Организация закупочной деятельности на производственном предприятии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

 

 

КАФЕДРА КОММЕРЦИИ, ЛОГИСТИКИ И ЭКОНОМИКИ ТОРГОВЛИ

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по основам торговли потребительскими товарами

ОРГАНИЗАЦИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Исполнитель:

студент группы ЗТД-14

Боровских В.О. __________ _______

дата подпись студента

 

 

Руководитель: к.э.н.,

Кафедра КЛиЭт

Гаянова В.М.

 

Допущена к защите: __________ __________

дата подпись руководителя

 

Курсовая работа

защищена: ________ ________ __________

 

дата оценка подписи не менее двух членов комиссии

 

 

Екатеринбург,

2016г.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ПРОКЬЮРЕМЕНТ: МЕТОДОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Цели, задачи и принципы закупочной деятельности
1.2 Основные способы прокьюремента
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «УРАЛНЕФТЕМАШ»
2.1 Ключевые проблемы организации закупочной деятельности современных российских промышленных предприятий
2.2 Оценка организации закупочной деятельности ООО «Уралнефтемаш»
3 ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Уралнефтемаш»
3.1 Регламентирование процедуры закупок ООО «Уралнефтемаш»
3.2 Модели определения верхнего и нижнего порога использования запроса котировок в условиях ООО «Уралнефтемаш»
3.3 Оценка эффективности мероприятий по оптимизации закупочной деятельности ООО «Уралнефтемаш»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы «Организация закупочной деятельности промышленного предприятия» заключается в том, что такие термины как конкурентные закупки, тендеры, котировки, конкурсы уже давно не являются новыми для большинства специалистов по закупкам и менеджеров. Кто-то слышал об этом от коллег или встречал статью в журнале или газете, кто-то провел пару дней на специализированном семинаре, кто-то пытался использовать их в собственной работе... нередко, но, без значимой отдачи.

Более того, ширятся ряды компаний, сталкивающихся с конкурсными закупками, и вынесшими негативный опыт. Особенно много разочаровавшихся среди поставщиков, участвовавших в конкурсах, проводимых государственными заказчиками. Самое неприятное, что это действительно справедливо: не мало конкурсов, проводится исключительно проформы ради, так как этого требует законодательство и вышестоящие инстанции. И на таких «тендерах» победитель, как правило, известен задолго до вскрытия конвертов с заявками.

Ситуация с закупками ряда коммерческих структур, декларирующих использование конкурсных процедур, также не всегда внушает оптимизм. Тут также встречаются случаи коррупции, доходящие порой до абсурда - для победы в одном конкурсе нужно было дать взятку… совладельцу компании! Но чаще всего не достаточная эффективность конкурентных закупок связана, прежде всего, с недопониманием специалистами, отвечающими за закупки, выгод от конкурсов и неумением и нежеланием воплотить в жизнь конкурсные технологии.

Как правило, чем дольше специалист работает на одном и том же месте, тем все более он склоняется к консерватизму, отрицая новации, способные выбить из привычной колеи.

Современный бизнес с каждым годом становится все более гибким, мобильным и изменчивым. То, что было оптимально год назад, сегодня может быть весьма далеким от идеала. Нередко появляются и принципиально новые возможности, упустив которые можно быстро отстать от конкурентов, а то и вовсе «вылететь» из бизнеса - примеров последнему масса. И все из-за приверженности к устоявшимся, «проверенным временем» схемам, неспособности работать не только тактически, но и стратегически.

Теперь наибольшую эффективность можно достигнуть не столько использованием наработанных связей, сколько максимальным использованием рыночных механизмов и, в первую очередь, конкурентной борьбы поставщиков. Ведь бизнес в современных рыночных условиях весьма схож с полномасштабными боевыми действиями, зачастую ведущимися сразу на нескольких фронтах. Поэтому задействовать все силы и средства важно не только для достижения успеха в конкурентной борьбе, но и для выживания компании.

Условно можно выделить несколько источников введения в бой резервов:

- В первую очередь вырабатываются «экстенсивные» резервы роста - расширение производства, привлечение инвестиций и т. д.;

- Затем максимально используются «интенсивные" - внедрение новых технологий, маркетинговых, проектных, конструкционных и дизайнерских решений, стандартов качества; обучение сотрудников и т. п.;

- Когда и тут все исчерпано, настает пора реорганизации бизнеса - использование современных управленческих методов вплоть до тотального реинжиниринга всех бизнес процессов.

При удачной кампании компания вырывается вперед и некоторое время лидирует. Соответственно, никто не горит желанием что-либо менять до тех пор, пока не подтягиваются конкуренты. Тогда история повторяется, делая новый виток спирали.

Когда уровень конкурентной борьбы достигает максимума и все резервы уже задействованы, приходится искать дополнительные источники оптимизации хозяйственной деятельности. И одним из главных факторов, определяющих успех является эффективность использования всех ресурсов: начиная от потребляемого сырья и материалов (включая даже канцелярские товары) и заканчивая услугами внешних консультантов.

Цель курсовой работы - изучить проблему современной организации закупочной деятельности промышленного предприятия.

Объектом исследования является одно из промышленных предприятий нашей страны - ООО «Уралнефтемаш» специализирующееся на выпуске нефтегазопромыслового оборудования.

Предметом исследования является маркетинговая деятельность предприятия в части организации его закупочной деятельности.

В процессе написания работы использованы методы: синтеза, анализа, исследования отдельных элементов.

Для решения поставленной цели ставятся следующие задачи:

- Определить цели, задачи и принципы закупочной деятельности;

- Выявить основные способы прокьюремента;

- Изучить ключевые проблемы организации закупочной деятельности современных российских промышленных предприятий;

- Проанализировать маркетинговую деятельность ООО «Уралнефтемаш»;

- Оценить уровень организации закупочной деятельности;

- Предложить новую процедуру регламентирования закупок;

- Разработать модели определения верхнего и нижнего порога использования запроса котировок в условиях;

- Оценить эффективность мероприятий по оптимизации закупочной деятельность.

В первой части курсовой работы рассматривается прокьюремент как методология организации обеспечения материальными ресурсами предприятия.

Во второй части проводится анализ организации закупочной деятельности объекта исследования.

В третьей части работы приведены мероприятия по оптимизации закупочной деятельности ООО «Уралнефтемаш».

Проблема организации закупочной деятельности промышленного предприятия изучена в работах таких известных западных ученых как Давид Беннет, Марк Р. Линерс, Харольд Е. Фирон и др., а также российских исследователей как Д. Абдрахимова, М. Бесеневич, С. Борисова, В. Вертоградов, О. Красько, Пономарева В.В., Якобсон Л.И. и др.

 

1 ПРОКЬЮРЕМЕНТ: МЕТОДОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1 Цели, задачи и принципы закупочной деятельности

 

Прокьюремент, или, говоря образно, «искусство закупать», учение вовсе не такое юное, как может показаться. Еще во времена Великой Римской империи одна из важнейших функций по обеспечению многочисленных легионов всем необходимым, начиная от провианта и заканчивая вооружением, лежала на плечах прокураторов (которые в дальнейшем выполняли даже функции наместников.

Причем, чем сильнее развивались рыночные отношения, тем важнее становилась роль продавца. Традиционно специалист по продажам является одной из ключевых фигур в большинстве компаний. Не случайно в списках наиболее продаваемых бизнес-книг и востребованных учебных семинаров тематика эффективных продаж - «искусство продавать» - является одной из лидирующих.

Однако, для максимизации прибыли важно не только продать продукцию подороже, но и нести при этом минимально возможные затраты на ее изготовление или приобретение. Потому-то так и ценились во все времена умелые снабженцы, способные найти нужный ресурс и договорится с продавцом о лучших из возможных условий его приобретения.

И хотя на рынке обычно царит конкуренция продавцов и «покупатель всегда прав», приобрести именно то, что нужно, и на оптимальных условиях не так-то просто. Да, к тому же, не всегда покупатель правильно оценивает свои потребности, покупая на замечательных условиях далеко не лучшее решение своих проблем.

Другая сторона медали - рост компаний. Чем крупнее компания, тем сложнее руководству контролировать проистекающие на местах процессы, а том числе - функционирование системы закупок. А, когда речь идет о крупных закупках, в прозрачности принятия решения о выборе контрагентов могут заинтересоваться и акционеры (владельцы компании). Схожая проблема существует и в государственных закупках.

Решать эти задачи призвана новая наука - прокьюремент.

Часто в определение прокьюремента включают конкретизацию, касающуюся конкурсных закупок, например: «Прокьюремент - совокупность практических методов и приемов, позволяющих максимально обеспечить интересы заказчика при проведении закупочной кампании посредством конкурсных торгов». Однако гораздо целесообразнее рассматривать проблемную область шире.

Прокьюремент - совокупность методов, позволяющих максимально эффективно удовлетворять потребности организации (заказчика) в товарах, работах и услугах.

Таким образом, прокьюремент представляет из себя взаимосвязанную систему, включающую [Наглядно показано в Рисунке 1 ниже]:

- Планирование закупок;

- Определение целесообразности предложенной закупки;

- Регламентирование закупок;

- Проведение закупок;

- Контроль закупок.

 

 

Рисунок 1 - Элементы прокьюремента

 

 

Одним из основных инструментов прокьюремента являются конкурентные закупки, в первую очередь - торги (конкурсы, тендеры).

К сожалению, в настоящее время не проведена официальная систематизация терминологии, используемой в отечественной закупочной практике. Ведется работа по созданию понятийного аппарата для государственных закупок, но пока и она далека от завершения. Отсутствие единого понятийного аппарата иногда приводит к весьма неприятным разночтениям, причем это касается даже самых, казалось бы простых терминов.

Отечественное законодательство, в частности, Гражданский кодекс, вводит два основных определения - торги и конкурс. Их иногда рассматривают как синонимы, хотя это не совсем так - торги проводятся не только в виде конкурса, но и аукциона (ст. 447 п. 4 ГК РФ).

На практике, и даже в некоторых законодательных актах, используется также еще один термин - тендер (tender). И совсем изредка встречается понятие бид (bid). Это смысловые аналоги «торгов», однако лучше воздержаться от их использования, оставаясь в рамках понятийного аппарата ГК РФ.

Каждый термин несет определенную смысловую нагрузку и комбинации вроде «конкурсные торги» сродни «масляному маслу».

Благодаря методам прокьюремента заказчик получает возможность повысить эффективность и подконтрольность проводимых им закупок.

Таким образом, главной целью прокьюремента является наиболее эффективное удовлетворение объективных потребностей организации в товарах, работах и услугах.

Потребности должны удовлетворятся в максимально полном объеме и в приемлемый срок, с лучшим из возможных соотношений цены и качества. Для этого важно точно определить, что именно из предлагаемого на рынке наиболее соответствует нуждам организации и приобрести это на наилучших условиях.

Первую задачу решают маркетинговые исследования и постоянный мониторинг рыночного предложения специалистами, а также обращение при необходимости к высококвалифицированным консультантам. Вторую - конкурентные способы закупок и мастерство специалиста по закупкам, ведущего перед заключением контракта переговоры с поставщиками.

Однако, получить товар на лучших условиях - далеко не полное описание задачи прокьюремента. Все элементы закупок взаимосвязаны, и обеспечить максимум эффективности можно только умело их сочетая.

Принципы и способы выбора контрагента во многом зависят от предмета закупки. Условно можно выделить три категории:

- Товары - предметы любого вида и описания, в том числе сырье, изделия, оборудование, программные продукты, электрическая энергия, а также услуги, сопутствующие поставкам товаров, если стоимость таких сопутствующих услуг не превышает стоимости самих товаров;

- Работы - любая работа, связанная со строительством, реконструкцией, сносом, ремонтом или обновлением здания, сооружения или объекта, в том числе подготовка строительной площадки, выемка грунта, возведение, монтаж оборудования или материалов, отделочные работы, а также сопутствующие строительные услуги, если стоимость этих услуг не превышает стоимости самого строительства;

- Услуги - любой предмет закупок помимо товаров (работ).

Некоторые специалисты к этим категориям относят и по иным критериям, например услуги - любые нематериальные продукты, в том числе интеллектуальные, работы - все, что связано со строительством и ремонтом, товары - материальные продукты, а также «серийное» программное обеспечение.

Подобное разделение имеет место как в мировой закупочной практике, так и в российском законодательстве, которое отдельно регламентирует договора поставки, выполнения подрядных работ и оказания услуг (например, Гражданский кодекс РФ, часть II).

Соответственно, различаются и механизмы выбора контрагента. Так, при закупке серийных товаров главными критериями выбора будут, скорее всего, цена и условия поставок, а для закупки консультационных услуг - квалификация и опыт исполнителя.

Для обеспечения бизнеса ресурсами в свою очередь необходимо решить три задачи:

- Правильное определение и планирование потребностей в ресурсах;

- Своевременный выбор оптимального предложения требуемых ресурсов из существующих на рынке;

- Эффективное использование имеющихся ресурсов.

В большинстве организаций, как коммерческих, так и государственных, приобретение ресурсов осуществляется на основе годового или (и) квартального планирования. Рассмотрим одну из достаточно часто применяемых схем работы.

Подразделения составляют перечень необходимых для их успешной работы товаров, работ и услуг, на основании которого готовится смета планируемых расходов.

Сметы планируемых расходов подразделений корректируются в соответствии с планируемыми к поступлению финансовыми ресурсами - планом доходов. На их основе готовится план закупок.

Иногда смета не детализируется, а план закупок не составляется. Например, в ней присутствует статья «микроволновки», без уточнения сколько, когда и каких планируется закупить, а сами закупки проводятся по возникновению потребности, в рамках устанавливаемых сметой расходов лимитов. Подобный подход делает систему планирования более гибкой, но заметно менее контролируемой.

Как видно из этой схемы, контроль целесообразности закупок в явном виде отсутствует. Можно предположить, что эта функция лежит в первую очередь на органе, отвечающем за корректирование смет расходов и соотнесении их с планом доходов перед представлением окончательного проекта бюджета на утверждение руководства.

При выборе оптимального контрагента лучших результатов удается достичь при использовании методов конкурентных закупок, таких как открытые конкурсы, запрос предложений и т. п. Однако, даже идеально организованного с процедурной точки зрения конкурса не всегда достаточно.

Также важно иметь максимально полную информацию о существующих поставщиках и предлагаемой ими продукции и услугах, а также суметь заинтересовать их в участии в проводимых закупках.

Последнее нередко требует больших усилий, так как, благодаря большому числу нарушений при проведении конкурсов другими заказчиками, недоверия к ним у поставщиков более чем достаточно.

В целом, вопрос эффективности использования ресурсов выходит за пределы закупочной тематики, но недоучет его в планировании закупок приводит к снижению эффективности всей системы обеспечения организации.

Основными принципами прокьюремента являются:

- Открытость и прозрачность;

- Подотчетность и ответственность;

- Конкурентность;

- Равенство и справедливость;

- Эффективность;

- Обоснованность.

Информация о проведении закупок должна быть своевременно и в полном объеме доступной для всех потенциальных поставщиков. Это означает, что поставщики должны иметь достаточно времени на подготовку своих коммерческих предложений и четко представлять процедуру и требования к квалификации и критерии, по которым заказчик выбирает контрагента.

Для информирования поставщиков о проведении закупок заказчик использует средства массовой информации, включая электронные, а также рассылает адресные приглашения интересующим его поставщикам и компаниям, выразившим ранее заинтересованность в работе с заказчиком, квалификация которых отвечает его требованиям.

Все реализуемые процедуры и принимаемые решения должны быть прозрачными для контролирующего органа (подразделения), а следовательно, они должны документироваться, с четким изложением мотивировки выбора и иных действий организатора закупки.

При проведении закупок их организатор должен четко соблюдать установленные правила и процедуры, неся ответственность за проведение закупки. В случае нарушения правил и порядка проведения закупок, сотрудники несут персональную ответственность.

Все ключевые моменты должны фиксироваться в соответствующих документах (протоколы, отчеты и т. п.). При необходимости они представляются уполномоченным на проведение проверок и контроля подразделениям.

Оптимальный результат закупки возможно получить только в условиях свободной конкуренции (за исключением особых случаев). Поэтому выбор контрагента должен проводится на принципах состязательности - поставщики должны конкурировать за получение заказа.

Однако конкуренция не должна быть абсолютной - к участию в закупочных процедурах должны допускаться только поставщики, отвечающие требованиям заказчика в части квалификации и надежности. Количество поставщиков, участвующих в закупке также следует ограничивать «квалификационным барьером» - иначе затраты на оценку большого числа предложений превысят экономию от выбора оптимального.

Все правила проведения закупок, требования по квалификации и порядок определения победителя должны устанавливаться заранее и быть одинаковыми для всех поставщиков. Никакая дискриминация участников и изменение правили в ходе закупок не допускается. В противном случае выгодные поставщики могут отказаться принять участие в подобных закупках.

Следование принципу равенства и справедливости важно не только с позиции честного ведения бизнеса (тем более что во многих странах это иногда практически невозможно). Гораздо актуальнее то, как поставщики относятся к закупке конкретного заказчика. Если уверенности в честности и объективности заказчика у поставщиков нет, то (в случае заинтересованности) они скорее будут стараться не сделать наиболее выгодное для заказчика.

 

1.2 Основные способы прокьюремента

закупочный прокьюремент запрос котировка

При крупных закупках лучшие предложения обычно удается получить, проведя открытый конкурс - способ выдачи заказов на поставку товаров, предоставление услуг или проведение подрядных работ по заранее объявленным в конкурсной документации условиям, в оговоренные сроки на принципах состязательности, справедливости и эффективности.

Контракт заключается с победителем конкурса - участником, подавшим предложение (конкурсную заявку), соответствующее требованиям конкурсной документации и содержащее наилучшие условия.

Поэтому в закупочной практике этот способ всегда рассматривается в качестве основного. Однако процедура открытого конкурса весьма длительна (не менее месяца) и ресурсоемка (подготовка конкурсной документации, оценка заявок и т. д.).

Поэтому в ряде случаев эффективными оказываются иные способы закупок. В зависимости от предмета и целей закупки используются:

- Закрытый конкурс;

- Селективный конкурс;

- Двухэтапный конкурс;

- Запрос котировок;

- Конкурентные переговоры;

- Запрос предложений;

- Закупка из единственного источника;

- Редукцион (аукцион на понижение).

Все способы закупок условно можно разделить на две категории - конкурентные (проведения конкурсов, запросов котировок и т. п.) и неконкурентные (прямая закупка у поставщика) [что показано на рисунке 2]

 

Рисунок 2 - Основные способы закупок

 

Конкурсы подразделяются на открытые и закрытые, могут проводиться в один или два этапа. В открытых конкурсах могут участвовать любые правомочные поставщики.

Если число поставщиков продукции ограничено, или же речь идет о сложном проекте, выполнить который может только высококвалифицированный поставщик, проводятся закрытые конкурсы, в которых участвуют только компании, специально приглашенные организатором конкурса. Закрытые конкурсы также проводятся при закупках продукции, связанных с обеспечением безопасности.

Открытые и закрытые конкурсы могут быть двухэтапными. Эта процедура обычно используется в случаях, когда заказчику затруднительно четко сформулировать требования к предмету конкурса, а также когда он считает целесообразным изучить возможности и варианты решения проблемы потенциальными поставщиками. Такой подход позволяет заказчику ознакомиться с возможностями поставщиков и, оценив их (существующие на рынке методики, технологии и т. п.), формулировать свои окончательные требования.

При проведении двухэтапного конкурса участники на первом этапе подают свои предложения без указания цены. Изучив предложения, организатор конкурса может внести изменения и дополнения в конкурсную

документацию. На втором этапе участники подают конкурсные заявки, подготовленные с учетом изменений в конкурсной документации, указывая в них также цены.

Однако, эта процедура вполне применима и для закупок - в этом случае используется «аукцион наоборот» или редукцион, на котором продавцы торгуются, кто готов уступить свой товар заказчику на более хороших для него условиях.

Таким образом, каждый из вышеперечисленных способов закупок может помочь сделать близкий к оптимальному для данных условий выбор контрагента, и при этом имеет как достоинства, так и недостатки [Отражено в Таблице 1]

Резюмируя, можно сказать, что выбор способа закупки в первую очередь зависит в первую очередь от:

- Целей закупки;

- Предмета закупки;

- Рыночной конъюнктуры;

- Закупочной политики компании, включая требования внутренних нормативных документов.

Таблица 1 - Характеристика основных способов конкурентных закупок

Способ закупки	Средние сроки проведения Стоимость проведения	Преимущества	Недостатки	Эффективность для заказчика
Открытый конкурс	1,5-2 месяца	высокая	Привлечение большого числа конкурентных предложений и как следствие - достижение цены ниже среднерын-й.	Длительная процедура, требующая привлечения квалифицированных специалистов (подготовка тендерной документации, оценка предложений) и расходов.
Закрытый конкурс	1,5 месяца	средняя	Привлечение предложений только от проверенных поставщиков. Достижение относительно низкой цены.	Длительная процедура, требующая привлечения квалифицированных специалистов и расходов. Ограничение числа участников не всегда позволяет достигнуть оптимальной цены.
Селективный конкурс	2 месяца	средняя	Привлечение предложений только от квалиф-нных поставщиков. Достижение относительно низкой цены.	Длительная процедура, требующая привлечения квалифицированных специалистов и расходов.
Двухэтапный конкурс	2-3 месяца	высокая	Привлечение большого числа конк-ых предложений. Возможность уточнения требований к закупаемой продукции в ходе проведения торгов.	Длительная процедура, требующая привлечения квалифицированных специалистов и расходов.
Конкурентные переговоры	1-2 недели	низкая	Возможность учета всех пожеланий покупателя и уточнения предложений.	Итоговая цена не всегда ниже среднерыночной.
Запрос предложений	1-2 недели	низкая	Возможность учета всех пожеланий покупателя и уточнения предложений.	Итоговая цена не всегда ниже среднерыночной.
Запрос котировок	1-7 дней	низкая	Относительно быстрая процедура, не требующая особых затрат на ее организацию и проведение	Цена обычно выше, чем получаемая в результате торгов.
Единственный источник	1-7 дней	очень низкая	Быстрая процедура	Цена нередко диктуется поставщиком
Редукцион	1-7 дней	низкая	Достижение цены ниже рыночной	Основным критерием выбора победителя является цена предложения.

 

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «УРАЛНЕФТЕМАШ»

 

2.1 Ключевые проблемы организации закупочной деятельности современных российских промышленных предприятий

 

Функционально система закупок обычно состоит из трех основных блоков:

- Закупки - в этот блок входят подразделения, осуществляющие поиск и выбор контрагентов, заключение и ведение договоров, а также распределение ресурсов внутри организации-заказчика;

- Финансирование - помимо подразделений, обеспечивающих оплату по заключенным договорам и счетам, в этот блок входят также все задействованные в составлении и утверждении сметы расходов и планов заключения договоров;

- Контроль - эта функция выполняется руководством заказчика, а также возлагается на подразделение, обеспечивающее контроль его хозяйственной деятельности.

Обычно система закупок строится на основе одной из трех моделей:

- Централизованной;

- Децентрализованной;

- Распределенной.

Иногда встречаются комбинированные модели, однако в основе их всегда лежит одна из перечисленных выше.

Ядром централизованной модели, [показана на Рисунке 3], является структурное подразделение (в зависимости от организационной структуры - отдел, служба, управление, департамент), основной задачей функция которого является сбор заявок от подразделений-потребителей продукции (заказчиков), и проведение на их основании всего закупочного цикла, от поиска и выбора контрагентов до контроля выполнения контракта на поставку.

 

 

Рисунок 3 - Централизованная модель закупок

 

В децентрализованной модели, [приведена на рисунке 4], каждое из профильных подразделений компании (обычно на уровне самостоятельных структурных подразделений) осуществляет закупки в своей сфере компетенции, например, канцелярские товары приобретает хозяйственный отдел, а компьютеры - отдел информатизации технологий.

При этом может существовать и отдел (служба) закупок, поддерживающий и координирующий закупочную деятельность остальных подразделений. Он может, например, выполнять общие методические функции, проводить мониторинг рынка, отслеживать работу разных заказчиком с одним поставщиком, проводить проверки закупочной деятельности заказчиков и т. д.

 

Рисунок 4 - Децентрализованная модель закупок

 

При использовании распределенной модели закупок, [изображена на рисунке 5], каждое подразделение (обычно на уровне самостоятельной хозяйственной единицы, в частности, структуры входящие в состав одного холдинга или филиалы организации) проводит все необходимые для своих нужд закупки самостоятельно.

Для этих целей внутри организаций-заказчиков создаются специализированные закупочные отделы (или иные аналогичные по функциям структурные единицы, вплоть до отдельного специалиста по снабжению - «завхоза»).

 

 

Рисунок 5 - Распределенная модель закупок

 

В распределенной модели может также существовать отдел (служба) закупок. Его функция - объединять однотипные закупки разных заказчиков в общий заказ, а также методическая и маркетинговая поддержка и контроль. Кроме того, этот отдел может проводить закупки для заказчиков, не имеющих собственных специалистов.

Побудительные мотивы для принятия решения о реорганизации системы закупок на базе конкурентных методов могут быть весьма разнообразными, от экономических расчетов до директивного решения руководства, посетившего конференцию или семинар по организации снабжения. Соответственно, и последующие результаты использования технологии конкурентных закупок могут быть зачастую диаметрально противоположными, вплоть до вредоносных. Без понимания и поддержки реорганизации всеми членами руководства, вероятность достижения успеха весьма невелика. Далее приводится типовая схема взаимодействия подразделений российского предприятия в ходе закупки, [приведена на рисунке 6]

 

Рисунок 6 - Взаимодействия подразделений российского предприятия в ходе закупки

От подразделения-потребителя продукции (Заказчика), например, Пресс-службы, заявка на закупку (календарей) направляется в подразделение, ответственное за закупку продукции данной категории (Хозяйственный отдел). В случае, если в компании действует система планирования (а такое уже стало нормой), заявка с самого начала включается в смету расходов (утверждаемую ежеквартально), однако, конечно же, бывают и внеплановые закупки.

На основании утвержденных Руководством смет расходов, составляется план закупок.

Получив заявку на закупку, закупающее подразделение проводит поиск контрагентов, изучая предложения потенциальных поставщиков. С выбранным поставщиком проводятся переговоры, в ходе которых согласуются все детали будущего договора, включая цену, условия поставки и т. д.

Поставщик, с которым ранее работать компании не доводилось, проверяется Службой безопасности, а проект договора согласуется с юристами. После окончательного согласования с поставщиком этот договор подписывается поставщиком и правомочным представителем организации.

Договор обычно ведет закупающее подразделение, а оплату осуществят бухгалтерия.

При анализе системы закупок организации важно понять, кто участвует в процессе принятия решения (формально и фактически) и какова их роль. Условно выделяют шесть таких ролей:

- Инициаторы;

- Пользователи;

- Лица, принимающие решения;

- Авторитеты;

- Покупатели;

- «Привратники».

В крупной организации процесс закупок бывает достаточно долгим и требует не мало согласований. В принципе, при правильной организации, это не так уж и плохо - многочисленные внутренние фильтры снижают возможные риски, как по отношению к поставщику, так и связанные с недобросовестностью закупщиков.

В настоящее время в практике российских компаний можно условно выделить три основных подхода к внедрению системы конкурентных закупок.

Использование первых двух напрямую вытекает из накопленного профессионального опыта специалистов, занимавшихся до этого, соответственно, государственными закупками в различных госструктурах и закупками по проектам международных финансовых организаций, таких как Всемирный банк. Специалисты же третьей «школы», с самого начала работая в бизнесе, разрабатывают методы и методики самостоятельно «с нуля», время от времени заимствуя элементы из госзакупок, закупок МФО и опыта зарубежных коллег.

Конечно, руководитель может директивно обязать своих подчиненных «с завтрашнего дня закупать все по конкурсам». Но подобные полумеры принести пользу могут далеко не всегда. Гораздо правильнее полностью модифицировать систему снабжения, органически встраивая в нее конкурентные методы закупок.

Не говоря уж о том, что новая закупочная система может оказаться вовсе не эффективнее старой (ведь многое зависит от квалификации и целей ее архитекторов и строителей, а также пользователей). Поэтому переход к конкурентным методам закупок правильнее всего реализовывать как эволюцию, а не революцию.

Обычно доминируют два приоритета системы закупок: повышение экономической эффективности закупок и улучшение контроля за закупками.

Эффективность включает в себя как получение требуемых товаров, работ и услуг на более выгодных условиях (цена + качество + сроки + …), так и снижение затрат на проведение закупки.

Контроль в первую очередь заключается в проверке целесообразности закупок - соответствия предмета закупки реальным потребностям организации. Сюда также примыкает снижение уровня коррумпированности и некомпетентности специалистов, отвечающих за закупки.

Определив для себя цели, которые мы планируем достичь, можно приступить к «реконструкции» системы закупок.

Вариантов реализации задуманных перемен не мало, выбор и конкретные способы зависят от текущего состояния дел в организации, причем не только ситуации с закупками, но и организационной структуры в целом, процедур согласования и принятия управленческих решений и т. п.

 

 

2.2 Оценка организации закупочной деятельности ООО «Уралнефтемаш»

 

Функцию закупочной деятельности ООО «Уралнефтемаш» выполняет отдел материально-технического снабжения (далее ОМТС). Положение об ОМТС приведено в Приложении.

Отдел материально-технического снабжения является самостоятельным структурным подразделением ООО «Уралнефтемаш» (далее - Общество).

ОМТС непосредственно подчинен заместителю Управляющего директора Общества по закупкам и логистике.

ОМТС возглавляет начальник отдела, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Управляющим директором Общества по представлению заместителя Управляющего директора Общества по закупкам и логистике.

ОМТС в своей работе руководствуется действующим законодательством, документацией системы менеджмента качества (СМК), системы экологического менеджмента (СЭМ), системы профессиональной безопасности и охраны труда (СПБОТ), системы социальной ответственности (ССО), приказами, распоряжениями и инструкциями Общества, касающимися деятельности ОМТС, нормативными материалами, планами, заявками, нормами расхода, документацией по системе качества, а также настоящим Положением.

Основные цели и задачи, которые выполняет отдел включают:

- Комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности Общества материальными ресурсами;

- Обеспечение соблюдения оптимальных размеров производственных запасов материалов, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением материальных ценностей;

- Контроль хранения, учета и движения материалов;

- Контроль за движением и реализацией отходов цветных и черных металлов.

В структуре ОМТС выделены:

- Начальник отдела;

- Зам. начальника отдела;

- Начальник бюро по вспомогательным материалам;

- Ведущий инженер;

- Начальник бюро по металлам;

- Техник по учету;

- Инженер - 3 ед.;

- Грузчики-экспедиторы;

- Функционально подчиняется склад.

Отдел материально-технического отдела выполняет следующие функции:

- Подготовка в установленном порядке и организация заключения Обществом договоров с поставщиками на поставку сырья и материалов в объемах, необходимых для выполнения плана производства, а также контроль их выполнения;

- Планирование обеспечения производства материальными ресурсами в соответствии с предусмотренными договорами сроками, регулирование поставок в соответствии с ходом производства;

- Ведение работы по оптимизации структуры поставщиков сырья и материалов, установлению длительных прямых связей с предприятиями-поставщиками, отвечающими требованиям по качеству и срокам поставки;

- Приобретение необходимых материалов в мелкооптовых и розничных базах в порядке, установленном действующим законодательством РФ и требованиями Управляющей компании;

- Подача заявок на транспортные средства для вывоза грузов от поставщиков. Рациональное использование транспорта при перевозке грузов. Правильное оформление товаро-транспортных документов и путевых листов;

- Контроль за рациональным использованием материальных ресурсов в Обществе, соблюдением норм расхода материалов всеми службами;

- Участие в проведении инвентаризации материальных ценностей;

- Осуществление контроля и подготовка отчетности по вопросам;

- Рационального использования выделенных цехам материалов по целевому назначению;

- Своевременности выполнения поставщиками обязательств по договорам;

- Своевременности осуществления расчетов с поставщиками материалов;

- Движения и реализации отходов цветных и черных металлов;

- Сбора, хранения и отгрузки лома цветных металлов.

- Организация количественного и качественного контроля поступивших в Общество материальных ресурсов, обеспечение их хранения на складах Общества, соответствующей подготовки и своевременной выдачи для производственного потребления;

- Проверка соответствия стоимости заявленных и израсходованных материалов планируемым затратам по смете производства;

- Выявление излишних и неликвидных материалов, подготовка предложений по их реализации в установленном в Обществе порядке;

- Ведение оперативного учета по снабженческим операциям;

- Участие в разработке и осуществлении общезаводских организационно-технических мероприятий, касающихся ОМТС, подготовке отчетности по работе ОМТС;

- Участие в проведении работ по применению наиболее экономичных видов материалов и заменителей дефицитных и дорогостоящих материалов;

- Представление в Договорно-правовой отдел Управляющей компании материалов для предъявления претензий к поставщикам при нарушении обязательств по договорам;

- Ведение делопроизводства согласно требований документированных процедур.

 

 

3 ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ООО «Уралнефтемаш»

 

3.1 регламентирование процедуры закупок ООО «Уралнефтемаш»

 

Для проведения эффективных закупок необходимо сочетание как минимум трех элементов: проработанных правил проведения закупок, квалифицированных специалистов, осуществляющих работу с контрагентами, и органа, осуществляющего их объективный выбор.

Наиболее подходящей и реализующей конкурентный способ отбора контрагентов для ООО «Уралнефтемаш», является трехэлементная схема «заказчик/закупщик/контролер» [Один из вариантов которой представлен на Рисунке 7]

 

 

Рисунок 7 - Предлагаемая схема взаимодействия в ходе закупки в

условиях ООО «Уралнефтемаш»

 

В соответствии с Рисунком 7, Заказчик формирует требования к продукции (техническое задание) и согласует его с отделом закупок, который готовит материалы, необходимые для проведения закупки (такие, как котировочная или конкурсная документация). Материалы представляются на утверждение конкурсной комиссии.

После этого отдел закупок привлекает заявки (предложения, котировки) от поставщиков, и конкурсная комиссия принимает решение о выборе контрагентов, при необходимости привлекая для работы экспертов. Отдел закупок проводит переговоры с поставщиком и заключает договор.

Для реализации вышеописанного процесса необходимы документы, которые регламентируют порядок проведения закупки, взаимодействия подразделений и выбора поставщика. В «минимальный» набор входят:

- Положение о закупках;

- Регламент проведения закупок;

- Положение о конкурсной комиссии;

- Приказы руководства, касающиеся деятельности конкурсной комиссии (в первую очередь - о назначении членов комиссии), а также Типовая конкурсная документация, методические материалы и т. п.;

- Положение о закупках.

Данный документ определяет используемые в организации способы закупок, условия и порядок их применения.

Положение о закупках должно состоять из следующих разделов:

- Общие положения (сфера и порядок применения данного положения);

- Список терминов и определений (раскрытие всех используемых терминов и определений);

- Требования к поставщикам (квалификационные требования, правила и процедура проведения квалификационного отбора);

- Способы закупок и условия их использования (описание всех применяемых способов закупок);

- Основной способ закупок (правила проведения открытого конкурса, включая критерии определения победителя и порядок заключения договора);

- Методы закупок, отличные от открытого конкурса (правила проведения закупок);

- Документооборот (требования к оформлению протоколов, отчетов).

Иногда в положение о закупках включается и раздел, регламентирующий деятельность конкурсной комиссии:

- Конкурсная комиссия (регламент ее работы);

- Заключительные положения (увязка положения о закупках с принятыми ранее документами, процедура вступления его в силу и т. п.);

- Регламент проведения закупок;

Регламент проведения закупок описывает работу и порядок взаимодействия подразделений заказчика, участвующих в закупке, и механизм принятия всех решения.

Положение описывает, какой способ закупки в каком случае применяется, и как происходит выбор контрагента. Регламент задает порядок взаимодействия подразделений заказчика в ходе закупки.

Конкурсная комиссия.

Для обеспечения объективности, все решения о выборе контрагентов должны приниматься коллегиальным органом - конкурсной комиссией. Эта комиссия обычно формируется из руководящих сотрудников организации, которые в случае необходимости могут привлечь к работе экспертов в той или иной области. Цель работы комиссия двояка: с одной стороны, включение в ее состав руководящих сотрудников ключевых подразделений позволяет сделать выбор контрагента объективным. С другой - контролируется работа организатора закупок и заказчиков на предмет эффективности и целесообразности.

Основными функциями конкурсной комиссии являются:

- Согласование способа закупки;

- Согласование закупочной документации (конкурсной и котировочной, запросов предложений и т. д.);

- Проведение процедур вскрытия заявок (предложений);

- Оценка заявок;

- Принятие решения о выборе поставщика;

- Рассмотрение вопросов участников и обжалований результатов конкурсов в качестве первой инстанции;

- Принятие иных принципиальных решений по конкурентным закупкам.

Что касается количества членов комиссии, то желательно сохранять численность в рамках 5-7 человек.

Деятельность конкурсной комиссии определяется положением о закупках, регламентом проведения закупок и положением о конкурсной комиссии. Последний документ состоит обычно из следующих разделов (элементов):

- Цели и задачи конкурсной комиссии;

- Порядок формирования конкурсной комиссии;

- Функции конкурсной комиссии;

- Права конкурсной комиссии;

- Порядок проведения заседаний конкурсной комиссии;

- Организационное и документационное обеспечение деятельности конкурсной комиссии.

3.2 Модели определения верхнего и нижнего порога использования запроса котировок в условиях ООО «Уралнефтемаш»

Запрос котировок чаще всего используется при приобретении серийной продукции, предложение которой на рынке уже устоялось, при относительно небольших объемах закупок, так как при крупных закупках эффективность процедуры запроса котировок снижается. Поэтому обычно устанавливается пороговое значение, выше которого закупка даже стандартной продукции «с полки», должна проводится уже на открытом конкурсе.

Многие специалисты, ответственные за закупки, очень не любят проводить конкурсы, поэтому в нормативном документе заказчика, регламентирующем закупки, должна быть прямо прописана недопустимость разбиения их на отдельные договоры (запросы котировок), с целью избежать проведения конкурса.

Основным способом конкурентных закупок является конкурс. Возникает вопрос: на основании чего мы принимаем решение о выборе между конкурсом и запросом котировок?

Первый критерий уже определен: приобретается стандартная продукция. Второй - ценовой. Далее приводится пример расчета суммы, ниже которой конкурсная процедура утрачивает свою эффективность.

Исходные предположения в условиях ООО «Уралнефтемаш»:

- За счет проведения запроса котировок средняя экономия средств составляет 5%;

- За счет проведения конкурса экономия средств составляет 10%;

- Среднее число рабочих дней в месяц - 21, продолжительность рабочего дня - 8 часов;

- Заработная плата сотрудника (специалиста по закупкам, эксперта, члена конкурсной комиссии и т. д. (включая все расходы на обеспечение его деятельности, от аренды помещений, до расходных материалов) составляет 15 тыс. рублей в месяц;

- Время на подготовку конкурсной документации, поиск участников конкурса, подготовку экспертного заключения и рабочих материалов - 3 недели (15 рабочих дней, 120 часов);

- Конкурсная комиссия состоит из 5 человек, длительность заседания - 1 час, для проведения конкурса требуется 3 заседания (утверждение конкурсной документации, вскрытие заявок, определение победителя). В заседании принимает участие специалист по закупкам;

- К оценке конкурсных заявок привлекается 1 эксперт. Его работа занимает 2 рабочих дня (16 часов).

Нижний порог запроса котировок определяется по Формуле 1

 

(1)

 

где С - верхний порог использования запроса котировок

n - количество специалистов заказчика, задействованных в закупке

Zi - расходы на работу i-го специалиста (в месяц)

Тi - количество часов, потраченных i-тым специалистом на закупку

Wi - количество рабочих часов у i-го специалиста в месяце (в среднем - 168). Расходы включают - зарплату, налоги и иные отчисления, арендную плату, амортизацию используемого специалистом оборудования и т. д.

K - средняя экономия от проведения конкурса (%, в среднем - 10)

S - средняя экономия от закупки запросом котировок (%, в среднем - 5)

Если подставить исходные данные ООО «Уралнефтемаш»:

Время затраченное на закупку (человек/часов) = 120 (закупщик) + 18 (комиссия) + 16 (эксперт) = 154

Стоимость человек/часа = 90 рублей

рублей

 

Таким образом, в условиях ООО «Уралнефтемаш» при вышеприведенных допущениях, закупка на сумму меньшую 277200 рублей при использовании конкурса становится не выгодной. Разумеется, данный расчет носит оценочный характер и должен корректироваться в зависимости от конкретной ситуации у ООО «Уралнефтемаш».

Логично предположить, что существует и нижний порог, достигая которого становится не выгодным использование и способа запроса котировок. Если руководствоваться вышеизложенными предположениями, он составит 1800 рублей.

Среди нарушений процедур запроса котировок чаще всего встречаются:

- Неверный выбор участников запроса: вместо лучших по цене и качеству недобросовестный закупщик может включить двух с высокими ценами и одного, «своего» со средними. На основании такого «запроса котировок» выбирается предложение, лучшее из трех, но далеко не лучшее на рынке;

- Неверная база для сравнения: при запросе котировок следует сравнивать продукцию одинаковую по качеству и рабочим показателям, выбирая самую дешевую. Однако некоторые закупщики выбирают не по цене, а по совокупности показателей, что правильно для конкурса, но некорректно для запроса котировок.

Иногда результаты подтасовываются: в комплект документации по запросу котировок включаются фиктивные или устаревшие котировочные заявки, для того чтобы на их фоне закупить у «нужного» поставщика. Это также иногда делается в случаях, когда организатор закупок не может привлечь достаточного числа заявок.

Поэтому следует установить ценовой порог «снизу», ниже которого даже серийная продукция закупается также из одного источника.

Далее приводится модель определения нижнего порога использования запроса котировок для ООО «Уралнефтемаш».

Исходные предположения:

- За счет проведения запроса котировок средняя экономия средств составляет 5%;

- Среднее число рабочих дней в месяц - 21, продолжительность рабочего дня - 8 часов;

- Заработная плата специалиста по закупкам (включая все расходы на обеспечение его деятельности) составляет 15 тыс. рублей в месяц;

- На сбор предложений от трех поставщиков уходит 1 час рабочего времени.

Расчет:

Час рабочего времени специалиста стоит: 15000 / (21*8) = 15000 / 168 = 90 рублей.

Таким образом, стоимость проведения запроса котировок - не менее 90 рублей.

Проведение запроса котировок выгодно, если затраты на него ниже получаемой экономии, т.е. 5% от цены закупаемой продукции. Следовательно, при закупках на суммы меньшие 1800 рублей (100%) проведение запроса котировок приносит компании дополнительные убытки, даже если формально существует экономия средств.

Нижний порог запроса котировок определяется по Формуле 2.

 

(2)

 

где P - нижний порог использования запроса котировок

n - количество специалистов заказчика, задействованных в закупке

Zi - расходы на работу i-го специалиста (в месяц)

Тi - количество часов, потраченных i-тым специалистом на закупку

Wi - количество рабочих часов у i-го специалиста в месяце (в среднем - 168)

S - средняя экономия от закупки запросом котировок (%, в среднем - 5)

Таким образом, при закупках на сумму меньшую 1800 рублей использование конкурентных процедур не выгодно.

Как и расчет верхнего порога запроса котировок, данный расчет носит оценочный характер и должен корректироваться в зависимости от конкретной ситуации у ООО «Уралнефтемаш».

 

 

3.3 Оценка эффективности мероприятий по оптимизации закупочной деятельности ООО «Уралнефтемаш»

 

Существуют различные подходы к оценке эффективности закупок. Чаще всего они базируются на сравнении полученной итоговой цены с:

- Ценой аналогичных закупок в прошлом;

- Ценами всех поставщиков, участвующих в закупочной процедуре;

- Среднерыночной ценой;

- Сравнение результатов закупок с аналогичными показателями у основных конкурентов.

В каждом из этих вариантов есть свои сложности:

Не всегда можно объективно сопоставить ценность текущей и прошлой закупки (учитывать надо не только инфляцию и иные факторы, влияющие на цену, но и неценовые условия поставки, появление новых товаров- заменителей и т. д.);

- Нет никаких гарантий, что среди участников закупки есть предлагающие самые лучшие на рынке условия;

- Среднерыночная цена - категория весьма условная, сродни «средней температуре по больничной палате»;

- Далеко не всегда можно правильно оценить рыночный спрос, предложение и, тем более, получить доступ к информации о закупках конкурентов.

Но даже если удается сделать достаточно обоснованные расчеты, чаще всего забывают о «маленьком» нюансе - правильном учете затрат на организацию закупки.

Допустим ООО «Уралнефтемаш» закупает продукцию на сумму до 500 тыс. рублей методом запроса котировок. Решения о закупках принимаются на заседании конкурсной комиссии, в составе Заместителя генерального директора (Председатель комиссии) и 4 членов комиссии (заместители Начальников департаментов).

Перед Отделом закупок поставлена задача: купить новый автомобиль марки «ХZ-12» (стоимость в автосалонах от 300 до 350 тыс. рублей).

На изучение рынка и отбор потенциальных контрагентов Ведущий специалист Отдела закупок потратил 5 часов. Еще сутки (8 часов) ушли на подготовку конкурсной документации.

Начальник отдела закупок быстро утвердил результаты, потратив на рассмотрение документов и беседу с сотрудником всего час. И на очередном еженедельном заседании Конкурсной комиссии этот вопрос был рассмотрен за 30 минут и утвержден поставщик, предложивший всего 310 тыс. рублей, что ниже среднерыночной в 325 тыс. руб. на 10 тыс.

На заключение договора с поставщиком, который подписал заместитель Генерального директора, допустим ушло в общей сложности два часа.

На первый взгляд можно рапортовать о замечательных результатах, но тут и возникает вопрос в эффективности проведенной закупочной процедуры.

Зарплата ведущего специалиста отдела закупок - 15 тыс. руб. в месяц, начальника отдела - 21 тыс. руб., заместителя Начальника департамента - 27 тыс. руб., а заместителя Генерального директора - 30 тыс. руб.

Если оценить затраты на осуществление закупки (зарплатная часть). Из расчета 22 рабочих дня в месяц по 8 часов, в месяц - 176 часов, получаем что час работы:

- Ведущего специалиста - 85 руб.;

- Начальник отдела - 120 руб.;

- Зам. Начальника управления - 150 руб.;

- Зам. Генерального директора - 170 руб.;

В итоге расходы на оплату задействованных специалистов составляют:

*85 + 120 + 0.5 (170+4*150) + 200 = 2065 руб.

Добавим к этому расходы организации на обеспечение работы специалистов (аренда помещений плата, амортизация офисной техники и т. д.) - порядка 2000 руб.

Таким образом, стоимость проведения закупки - не менее 4 тысяч рублей. В итоге все равно имеется положительный результат - с учетом расходов ООО «Уралнефтемаш» получило машину за 314 тысяч. Но если бы разброс цен у поставщиков был меньше, весьма вероятно, что, проведя такую «конкурсную» закупку, ООО «Уралнефтемаш» потеряет больше, чем сумеет получить.

Кроме всего прочего существует возможная упущенная выгода организации, которую она не получила, так как сотрудники были заняты проведением конкурса, а не иной деятельностью.

Таким образом, вне зависимости от того, как определяется эффективность закупок, вместо ценовой характеристики закупки "стоимость контракта" должна использоваться «стоимость контракта + затраты на его заключение + упущенная выгода».

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Этап увлечения конкурентными закупками как модной новинкой в нашей стране постепенно завершается. И, хотя многие вынесли из него негативный опыт, технологии прокьюремента при правильном их использовании остаются одним из самых эффективных инструментов выбора оптимального поставщика.

Благодаря им не только достигается значительная экономия ресурсов, но и повышается контроль над проведением закупок. Это подтверждает как зарубежная практика, так и опыт передовых отечественных компаний и ряда государственных заказчиков.

Цель, поставленная в работе была достигнута, а именно, изучена проблема современной организации закупочной деятельности промышленного предприятия. Для достижения поставленной главной цели курсовой работы были определены цели, задачи и принципы закупочной деятельности предприятия, выявлены основные способы прокьюремента, изучены ключевые проблемы организации закупочной деятельности современных российских промышленных предприятий, приведена технико-экономическая характеристика объекта исследования, проведен анализ маркетинговой деятельности дана оценка уровня организации закупочной деятельности предложена новая процедура регламентирования закупок разработана модель определения верхнего и нижнего порога использования запроса котировок в условиях ООО «Уралнефтемаш», дана оценка эффективности мероприятий по оптимизации закупочной деятельности.

Предложенные мероприятия по оптимизации закупочной деятельности могут обеспечить предприятию существенное повышение эффективности его хозяйственной деятельности. В том числе за счет регламентирования процедуры закупок на предприятии может появиться новый конкурентный способ отбора контрагентов на основе трехэлементной схемы «заказчик/закупщик/контролер». Внедрение моделей определения верхнего и нижнего порога использования запроса котировок позволят устанавливается пороговое значение, выше которого закупка даже стандартной продукции «с полки», должна проводится уже на открытом конкурсе, а также нижнего порога, достигая которого становится не выгодным использование и способа запроса котировок.

Таким образом, все цели, поставленные в работе, были полностью достигнуты, а задачи выполнены в полном объеме.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации: федер. закон [принят Гос. Думой 21 окт. 1994 г.: по сост. на 1 июня 2004 г. №-]. - М.: Проспект, 2004. - 445 с;

2. Альбеков А.У. Экономика коммерческого предприятия: учебное пособие / А.У. Альбеков, С.А. Согомонян. - М.: Феникс, 2004. - 448 с.

3. Булатов, А.С. Экономика: учебное пособие / А.С. Булатов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 567 с.

4. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001 - №6. - с. 18-20.

5. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 392 с.

6. Гордон, Ян Х. Маркетинг партнерских отношений: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - 379 с.: ил. - (Сер.: Маркетинг для профессионалов).

7. Ефимов А.А. Методы и модели формирования маркетингоориентированных интегрированных корпоративных структур // Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н. - СПб.: ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет», 2007. - 19 с.

8. Камаев, В.Д. Экономика и бизнес. Теория и практика предпринимательства / В.Д. Камаев. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 236 с.

9. Ковалев, В.А. Промышленный маркетинг (часть 2). / В.А. Ковалев. - М.: ООО Фирма «Благосвет-В», 2004. - 312 с.

10. Кулинич А.Н. Формирование портфеля заказов // Управление сбытом. - 2005. №6. - с. 42-47.

11. Пикалова М.П. Оценка повышения эффективности продаж // Генеральный директор. - 2006. №1. - с. 9-11.

12. Раицкий, К.А. Экономика организации: учебник / К.А. Раицкий. - Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. - 1012 с.

13. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: учебник для вузов / А.М. Смолкин. - М.: Инфра-М, 2005. - 254 с.

14. Управление современной компанией: учебник / Под. ред. Б.К. Мильнера, Ф.М. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 586 с.

15. Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 672 с.

16. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Издательство Эксмо, 2006. - 544 с.

17. Экономика организаций: учебное пособие / Под ред. И.В. Пичужкина. - М.: Издательство Юрайт, 2005. - 319 с.

18. Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Хрипача. - Изд. 7-е, доп. и перераб. - Мн.: Экономпресс, 2005. - 464 с.

19. Экономика предприятия: учебник / под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристъ, 2006. - 608 с.