Управление человеком и управление группой

Можно дать следующее определение идеальной группы. Идеальная группа обладает открытостью вовнутрь и вовне, гибкостью, адекватным подходом к принятию новых членов, творческим подходом к ролям и нормам, сбалансированностью целей группы с целями организации и бережным отношением к каждому своему члену. Ее основные характеристики – осознание общей ответственности, инициативность членов группы, адекватная реакция на изменение внешних условий. Если в организации существует несколько групп, то они вместе с групповыми взаимосвязями формируют групповую структуру фирмы.

Для эффективного управления группой большое значение имеют следующие основные факторы, определяющие качественную сторону взаимодействия группы и организации в лице руководителя, тогда как количественная сторона выражается в системе оплаты труда и материальных поощрений и льгот для участников группы:

А. Структурные факторы: величина группы, членство в группе, коммуникации в группе и организации.

Б. Независимые факторы: физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами.

В. Переменные факторы: характер задачи, стоящей перед группой; степень сложности задачи; условия решения задачи.

Г. Мотивационные факторы: мотивации членов группы; групповая мотивация; состояние окружающей группу среды (атмосфера в коллективе).

Д. Промежуточные факторы: стиль руководства; взаимоотношения между членами группы, а также всеми работниками организации и группой; распределение ролей и обязанностей; организационный климат; процесс принятия решений в организации.

Модель процесса эффективного управления группой.

Факторы групп А, Б, В, и Г через факторы-инструменты группы Д влияют на эффективность работы группы (оптимальное решение поставленных задач с высокой производительностью труда) и ее существование (удовлетворенность членов группы) при соблюдении следующих условий:

У группы должны быть четко сформулированные цели, сбалансированные с целями членов группы и организации в целом.

Необходимость определенной ответственности за результаты вытекает из коллективного способа принятия решения.

При взаимодействии с группой руководителю следует всячески избегать соперничества между ее членами, так же как и соперничества между группами. Это может снизить эффективность коммуникаций, качество выполняемой работы и разрушить мультиплексный эффект.
Руководитель может непосредственно изменить структурные факторы и переменные условия задачи При дополнительном воздействии руководителя на мотивирующие факторы в целях их усиления через использование промежуточных факторов с необходимыми изменениями руководитель получит требуемый результат.

Неформальные группы динамически взаимодействуют с формальными.

В модели Джорджа Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Таким образом, любая группа функционирует в условиях специфической внешней среды и ее выживаемость определяется тем, насколько она соответствует изменениям среды. Хоманс указывал, что на предъявляемые к группе требования со стороны внешней среды особое влияние оказывают следующие элементы:

-физические (территория, география, климат),

-технологические (здание, оборудование, станки),

-культурные факторы (ценности, цели, традиции).

Под воздействием этих и других внешних сил, формируются ожидания людей в отношении деятельности, взаимодействий, эмоций и норм групп. Эти элементы Хоманс назвал внешней системой группы, а другие исследователи - формальной системой организации.

Модель Хоманса демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные группы, она показывает необходимость управления неформальной группой. Также огромную роль играет мотивация группового поведения.

Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. На это влияют: 1) групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам; 2) групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы.

При анализе влияния оплаты труда на групповое поведение важно учитывать одновременно две совокупности факторов:

-насколько взаимозависимы действия членов группы;

-насколько велика дифференциация в оплате.

Возможны четыре комбинации этих факторов:

низкая взаимозависимость – низкая дифференциация в оплате;

низкая взаимозависимость – высокая дифференциация в оплате;

высокая взаимозависимость – низкая дифференциация в оплате;

высокая взаимозависимость – высокая дифференциация в оплате.

Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции - мы называем командой.

Команда - коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками как личные. Менеджеры должны стремиться к созданию команды. Для этого используются следующие способы формирования группового сознания:

1.Вера в цель.

2.Доверие членов команды друг к другу.

3.Оптимальный стиль руководства.

4.Участие в управлении.

. Формальные отношения в трудовом коллективе устанавливаются исходя из функциональных обязанностей каждого лица на основе должностных инструкций, приказов и распоряжений руководства.
Неформальные отношения основаны на личных контактах, знакомствах с работниками других подразделений, общении во время отдыха, симпатии и антипатии работников, их интересах.

Лидером неформальной группы становится человек, способный выражать и отстаивать интересы группы.
К существованию неформальных групп следует относиться как к должному:
руководитель должен знать о существовании неформальных групп, знать лидеров;

-учитывать мнение лидеров, убеждать их в случае расхождения мнений

-наладить деловой контакт с лидером, в случае необходимости – компромисс;

-в случае отказа от сотрудничества - борьба с лидером;
не допускать обособления неформальных групп;
поддерживать неформальную группу, если ее интересы не идут вразрез с

интересами организации.

Руководитель должен учитывать неформальные отношения и стараться использовать их в интересах дела.

 

Личность менеджера

Проблема личности менеджера была и остается предметом пристального внимания ученых-обществоведов и руководителей-практиков. Так, психологами создано немало своих теорий личности.

Наиболее известными и применимыми для управления считаются теории трех главных школ:

· психоанализ З. Фрейда (эту школу прошли Карл Юнг, Альфред Адлер, Карен Хорни, Харри Салливан, Эрих Фромм и другие);

· поведенческая школа (к теоретикам которой относят И.П. Павлова, американских психологов Дж. Б. Уотсона и Б.Ф. Скиннера);

· теория роста, или «гуманистическая психология» (яркими представителями которой являются американские психологи Абрахам Маслоу и Карл Роджерс).

Необходимо отметить вклад отечественных ученых в понимание проблем личности.

В отечественной психологии существует четыре главные теории личности:
1) теория отношений (А.Ф. Лазурский (1874-1917), В.Н. Мясищев (1892-1973));
2) теория деятельности (Л.С. Выготский (1896-1934), А.Н. Леонтьев (1903-1979));
3) теория общения (Б.Ф. Ломов (1927-1989), А.А. Бодалев, К.А. Абульханова-Славская);
4) теория установки (Д.Н. Узнадзе (1886-1950), А.С. Прангишвили).
В теориях управления личность руководителя обесценивается всякий раз, как только появляется новый принцип или метод организации деятельности.

Г. Эмерсон, – один из тех, кто стоял у истоков научного управления, – писал: «...Вооружив хотя бы посредственного современного директора фабрики новым производственным применением старого организационного принципа, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе». Другими словами, в области управления предполагалась только одна линия развития – технологическая.
Ф.Тейлор, также занимал сдержанную позицию относительно личности руководителя. Он скептически относился к возможности найти человека, подходящего во всех отношениях к руководящей должности. Отсюда его идея разделения управленческого труда, упразднения единоначалия, – «организации военного типа» – и замены ее «функциональной администрацией».

И только Г. Черч попытался дать более или менее уравновешенное соотношение личностных и технологических факторов управления. «Никакая система не может быть больше того администратора, который управляет ею... Изумляясь изобретательности и целесообразности самой системы, ее формам, книгам, таблицам, мы постоянно забываем об этом простом и элементарном факте, который, тем не менее и в наше время, как и всегда, остается несомненной истиной.Были и более решительные заявления относительно роли личности менеджера. К ним можно отнести, например, замечание Эмерсона о том, что организация — это лишь удлиненная тень одного индивида.

Он разрабатывал методические инструменты руководителя. Вооружение менеджеров рациональными методами управления и организации труда объективно являлось способом развития их личности. Тейлор самостоятельно конструировал методы лучшей организации труда и пропагандировал их.

В дальнейшем психологи научились находить технологические составляющие деятельности путем моделирования искусства выдающихся представителей социальных профессий (менеджеров, психотерапевтов, учителей и др.)

Таким образом, в теории управления очень рано наметились две позиции: личностная и технологическая. Личностная позиция отражает очевидные вещи: роль и функции руководителя предъявляют специфические требования к личности. Только обладая соответствующими качествами, человек может возглавить коллективное дело, совершенствоваться в управлении той или иной организацией и вести ее к успехам. Технологические подходы в теории управления оперируют упрощенным, подчас бытовым представлением о личности, вариантами которого явились концепции человека «экономического», «институционального» (модель Т.Веблена), «административного» (Г.Саймон), «профессионального» и др. Это вполне соответствовало духу технократического мышления. Даже сегодня, несмотря на декларирование важности человеческого фактора, в центре внимания «технологов» менеджмента находятся рычаги хозяйственного механизма (формы хозяйственных связей, цены, экономические нормативы и т.д.), что отражает инструментальный подход к человеку, ограниченный вопросами уровня квалификации, производственной инициативы, ответственности и состояния здоровья работников.

Личность руководителя сливается с той или иной «моделью управления». Например, «модель рационального управления» вызвала к жизни тип управленца, представителем которого является все тот же Макнамара (менеджер Форд Мотор, а затем министр обороны США). «Упоение количественным «системным анализом» стало знамением времени. Будучи крайне абстрактным в своем видении бизнеса, он наслаждался, упражняя свой острый ум в анализе самых изощренных методов учета». «Рационалистический подход изгоняет элемент жизни из ситуаций, которые должны быть в первую очередь живыми».

Личностная позиция в психологии менеджмента исходит из того, что при всех обстоятельствах ключевым звеном системы управления организацией является руководитель. «Начальник» – начало коллективных дел. Руководитель по определению – динамичный, инициативный элемент в любом деле. Успех всякой организации зависит от качеств и действий лидеров, они определяют выживание и процветание в бизнесе, в государстве и обществе. Без руководителя ресурсы организации не станут производством. Немецкий педагог А.Дистервег находил, что есть определенная духовная сила человека, которая делает его руководителем. Эта сила заключается главным образом в твердости воли и проявляется в умении возбуждать силы и укреплять характер других людей.

Интересные соображения о личности вождя сформулировал Н.К.Михайловский. В своей знаменитой работе «Герои и толпа» он писал: “Героем” мы будем называть человека, увлекающего своим примером массу на хорошее или дурное, благороднейшее или подлейшее, разумное или бессмысленное дело. Великие люди не с неба сваливаются на землю, а с земли растут к небесам. Их создает та же среда, которая выдвигает и толпу, только концентрируя и воплощая в них разрозненно бродящие в толпе силы, чувства, инстинкты, мысли, желания».

Современные менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например модель трижды-семь, разработанная Михайловым Я.В.

Она содержит 3 уровня по 7 требований.
1 уровень - важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества менеджера, без которых невозможен успех работы.

2 уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям. 3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными.

Функциональные требования:

1.1. Понимание людей. умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей.

1.2. Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально влиять на окружающих.

1.3 .Знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений.

1.4. Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства.

1.5. Способность предвидеть развитие событий.

1.6. Умение ставить цели (необходимо для планирования).

1.7. Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).
2. Сервисные основные требования:

2.1. Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой.

2.2. Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. 2.3 .Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей.

2.4. Владение стратегией эффективного мышления.

2.5. Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда.

2.6. Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале.

2.7. Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

3. Сервисные дополнительные требования:

Личая организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы, объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других;

гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики;

Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях;

Способность находить необходимую информацию;

Знание технических возможностей современной оргтехники;

Способность коротко и ясно говорить о деле.