком корпоративным клиентам. Кредитная деятельность Альфа-Банка включает торговое кредитование, кредитование оборотного капитала и капитальных вложений, торговое и проектное финансирование. Среди клиентов Банка есть крупные предприятия, при этом основные заемщики — предприятия среднего бизнеса. Альфа-Банк диверсифицирует свой кредитный портфель, последовательно снижая его концентрацию. [19]

Стратегическое направление деятельности Альфа-Банка — розничный бизнес. Сегодня в Москве открыто более 30 отделений Альфа-Банка. В 2004 году Банк вышел на рынок потребительского кредитования.

Основными конкурентами Альфа-Банка являются такие банки как Ситибанк, ВТБ 24, Сбербанк, Райфайзен.

 

3.2. Оценка системы управления конфликтами в «Альфа-Банке».

 

Как известно, конфликты бывают в любых организациях, как коммерческих, так и некоммерческих. Мы рассмотрим практику управления конфликтами на примере коммерческой организации «Альфа-Банк».

Итак, рассмотрим два примера конфликтов, имевших место в этой организации.

Первая ситуация: известно, что банк – сложная организация, имеющая множество структурных подразделений, что было показано в схемах на рисунках 2 и 3 в предыдущем параграфе. Одним из отделов является операционный отдел. В нем хорошо прослеживается тесное переплетение работы всех сотрудников банка, так как работа каждого из них напрямую зависит от выполненной работы другого, то есть работа всех операционистов должна быть крайне слаженной.

Но на начальном этапе работы предприятия, когда организационная структура только зарождалась и была еще не до конца сформирована, зачастую происходили нарушения сроков выполнения операций, нарушение их очередности и другие сбои в работе банка. При этом страдали клиенты банка, что, разумеется, негативно отражалось на имидже организации.

Такие ситуации были не очень часты, но все же периодически происходили. Иногда они касались не только клиентов, но и затрагивали работу государственных органов (например, не были вовремя сделаны отчисления в пенсионный фонд или в бюджет). В результате банку выписывались штрафы и применялись иные санкции. При этом каждый работник считал, что они недочеты – результат работы другого, а не его. И, к тому же, спустя какое-то время уже невозможно было вычислить, чьей виной был какой-либо конкретный недочет, и это не способствовало установлению хорошего климата в коллективе.

Для нормализации работы в данном подразделении руководство приняло следующие меры:

1. Был проведен анализ всех инцидентов, ошибок и т.д. И на основании этого анализа были четко распределены обязанности каждого работника, составлен график документооборота, установлена ответственность каждого работника за конкретные действия в рамках его обязанностей.

2. Был введен жесткий ежедневный контроль над всеми операциями, которые проводились банком.

В результате этих мероприятий руководству удалось стабилизировать работу банка и практически полностью исключить такие инциденты и повысить результативность работы. [19]

Такие конфликты – это показатель плохой организации работы в компании и разрешение таких конфликтов возможно только при реформировании организации трудового процесса.

Пример 2 – несколько иной конфликт, также имевший место в «Альфа-Банке». Если в первом случае причиной конфликта были организационные моменты, то здесь – субъективные противоречия, заложенные в самих людях.

Ситуация состояла в том, что один из руководителей банка при общении с подчиненными использовал приказной тон, строгий стиль общения, не выслушивал их мнения, несмотря на то, что все сотрудники отдела – высококвалифицированные специалисты с большим опытом работы.

Учитывая, что в данную организацию было довольно сложно устроиться и все работники понимали это, они не хотели рисковать своим рабочим местом и к тому же уважение к начальству и скромность не позволяли им высказывать свое недовольство. Но терпение у работников не железное и долго скрывать свое недовольство они не могли, поэтому в определенный момент они частично стали высказывать свои претензии. В конце концов такая ситуация в коллективе стала известна высшему руководству.

Следует отметить, что руководитель (о котором шла речь в начале) сам по себе был также хорошим работником, поэтому вариант его увольнения не рассматривался в принципе. Поэтому высшее руководство банка стало искать другие пути решения этого конфликта.

Была предпринята попытка проведения откровенного разговора этого руководителя и его работников, которая, к сожалению, не увенчалась успехом. Несомненно, какие-то улучшения были, но их было недостаточно для полного разрешения конфликта. Поэтому для окончательной нормализации ситуации в коллективе высшее руководство приняло решение постоянно проводить индивидуальные беседы между работниками и их непосредственным начальником.

На данных примерах хорошо видно, что конфликт производственный, основанный на несовершенстве системы, разрешить гораздо легче, чем межличностный, основанный на чувствах людей. Успешное разрешение межличностного конфликта зависит не только от умения руководителя управлять им, но и от желания самих сторон примириться.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основная масса конфликтов делится на возникающие по объективным причинам и по субъективным. К тому же, производственный конфликт может перетекать в межличностный и наоборот. Но любой конфликт так или иначе требует правильного урегулирования.

Заключение.

 

Таким образом, наиболее общее определение конфликта выглядит так: конфликт – это столкновение целей, интересов, позиций противоположной направленности. В основе любого конфликта всегда лежит отсутствие согласия.

Конфликт – это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов. Первым этапом является само по себе возникновение конфликтной ситуации. Что лежит в основе конфликта, мы уже отмечали выше. Вторым этапом является развитие конфликта, особенности которого зависят от конкретных жизненных обстоятельств: количества участников, их личностных качеств, и других моментов. Третий этап – кризис и разрыв связей между оппонентами. Данный этап можно поделить на две фазы: конструктивную и деструктивную. На первой фазе еще есть возможность примирения субъектов и сохраняется возможность их дальнейшей совместной деятельности. На второй фазе этих возможностей уже нет и субъекты теряют над собой контроль; их необходимо разъединить. Четвертым этапом является завершение конфликта (способы и методы тут не имеют особого значения, они могут быть любыми).

Существует множество классификаций конфликтов, многие из них были рассмотрены в данной курсовой работе. Что касается типологии конфликтов, то существует два основных типа: межличностный и внутриличностный.

В научной литературе можно выделить несколько подходов к диагностике конфликтов, и в каждом из этих подходов существуют свои специфические, непохожие на другие методы. Среди наиболее распространенных подходов можно выделить социологический и психологический. Но стоит отметить, что в последнее время на практике формируется некий социально-психологический подход.

Управление конфликтом может выражаться в различных формах: урегулирование, завершение, предотвращение, достижение консенсуса, профилактика, ослабление, отсрочка и так далее. Методы и способы управления конфликтом всегда выбираются руководителем исходя из ситуации, из конкретных обстоятельств. В данной курсовой работе были рассмотрены примеры конфликтов в АО «Альфа-Банк» и сделаны выводы о том, каким образом их необходимо было урегулировать.

 

Список используемой литературы и источников.

 

Учебная литература и учебники:

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для студ. вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 551 с.

2. Базылев Н.И. Экономическая теория: учеб. пособие / Н.И. Базылев – М.:ИНФРА-М, 2011. – 672 с.

3. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций: Учеб. пособие. – М.: МЗ Пресс, 2013. – 182 с.

4. Воловская Н.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов/Н.М. Воловская – 3-е изд., доп. – М.: НОРМА, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – 256 с.

5. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 238с.

6. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.

7. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2012. – 640 с.

8. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2011. – 572 с.

9. Рощин С.Ю. Экономика труда: Учеб. пособие / С.Ю. Рощин, Т.О Разумова. – М.:ИНФРА-М, 2014.- 400 с.

10. Социальная конфликтология: Учеб. пособие для студ. вузов / Под ред. А.В. Морозова. – М.: Академия, 2012. – 331 с.

Монографии и научная литература:

11. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2011. – 464 с.

12. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. – Издание 3-е перераб. и доп. М., 2015. – 123 с.

13. Обозов Н. Н. Психология конфликта и способы его разрешения. – СПб., 2012. – 254 с.

14. Морозов А. В. Психология влияния: хрестоматия / сост. А. В. Морозов. - Харьков: Гуманит. Центр, 2014. - 558 с.

15. Шипилина Л. А. Методология и методы психолого-педагогических исследований: Флинта. М. 2011.

Статьи из периодических изданий:

16. Сулимова, Т. Технологии урегулирования конфликтов / Т. Сулимова// Социальная политика и социальное партнерство. – 2011. – № 9.– С. 24-32.

17. Тихонова, О.И. Межкультурный подход к проблеме внутрисемейных отношений / О.И. Тихонова // Ученые записки Таврического национального университета им. В. И. Вернадского. Серия «Философия. Культурология. Политология. Социология». – 2012. – Том 24 (65), № 1-2. – С. 244-252.

18. Абросимова А.А. Управление конфликтами в организации. // Психология. №3. 2015. С. 54 – 57.

19. Жеманная К.Р. Конфликты в коммерческих организациях. // Менеджмент. №1. 2016. С. 45 – 46.

 

[1] Василий Павлович Пугачев, доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом факультета государственного управления МГУ им. Ломоносова.