Особенности функционирования франчайзинга в гостиничном бизнесе

Успех системы контрактных соглашений в сфере туризма обусловлен тем, что в ней сочетаются финансовая и техническая мощь крупной фирмы с гибкостью и маневренностью мелкого предприятия, мастерством, талантом и предприимчивостью оператора, а также с его материальной заинтересованностью в результатах деятельности фирмы. Важным пунктом контрактных соглашении в гостиничном бизнесе является включение операторов в цепь предприятий, охваченных системой резервирования мест. В случае гостиничного франчайзинга договор определяет количество комнат и связанные с данным предприятием услуги, которые будут предлагаться. Цена франчайзинга, а также платежи за использование имущества и вознаграждение также оговариваются в договоре. Для гостиничной индустрии отчисления составляют от 1,5 до 5% от доходов с номерного фонда. Условия платежей определяются в договоре, так же как и платежи. Интегрированные гостиничные цепи производят и продают продукт, который последователен и однороден. Они управляются прямо и косвенно через франчайзинговую систему или по контракту на управление. Все гостиницы в цепи имеют название и знак. Основные интегрированный цепи действуют в США: «Хоспиталити Франшиз Системе», «Холидей Инн Уордвайт» и др. К крупным цепям относятся также французская группа «Аккор», занимающая 4-е место в мире, и британская группа «Фортс», находящаяся на 9-м месте. Группа «Аккор» занимает лидирующее место во Франции; в ней сконцентрировано 55% всего номерного фонда группы и 9% всего номерного фонда страны в группе. Она также является крупнейшим оператором в Бельгии и Германии.

Таблица 1

20 самых крупных гостиничных цепей

Любая концепция группы «Аккор» в отношении жилья, ресторанов, туризма или отдыха развивалась как отдельная концепция, нацеленная на специфические вкусы потребителя. Например, концепция «гостиница» сочетает в себе комфорт и гостеприимство гостиницы с заботой и медицинским обслуживанием пожилых людей. Концепция «атриум» объединяет качественное жилье с крупным бизнес-центром, размещенным в деловом центре города. В данном случае гостиница предоставляет конференц-зал, современные офисы, средства телекоммуникации, компьютеризованные информационные средства, секретарей-референтов и т. д. Группа «Аккор» управляет следующими гостиницами: «Пульман», которую она приобрела у «Вагон-Лиге» в 1991 г., укрепив тем самым свои позиции, «Софитель», «Меркур», «Новотель», «Алтеа», «Ибис», «Урбис», «Формула 1», «Мотель б» и «Парфенон», а также курортными гостиницами «ПЛМАзур» и «Марин Отел». Среди них есть гостиницы высокого класса, такие, как четырехзвездная «Софитель», трехзвездные «Новотель» и «Меркур», а также более простые отели, например двухзвездный «Ибис» или однозвездный «Формула 1». Группа «Аккор» проявляет также интерес к «Бариер Групп». Другая крупная гостиничная цепь Франции - «Клаб Медите-ран» - относится к рынку отдыха. Большая часть ее фонда номеров сконцентрирована в деревнях и на виллах, в основном в странах, специализирующихся на туризме отдыха. В Европе находится три четверти от общего фонда гостиничных номеров. Такая система была создана на базе концепции нового туристского продукта, которая заключается в отвлечении отдыхающих от повседневной жизни в местах с высококачественным оборудованием, наилучшим снабжением и в конце концов с большим размахом развлекательной деятельности с помощью профессионального персонала и постоянного поиска обновления. Группа «Клаб Мед» функционирует через свою головную компанию «Клаб Медитеран СА», которая управляет туристской деятельностью в Европе и Африке. В Американском, Карибском и Тихоокеанском регионах группа управляется через «Клаб Медитеран Инк.», чьи 20% акций котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. С целью удовлетворения требований сегмента рынка, пользующегося туристской продукцией высокой категории, эта группа диверсифицировала свою деятельность в круизы и к своим 100 клубам на пяти континентах земного шара добавила лайнеры «Клаб Мед 1», плавающие в Карибском и Средиземном морях, и «Клаб Мед 2» - в Тихом океане. Она также приобрела авиакомпании «Миневр» и «Аэр Либерте», которые представляют вторую крупную группу воздушного транспорта во Франции после «Аэр Франс Групп». Группа «Клаб Мед» заботится о поддержании своей независимости, особенно сейчас, когда «Аэр Франс Групп» осуществляет политику диверсификации. По этим причинам данная группа расширяет сферу своей деятельности на американском и японском рынках, а также применяет новые виды услуг в своих «деревнях». Например, в Карибском бассейне и в Мексике известны «деревни» этой группы, предлагающие новый элитарный туристский продукт - «скуба-дайвинг» - исследование глубин Мирового океана. В последнее время активно развивается американская новая концепция курортных клубов «САНДАЛС» с безупречным уровнем сервиса, когда в стоимость тура включены абсолютно все услуги. Эти клубы сосредоточены в Карибском бассейне, на Багамских островах, острове Ямайка и др. В Великобритании основные гостиничные цепи составляют приблизительно 25% гостиничной индустрии. Крупнейшей группе «Фортс» принадлежат 338 гостиниц в стране, далее следует «Моунт Чарлит Тистл Отелс» - 109 гостиниц и «Квин Моат Хаусис» - 102 гостиницы. В пяти главных городах Великобритании сосредоточено 40% всех гостиничных номеров страны. Исследования, проведенные британскими специалистами, показали, что при объединении гостиниц в цепи доходность одного номера в 7 раз выше, чем в независимых гостиницах. Другие европейские группы также представлены на рынке Великобритании. Например, французская группа «Аккор» занимает девятое место в лиге 50 высших гостиничных групп в Великобритании и имеет 25 гостиниц. Один из факторов, привлекающих иностранных инвесторов в эту страну, - низкий уровень заработной платы по сравнению с континентальной Европой. На европейском рынке также широко представлены крупнейшие в США лидеры гостиничного бизнеса, такие известные гостиничные цепи, как «Хилтон Отел Корп.», «Шератон Корп.», «Мариотт Корп.», «Рамада Инг.», «Хаятт Отелс». Последний впервые использовал стиль «фойе-атриум». По контракту франчайзинга крупная фирма или компания (франчайзер) передает свои права на использование торговой марки, системы маркетинга, сбыта и централизованного резервирования номеров, системы управления операциями франчайзиату, который подчиняется управленческим критериям франчайзера, поддерживает его стандарты обслуживания и комфорта, выплачивает гонорар за соглашение в размере 3-4% оборота, а также вносит первоначальный взнос в размере около 30%. Франчайзер по контракту франчайзинга передает свои стандарты обслуживания и вместе с ними свою репутацию. Компания предоставляет свою технологию в обмен на инвестиции. Она помогает франчайзиату в организации мероприятий по паблисити и советами при покупке оборудования, а также занимается подготовкой персонала. Во Франции, например, система франчайзинга развивается в одно- и двухзвездном гостиничном секторе. Благодаря этой системе двухзвездные гостиничные цепи («Аркад», «Ибис») и однозвездные цепи («Балладан», «Формула 1») построили сотни гостиниц за последнее десятилетие. Этот успех можно отнести к политике французских гостиничных цепей, которая заключается в привлечении франчайзиатов маленьким первоначальным взносом от 270 до 540 тыс. дол. В США систему франчайзинга активно применяют такие именитые гостиничные цепи, как «Холидей Инн Уордвайд» и «Редис-сон Отеле». В России получила распространение практика создания совместных предприятий («Рэдиссон САС Славянская», «Балчуг Кемпински», «Марко Поло Пресня», «Новотель Шереметьево», «Шератон Палас» и др.). В этом случае сеть становится одним из инвесторов проекта, вкладывает свой капитал и технологии на условиях участия в прибылях отеля. Гостиничный оператор может выступать владельцем отеля, но эта схема требует больших финансовых вложений, что сдерживает расширение сети. В таких моделях владение отелем считается залогом стабильности бизнеса. Можно ожидать, что следующим этапом деятельности между­народных гостиничных сетей на территории России станет строи­тельство отелей более низких категорий, в частности трехзвездных. На повестке дня также их внедрение в регионы и известные турис­тические центры России. Объектов размещения высокой категории и гостиниц турис­тического уровня, отвечающих международным стандартам, в круп­ных российских городах слишком мало. Отдельные островки ка­чественного размещения, такие как пятизвездочные «Atrium Palace Ноте! & World Trade Center» и «Hyatt Regency» в Екатеринбурге, четырехзвездочный «Quality Hotel Tyumen» в Тюмени — погоды не делают. Необходи­мость в хорошем, качественном и рассчитанном на разные вкусы и финансовые возможности размещении возрастает год от года. И первыми почувствовали необходимость освоения регионов меж­дународные гостиничные компании. Известные международные гостиничные компании с успехом начали применять отработанные схемы. Они вполне осознают, что возможность выстраивать собственные цепи дает им неоспоримые преимущества. «Radisson Hotel and Resorts Worldwide» в дополнение к строи­тельству в 1991 г. гостиницы в столице открыла через два года гости­ничный комплекс в Сочи. Несколько позже к нему прибавилась еще одна четырехзвездная гостиница — «Лазурная Пии Отель», ориен­тированная на гостей-горнолыжников. Однако интересы корпо­рации значительно шире: «Radisson Hotel and Resorts Worldwide» пытается охватить цепочкой гостиниц туристические и деловые центры бывшего СССР. Важным стратегическим направлением для компании стала Прибалтика. Так уже построены две гостиницы в Литве: в Вильнюсе — четырехзвездная «Рэдиссон-8А8-Астория» (1998 г.) и недавно введенный в строй отель в Клайпеде, заметно пре­восходящий по классу любые другие гостиницы города. С 1995 г. в Латвии функционирует пятизвездочный отель «Рэдиссон-5А5-Да-угава». В Эстонии — новый «Рэдиссон-8А5-Отель Таллинн», счи­тающийся самым дорогим проектом в стране. Таким образом, гос­тиничная цепь в этих регионах в общей совокупности будет иметь 1500 номеров. В азербайджанской столице Баку функционирует пятизвездочная гостиница «Плаза-Баку». Планируется открытие первой гостиничной цепочки «Radisson Hotel and Resorts Worldwide» в Киеве. На сегодняшний день это самое значительное присутствие международной гостиничной сети на территории России и в пост­советском пространстветском пространстве. Американская компания «Best Westrn» — вторая по величине представленной цепочки в России и других государствах бывшего СССР. «Best Western» также простирает свои интересы на северо-запад России и Прибалтику. Компания «Marco Polo Hotel & Resorts» в период с 1991 по 1993 гг. открыла четыре отеля: два в Москве и по одному — в Санкт-Петер­бурге и Новгороде, таким образом, став самой крупной гостинич­ной цепочкой в России. Однако удержаться на рынке не смогла и постепенно ее предприятия перешли в другие системы. Так, гостиницы «Палас Отель» в Москве и Санкт-Петербурге вошли в систе­му «Sheraton. Английская гостиничная корпорация «Forte/ Le Meridien» име­ет договоры с двумя московскими гостиницами — «Националь» и «Country-Club». Третья ее гостиница — «Le Meridien Villon» нахо­дится в Литве. Международная корпорация «Bass International» управляет еще одним загородным отелем — «Holiday Inn Vinogradovo». Эта четы­рехзвездная подмосковная гостиница ориентирована на транзит­ных пассажиров, поскольку расположена недалеко от «Шереметьево-2», и на деловых туристов. В ее ближайших планах — привле­чение туристов, приезжающих на отдых. Это первая «ласточка» цепи «Holiday Inn», а всего в планах компании — увеличить число гостиниц в России до десяти. В то же время другая цепочка — «Inter Continental», входящая в корпорацию «Bass International», ушла с российского рынка. Од­новременно «Inter Continental» начал активно внедряться на сред­неазиатский рынок, где у корпорации свои интересы. Компания «Marriott International» сконцентрировала свое вни­мание пока только на столице. Три гостиницы, «Тверская», «Гранд отель» и «Interstate Hotels», функционируют на основании франшиз­ного договора. Гостиница «Ренессанс» имеет прямой договор с компанией, что дает право ее персоналу работать в других отелях этой системы. Все гостиницы компании «Marriott» ориентированы на бизнес-туристов, корпоративных клиентов и индивидуалов. В ближайшее время «Marriott International» планирует расши­рить свое присутствие в прибалтийских государствах, а в Америке и Грузии уже идет строительство отелей цепочки. Вообще, рынок Восточной Европы компания рассматривает как один из самых перспективных и планирует продолжать осваивать его. Группа «Kempinski» представлена двумя гостиницами в Моск­ве и Санкт-Петербурге, которые одними из первых обрели славу лучших представителей российской индустрии гостеприимства.Компания «Sheraton» помимо Москвы и Санкт Петербурга пред­ставлена и в Тбилиси — «Метехи-Палас».Гостиничный рынок Москвы характеризуется целым рядом выра­женных отличительных черт, особенно заметных для тех, кто име­ет общее представление об его количественных и качественных параметрах. Итак, первое, на что обращаешь внимание, сравнивая рынок Москвы с рынками других крупнейших городов Европы, это высокая единовременная вместимость объектов. Средняя гостини­ца Москвы имеет около 230 номеров, в Лондоне — около 100, в Париже и Милане — чуть более 40 номеров. Если учесть, что наша столица обладает и самой крупной в Европе гостиницей на 6000 мест, а вместимость некоторых других объектов не намного усту­пает этому гиганту, то можно смело предположить, какие трудно­сти создает подобное увлечение крупными формами. Во-первых, такие объекты трудно управляемы, что отрицательно сказывается на их экономических результатах. Отсутствие стабильных потоков непритязательных отечественных туристов, а также обострение конкуренции за иностранных гостей поставили московские отели советской постройки в очень затруднительное положение. Слабость отечественного менеджмента и отсутствие устойчивых нацио­нальных брендов — вот еще одна отличительная черта московско­го гостиничного рынка. Сегментация объектов по классу в Москве и других европейских городах примерно совпадает, что свидетель­ствует о проявлении тенденций общего характера, диктующих со­блюдение определенных пропорций. Если судить по количеству мест в отелях три звезды, то на их долю в Москве приходится не меньше мест, чем в Милане или Берлине — примерно 40%.Однако московский сегмент гостиниц класса три звезды отли­чается от европейского аналога соотношением цена—качество ус­луги: по средней цене продажи столичные отели класса три звезды уступают своим зарубежным конкурентам. В некоторой степени виновата в этом ценовом отставании низкая покупательная способ­ность отечественного потребителя, составляющего большинство в этих средствах размещения. Кроме того московские отели средне­го класса отличаются от европейских аналогов менее персонифи­цированным обслуживанием. В этом виноваты упоминавшиеся уже размеры московских отелей: трудно донести теплоту исконного московского гостеприимства до каждого из нескольких тысяч од­новременно проживающих гостей. Верхний сегмент рынка средств размещения Москвы закон­чил 2006 год с неплохими показателями. Если сравнивать отели верхнего сегмента Москвы с аналогичными по классу объектами других городов, в первую очередь Берлина, то московские показа­тели не выглядят удручающими: заполняемость от 55 до 80% (сред­няя — около 56%), ADR — от 106 до $245. Москва оказалась, чуть ли не единственным крупным городом Европы, сумевшим увели­чить загрузку и доход с номера в 2006 году по сравнению с 2005 годом. Для того, чтобы усилить инвестиционную привлекательность московского гостиничного рынка, динамика клиентского потока должна показывать тенденцию к росту, а абсолютные цифры, характеризующие этот показатель, должны увеличиться по крайней мере в два раза. Проблема инвестиционной активности становится тем более запутанной, чем глубже в нее погружаешься. Бесспорно, что зару­бежные средства будут вкладываться в русские гостиницы только тогда, когда Россия интегрируется в европейскую деловую среду (что подразумевает, помимо прочего, принятие западных стандар­тов финансовой отчетности, стандартов обслуживания, расчетов и оценок проектов и т. д.). До того, как это станет возможным, оста­ется надежда на расширение рынка за счет собственных средств владельцев будущих отелей и на то, что отношение на нем примут более цивилизованные формы. Сейчас в Москве насчитывается 170—180 гостиниц на 42 тыс. номеров. В Париже более 1500 отелей имеют вместимость 64 тыс. номеров. То есть в Москве вместимость сред­ней гостиницы в пять раз больше, чем в Париже. В США гости­ничные предприятия также отличатся большей единовременной вместимостью, чем европейские аналоги. Например, гостиница «Золотое кольцо» по праву считается одним из ведущих отелей Москвы. Ежемесячно здесь останавливаются постоянные клиен­ты из США, Германии, Японии, Италии, Великобритании, Фин­ляндии, Испании, Греции. Согласно прогнозу ВТО на 2020 г., Россия будет принимать 47 млн человек. Для гостиниц еще одним преимуществом включения в между­народную цепочку становится возможность доступа к новым тех­нологиям и технике. Это позволяет вести ремонтные работы без зак­рытия гостиницы и беспокойства се гостей. Так было, например, в отелях «Рэдиссон-Славянская», «Шератон-Палас» и «Мариотт-Тверская». Причем средства на реконструкцию выделяются, как пра­вило, из специально предназначенных для этого фондов компании. Включение в международную гостиничную сеть обязывает го­стиницу постоянно поддерживать имидж марки, содержать в по­рядке номерной фонд, своевременно проводить реконструкции. Немаловажна и информационная поддержка. Включение в из­вестную гостиничную систему дает отелю возможность быть пред­ставленным во всех ее справочниках, каталогах, системах брони­рования и на Интернет-сайтах. Кроме того, входящий в цепочку отель приобретает огромные возможности расширения сервиса, опираясь на уже разработанные схемы и контакты, клиентские программы и их поддержку. Решаются и такие важные вопросы как обучение персонала, по­вышение его квалификации, возможности обмена профессиональ­ным опытом. Ценовая политика отелей, входящих в международ­ные гостиничные системы, очень разнообразна и отличается высокой гибкостью. Размещение гостей по опубликованным та­рифам допускается только в крайних случаях. Почти всегда клиен­ту предлагаются специальные цены: корпоративные, семейные, «государственные» тарифы, «сверх экономный» и «горячий» интернет-тариф, предложение «бизнес-класс», специальные цены для пожилых. В России на сегодняшний день представлены практически все известные международные гостиничные системы. Франчайзинг предлагает современные отработанные технологии ведения бизнеса, что позволяет избежать ошибок организационно-технического характера. Вместе с тем франчайзинг как организационно-экономический инструмент требует стабильной законодательной основы, которой в нашей стране пока нет. Для отечественных предпринимателей вхождение во франчайзинговую сеть связано с наличием относительно небольшого стартового капитала (для внесения разового сбора), однако получить кредит на эти цели непросто.

Заключение

Франчайзинг - такая организация бизнеса, когда компания (франчайзер) осуществляет продажу бизнеса, предприниматель или компания (франчайзи) осуществляет покупку бизнеса, т.е. приобретает готовый бизнес (франшизу) в виде права на продажу и/или производство продукта и услуг франчайзера, а также соответствующей бизнес-системы. Существует несколько вариантов сотрудничества между франчайзинговой сетью и гостиницей, различающихся взаимными обязательствами. Франшизная гостиница может управляться самостоятельно, без непосредственного контроля со стороны администрации цепи. В договоре франшизы администрация цепи (франчайзер) предоставляет франшизной гостинице (франчайзи) право на использование символа (марки), ноу-хау и системных структур цепи (в организации деятельности, управлении, обучении персонала, снабжении и т.п.), а франшизная гостиница обязана оплатить эти права путем первоначального взноса за франчайзинг (стоимость покупки франчайзинга) и периодических платежей (вознаграждений за франчайзинг). Франчайзинговый договор по продаже лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети считается одним из наиболее успешных в мировой практике. При этом оператор не управляет гостиницами и не изменяется собственник Франчайзинг может базироваться на контракте на управление, включающем несколько договоров - на использование торговой марки, на предоставление персонала и ноу-хау, на участие в системах бронирования, на техническое обслуживание и т.д.Наиболее распространен вариант договора, по которому оплата услуг отельного оператора складывается из вступительного взноса (для высококлассных отелей 100-150 тыс. долл.), роялти (4-8% валовой операционной прибыли), отчислений на маркетинговые цели и комиссионных за использование каналов сбыта. В Европе в группы и консорциумы входят лишь 16% гостиниц, а в Северной Америке франчайзинговые сети охватывают более 70% всех отелей. Система франчайзинга должна найти в российских условиях широкое применение в организации и управлении гостиничным хозяйством, поскольку она не требует изменения формы собственности.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Арбузова И. Ю. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. М.: Альфа_М, 2011. 561 с.

2. Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: Киев: ВИРА_Р, 2012. 601 с.

3. Биржаков М. Б. Введение в туризм. СПб.: Издательский Торговый Дом Герда, 2009. 192 с.

4. Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн.: Новое знание, 2011. 543 с.

5. Боуэн Док., Котлер Ф., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. М.: Юнити, 2009. 402 с.

6. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства: Пер. с англ. М.: Аспект Пресс, 2011. 382 с.

7. Волков Ю. Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. Ростов_на_Дону: Феникс, 2009. 156 с.