Анализ влияния: оценка воздействий стратегических неопределенностей

Одна из основных целей внешнего анализа — ранжирование стратегических неопределенностей и определение возможностей управления ими в будущем. Какие неопределенности требуют активных инвестиций в сбор информации и углубленного анализа, а каким будет достаточного сдержанного мониторинга?

Проблема состоит в том, что счет стратегических неопределенностей идет на десятки, а неопределенностей второго порядка и того больше. Собирать и анализировать информацию по ним можно до бесконечности и до бесконечности же тратить на это ресурсы. Например, издательство может быть озабочено развитием кабельного телевидения, стилями жизни, тенденциями в сфере образования, географическими миграциями населения, технологиями печати. Рассмотрение любого из этих вопросов влечет за собой необходимость анализа множества собственных аспектов, на изучение которых не хватит никакого времени. Например, анализ перспектив развития кабельного телевидения требует рассмотрения идеи платного ТВ, поставщиков, технологий, реак-

11-2998

Часть II. Стратегический анализ

ции зрителей. В отсутствие приоритетов внешний анализ становится описательным, утрачивает фокус.

Объемы мониторинга и анализа стратегической неопределенности зависят от ее влияния и неотложности.

1. Влияние стратегической неопределенности связано с:

♦ тем, в какой степени она затрагивает тенденции или события, которые повлияют на существующие или потенциальные СБЕ (стратегические бизнес-единицы);

♦ важностью затрагиваемых СБЕ;

♦ количеством затрагиваемых СБЕ.

2. Неотложность стратегической неопределенности связана с:

♦ вероятностью того, что тенденция будет набирать силу или событие действительно произойдет;

♦ временным интервалом тенденций или событий;

♦ доступным временем реакции по сравнению со временем, необходимым для разработки и внедрения соответствующей стратегии.

Влияние стратегической неопределенности

Любая стратегическая неопределенность предполагает наличие тенденций или событий, оказывающих влияние на существующие, предложенные и даже на потенциальные СБЕ. Например, стратегическая неопределенность пивоваренной компании может быть связана с будущим мини-пивоварен. Если компания может выбирать между собственной пивоварней и розливом импортного пива, на ее решение могут существенно повлиять тенденции развития рынка мини-пивоварен. У той же компании может быть и другая стратегическая неопределенность: тенденция к употреблению естественной пищи говорит в пользу выпуска газированной минеральной воды в бутылках.

Влияние стратегической неопределенности зависит от того, какое значение имеет затрагиваемая ею СБЕ для фирмы. Одни бизнес-единицы обладают большей стратегической значимостью, другие — меньшей. Индикаторами важности СБЕ служат ее объем продаж, прибыль или затраты. Понятно, что в случае с предлагаемыми или растущими СБЕ текущие величины данных показателей могут и не отражать истинную их ценность для фирмы, а потому необходимы дополнительные. И последнее: так как информационно-ненасыщенная область может затрагивать сразу несколько СБЕ, их количество тоже определяет силу влияния стратегической неопределенности.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность 163

Неотложность стратегической неопределенности

События или тенденции, связанные со стратегическими неопределенностями, могут очень сильно повлиять на фирму, но вероятность их наступления бывает настолько низкой, что тратить дополнительные ресурсы на их изучение просто не имеет смысла. Аналогично, если период времени, по истечении которого прогнозируется наступление события, намного превышает горизонт стратегического решения, проявление повышенного интереса представляется необоснованным. К примеру, коммерческое использование энергии морских приливов настолько маловероятно, что если предлагаемые проекты и будут реализованы, то только в отдаленном будущем. Поэтому поставщику коммунальных услуг здесь беспокоиться не о чем.

Наконец, даже в случае наступления события у фирмы остается некоторое время для ответной реакции. Его необходимо сравнить с тем, что обычно необходимо фирме для внесения корректив в стратегию. Если имеющегося времени недостаточно, компании следует более внимательно следить за развитием тенденций и разворачивающимися событиями, чтобы в случае необходимости быстро осуществить стратегические изменения.

Управление стратегическими неопределенностями

Рис.6.2. Категории стратегических неопределенностей

На рис. 6.2 представлен способ категоризации стратегических неопределенностей конкретной СБЕ. Когда и неотложность, и влияние неопределенности невелики, достаточно простого мониторинга ситуации.

11'

Часть II. Стратегический анализ

Если влияние считается слабым, а неотложность велика, вопрос заслуживает мониторинга и анализа. Если, наоборот, неотложность низка, а влияние сильно, проблема требует пристального мониторинга и детального анализа. Возможно, придется рассмотреть несколько стратегических вариантов, не доводя дело до конкретных разработок и внедрения. Если же и неотложность, и потенциальное влияние тенденций и событий велики, требуется глубокий анализ, а также разработка планов или принятие решений о конкретных действиях. Для работы над таким «горячим» вопросом может быть создана специальная команда менеджеров.

Сценарный анализ

В борьбе с неопределенностью помогает сценарный анализ. Он позволяет не вкладывать деньги в сбор информации, который зачастую оказывается дорогостоящим бесполезным делом. Благодаря созданию небольшого числа сценариев, ориентированных на рынок или рыночный контекст, и оценке их вероятности и влияния, сценарный анализ может стать действенным способом преодоления проблем, связанных со сложностями окружающей среды.

Существует два типа сценарных анализов. Целью первого типа анализа, связанного с разработкой стратегии, является достижение понимания будущих конкурентных контекстов и его дальнейшее использование для оценки существующих бизнес-стратегий и стимулирования создания новых. Такой анализ может помочь в разработке планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств для защиты от несчастных случаев — например, это подходит для авиаперевозчика, который вносит корректировки в свою деятельность с учетом возможности террористического акта, или фармацевтической компании, которая должна отреагировать на проблему обеспечения безопасности своего товара. Подобный анализ также может влиять на создание инвестиционных стратегий, позволяя организации воспользоваться будущими возможностями, сформированными потребительскими тенденциями или достижениями в технологической области.

При проведении анализа второго типа, который связан с определяющими принятие решений сценариями, стратегия прогнозируется и проверяется относительно нескольких разрабатываемых сценариев.¹¹

Цель такого анализа состоит в том, чтобы подвергнуть проверке определенные стратегии, помогая принять правильное решение о целесообразности их реализации и позволяя найти способы укрепления стратегии для противостояния силам конкурентов. Если компания принимает

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

решение о выходе на рынок со стратегией, связанной с применением технологии, нужно создать альтернативные сценарии вокруг таких переменных, как принятие данной технологии рынком, реакция конкурентов и стимулирование использования нового товара покупателями. В любом случае сценарный анализ должен включать в себя три основных этапа: создание сценариев, соотнесение этих сценариев с существующими или предполагаемыми стратегиями и оценка вероятности сценариев (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Сценарный анализ

Идентификация сценариев

В основе разработки сценариев лежит стратегическая неопределенность. Какая именно — покажет анализ влияния, в ходе которого должна быть выделена самая важная для фирмы неопределенность. Производителей медицинского диагностического оборудования, например, будет интересовать вопрос о том, позволят ли новые технологии добиться значительного снижения издержек производства. Для производителя сельскохозяйственной техники или владельцев горного курорта основной неопределенностью будет вопрос о вероятности продолжения глобального потепления. Фирме — производителю рабочих станций важно оценить перспективы создания единого стандарта программного обеспечения. Для выбранной неопределенности составляются два или более варианта развития событий.

Анализ сценариев конкурента может основываться на неопределенности, связанной со стратегией соперника. Например, не собирается ли конкурент провести агрессивное расширение своей торговой марки? Или он может ликвидировать свою товарную линию или совершить крупное приобретение? А может быть, соперник планирует изменить свое предложение ценности или перейти к более агрессивному ценообразованию?¹²

Даже если все сценарии основываются на одной стратегической неопределенности, взаимосвязанные события и обстоятельства существенно обогащают картину. Так, в сценарии экономического спада из-

Часть II. Стратегический анализ

за инфляции можно выявить многочисленные последствия для, скажем, категории бытовой техники (увеличение цен и трудности с розничными продажами). Аналогично сценарий конкурента может носить всесторонний характер и включать в себя такие составляющие стратегии, как инвестиции в товарные рынки, поглощение или создание совместных предприятий, ценообразование, позиционирование, товары и мероприятия по стимулированию сбыта.

Иногда сценарии полезно строить на базе возможных результатов: оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного. Пессимистичный сценарий рассматривается главным образом для того, чтобы проверить существующие предположения и планы. Нередко окружающая стратегический план аура оптимизма инициирует неявные предположения о пассивности конкурентов, стабильности или росте рынка, позитивных технологических переменах. В этом смысле анализ сценариев представляет собой безопасный способ прогнозирования действий компании в случае появления над фирмой «облаков», а то и «черных туч».

Конечно, во многих случаях ограничиться какой-то одной неопределенностью не удается. И тогда может быть идентифицировано относительно большое число сценариев. Например, для крупной компании, выпускающей поздравительные открытки, могут быть важны три фактора: популярность небольших фирм, продающих открытки в бутиках, жизнеспособность определенного типа открыток и характер будущих каналов распределения. Комбинация этих трех переменных позволяет построить довольно много сценариев. Опыт показывает, что идеальное для дальнейшей работы число сценариев — два-три. Попытки идентифицировать большее их число приводят к тому, что процесс становится излишне громоздким, к утрате всех его преимуществ. Поэтому количество сценариев необходимо постепенно сокращать, с тем чтобы в результате, в идеале, остались правдоподобные/вероятные сценарии и те, которые предполагают достаточно серьезные отклонения от имевших место в прошлом тенденций.

Кибержизнь: сценарий будущего ^^==^===

Описывая 2020 г., сотрудник отдела сценарного планирования компании Ogilvy-Опе Стив Барнетт предсказывает вездесущность «Интернета-2», Сети, с помощью которой в любой момент можно будет заказать, получить, проследить и ощутить все что угодно.¹³

Телевизоры, компьютеры, бытовая техника — все это будет подключено к Сети, при этом они будут управляться с помощью голоса, а не клавиатуры. Дистанционные обучение, медицинские услуги, покупки, консультации станут обычным делом.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

Данные изменения неизбежно отразятся и на образе жизни, и на условиях труда людей. Типичным явлением станет работа на дому, широкое распространение в компаниях получат рабочие группы переменного состава, создаваемые для решения конкретных задач. Появится возможность для богатого, непрерывного и глубокого общения в режиме реального времени, обеспечивающего самовыражение и личностный рост. Торговые марки превратятся в источник рыночной власти покупателей (потому что продавцы будут активно обмениваться с ними информацией). Моделирование поведения потребителей будет осуществляться не на уровне сегментов, а на уровнях индивидуальных покупателей или переходных групп. Престарелые люди и инвалиды смогут развить новые, интерактивные кибернавыки, что компенсирует их физические недостатки. Люди будут создавать виртуальные сообщества, «онлайновые племена», которые станут неотъемлемой частью общественного устройства.

Разработка стратегий

Идентификация сценариев позволяет связать их со стратегиями — как с текущими, так и с новыми, альтернативными. Если у компании уже есть стратегия, то ее можно проверить относительно каждого сценария. Какой сценарий будет самым лучшим? Насколько неудачной будет стратегия, если будет выбран неправильный сценарий? Каковы его перспективы с точки зрения приемлемости для потребителей, реакции конкурентов, а также объемов продаж и прибыли? Можно ли скорректировать сценарий, с тем чтобы улучшить эти перспективы?

Даже если проведение анализа сценариев не вызвано желанием создать новые варианты стратегии, все равно полезно рассмотреть вопрос о том, какие стратегии будут оптимальными для каждого из сценариев. Природа любого сценария позволяет сформировать точку зрения на ситуацию, которая отличается от общепринятой. Любая стратегия, являющаяся оптимальной для рассматриваемого сценария, может стать жизнеспособной. Даже если она не воспринимается как лучшая или просто осуществимая, существует возможность использования ее отдельных элементов.

Оценка вероятности сценариев

Для оценки альтернативных стратегий полезно определить вероятность осуществления различных сценариев. Фактически это задача прогнозирования состояния внешней среды, во всяком случае, ее наиболее важных переменных. В некоторых случаях достаточно экспертной оценки, но для более глубокого понимания рекомендуется вскрыть каузальные факторы каждого сценария. Например, в сфере строительного оборудования сценарии могут основываться на трех уровнях активности строительных фирм. Какая активность будет наблюдаться на самом

Часть II. Стратегический анализ

деле, зависит от ряда причин. Одной из них является процентная ставка; другой — объем денежных средств в сфере жилищного строительства, что, в свою очередь, зависит от структуры финансовых институтов и рынков; третьей — уровень государственного финансирования дорожного строительства, энергетики и других сфер.

Главные идеи

• Анализ среды — изменений в технологиях, демографии, культуре, экономике и государственной политике — необходим для идентификации и рассмотрения представляющих с точки зрения организации возможности или угрозы текущих и потенциальных тенденций и событий.

• Анализ влияния состоит в систематической оценке воздействий и неотложности тенденций и событий, лежащих в основе каждой стратегической неопределенности.

• Сценарный анализ как способ проверки различных предположений о будущем включает в себя построение двух или трех правдоподобных сценариев, разработку для каждого из них адекватной стратегии, оценку вероятности осуществления сценариев и оценку результирующих стратегий.

Темы для обсуждения

1. Что заменил аппарат факсимильной связи, если такое вообще произошло? Что заменит (или уже заменило) такой аппарат? Когда он исчезнет?

2. Разработайте сценарий, основанный на предположении, что автомобили-гибриды будут совершенствоваться и далее, а через несколько лет им будет принадлежать 30% автомобильного рынка. Проанализируйте этот сценарий с точки зрения энергетической компании, такой как Shell, и компании — производителя автомобилей, такой как Mercedes. Какие три или четыре основные составляющие необходимо учесть?

3. Последней важной технологической разработкой стала «Wi-Fi», ориентированная на концепцию беспроводного доступа в Интернет. Данная разработка, в основе которой лежит чип «Centrino» компании Intel (который избавляет компьютеры от жестко смонтированных соединений), вдохновила всю компьютерную индустрию.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

♦ Внесет ли это новшество изменение в использование компьютеров? Сколько людей будет на практике использовать подключенные к Интернету компьютеры в кафе и аэропортах? Вспомните какое-нибудь другое столь же яркое явление в любой области: от железных дорог до авиаперевозок, телевидения и видеомагнитофонов. Что произошло в этих случаях?

♦ Какие альтернативные действия могут предпринять такие организации, как Starbuck's и MacDonald's?

4. Выберите для анализа компанию или торговую марку/вид деятельности. Каковы в выбранном вами случае основные тенденции, которые можно выявить с помощью анализа среды? Каковы главные области неопределенности? Каким образом крупная компания в данной отрасли может лучше всего с ними справиться?

5. Составьте список стратегических неопределенностей и возможных стратегических действий для такой отрасли, как авиаперевозки.

Примечания

1. Raymond Burke, «Confronting the Challenges That Face Bricks-and-Mortar Stores», Harvard Business Review, July-August 1999, pp. 160-167.

2. Clayton M. Christensen, Mark W.Johnson, and Darrell K. Rigby, «Foundations for Growth», MIT Sloan Management Review, Spring 2002, pp. 22—31.

3. Clayton M. Christensen, Mark W. Johnson, and Darrell K. Rigby, «Foundations for Growth», MIT Sloan Management Review, Spring 2002.

4. Arnold Cooper, Edward Demuzilo, Kenneth Hatten, Elijah Hicks, and Donald Tock, «Strategic Responses to Technological Threats», Academy of Management Proceedings, 1976, pp. 54-60.

5. Richard N. Farmer, «Looking Back at Looking Forward», Business Horizons, February, 1973, pp. 21-28.

6. IBM, Red Herring, November, 1999, pp. 120-128.

7. Sam Hill, 60 Trends in 60 Minutes, New York: John Wiley & Sons, 2003, p. 96.

8. Faith Popcorn and Lys Marigold, Clicking, HarperCollins, 1997, pp. 11-12.

9. Laura Zinn, «Teens», Business Week, April 11,1994, pp. 76-84.

10. Sam Hill. Ibid., p. 93.

11. Hugh Courtney, «Decision-Driven Scenarios for Assessing Four Levels of Uncertainty», Strategy & Leadership, Vol. 31, No. 1, 2003, pp. 14-16.

12. Liam Fahey, «Competitor Scenarios», Strategy & Leadership, Vol. 31, No. 1,2003, pp. 32-44.

13. Steve Barnett, «The New Cyberlife», American Demographics, December, 1999, pp. 7-9.

12-2998

Глава 7 Внутренний анализ

Мы повстречали врага, и он есть мы.

Лого

Слабый гибнет, подражая сильному. Эзоп. Лопнувшая лягушка и Вол

Едва ли рыба знает, что живет в воде. Китайская пословица

В процессе разработки стратегии помимо внешних угроз и возможностей необходимо учитывать цели, сильные стороны и способности компании. Например, корпорация Grand Metropolitan (которая одно время занималась такими видами бизнеса, как гостиничный, производство молочных продуктов, прием ставок, пивные бары, медицинский уход и дюжиной других) приняла решение реструктурировать свою деятельность с тем, чтобы воспользоваться такими своими сильными сторонами, как маркетинг марочных продуктов питания и напитков и управление глобальными операциями. Компания Amazon использовала свои сильные стороны в работе, связанной с э-коммерцией.

Глубокое изучение компании — вот цель внутреннего анализа. В принципе, он во многом напоминает конкурентный анализ, но сфокусирован на оценке результатов деятельности самой компании и отличается тщательностью изысканий и выводов. Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступностью значительных объемов информации. В нем рассматривается конкретная текущая информация о продажах, прибылях, издержках, организационной структуре, принятом в компании стиле менеджмента и т. д.

Равно как стратегия может строиться на уровне фирмы, группы стратегических бизнес-единиц или одной СБЕ, так и внутренний анализ может проводиться на каждом из этих уровней. Конечно, в каждом слу-

Глава 7. Внутренний анализ

чае анализ будет иметь специфические акценты и содержание, однако его структура и основная идея не изменяются. Общая цель состоит в том, чтобы определить сильные и слабые стороны организации, ограничения и, в конечном итоге, разработать стратегии, позволяющие либо использовать имеющиеся преимущества, либо компенсировать недостатки.

Внутренний анализ начинается с изучения финансового состояния компании, показателей ее прибыльности и объема продаж. Нередко стимулами к изменению стратегии становятся индикаторы неудовлетворительного или ухудшающегося состояния. И наоборот, вывод о приемлемости текущего или будущего состояний может подтолкнуть к решению по принципу «Старый конь борозды не испортит» (хотя, возможно, пора поставить вопрос о некоем обновлении, необходимости вдохнуть новую жизнь и т. д.). В соответствии с результатами анализа деятельности принимаются стратегические решения об объеме инвестиций в бизнес или об отказе от них.

Первый раздел главы 7 посвящен оценке финансового состояния компании (показателей объема продаж и прибыли на активы), а также рассмотрению концепции эффективной добавленной стоимости, а в следующем рассматриваются другие, во многом определяющие будущую прибыльность показатели (удовлетворение покупателей, качество товара, ассоциации с торговой маркой, относительные издержки, новые товары и способности работников).

Еще одно направление внутреннего анализа связано с ограничивающими или определяющими выбор стратегии характеристиками компании. В третьем разделе главы изучаются пять вопросов: прошлые и текущие стратегии, стратегические проблемы, организационные способности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны организации. Последний раздел посвящен портфельному анализу, т. е. оценке эффективности и привлекательности каждого направления бизнеса.

Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность

Чаще всего внутренний анализ начинают с оценки текущих финансовых показателей, а именно объема продаж и прибыльности. Изменение любого из них может явиться сигналом об улучшении (ухудшении) рыночной жизнеспособности товарной линии или конкурентоспособности производства. Далее, эти показатели являются индикаторами

12'

Часть II. Стратегический анализ

эффективности прошлых стратегий, а потому помогают идентифицировать необходимые стратегические перемены. Отметим, что к достоинствам показателей объемов продаж и прибыльности относится не только предельная конкретность, но и однозначная их трактовка. Неудивительно, что они очень часто используются в качестве инструментов оценки результатов деятельности СБЕ или компании.

Объем продаж и доля рынка

Объем продаж или доля рынка могут быть одними из самых чувствительных показателей отношения покупателей к товару или услуге. В конце концов, при изменении относительной покупательской ценности продажи и доля рынка тоже изменятся, пусть даже с некоторым разрывом во времени, вызванным инертностью рынка и покупателей.

Объемы продаж могут иметь стратегическое значение для компании. Как правило, увеличение продаж свидетельствует о росте числа покупателей. Если предположить, что новые покупатели постепенно превратятся в лояльных к марке, расширение клиентуры означает рост будущих продаж и прибыли. Увеличение доли рынка может стать потенциальным источником УКП (эффект масштаба и кривая опыта). Напротив, уменьшение продаж нередко означает снижение числа покупателей и утрату преимуществ эффекта масштаба.

Проблема использования показателя объема продаж состоит в том, что его величина во многом зависит от проведения таких краткосрочных мероприятий, как стимулирование сбыта марки или акции конкурентов. Поэтому необходимо различать изменения продаж в связи с тактическими действиями и изменения, вызванные фундаментальными подвижками в ценности предложения для покупателя. Поэтому-то анализ объема продаж или доли рынка должен быть дополнен анализом удовлетворения покупателей.

Прибыльность

Прибыль является общепринятым индикатором способности компании к преуспеванию и выживанию. Несмотря на то что фирме необходимы как рост, так и доходность, определение приоритетов для этих двух параметров может оказаться полезным при управлении процессом принятия стратегических решений.

Существует множество отражающих прибыльность показателей и коэффициентов, в число которых входят величина прибыли, издержки и доходы. Одним из основных является показатель прибыли на активы {return on assets, ROA), для декомпозиции которого может быть исполь-

Глава 7. Внутренний анализ

зована формула, разработанная в 1920-е гг. в компаниях General Motors и DuPont:

ROA = (Прибыль / Объем продаж) х (Объем продаж / Активы).

Очевидно, что значение показателя прибыли на активы определяется двумя каузальными факторами. Первый из них — величина прибыли с единицы продукции, детерминируемая рыночной ценой продукции и структурой издержек, второй — оборачиваемость активов, которая зависит от управления запасами и загрузки производственных мощностей.

Найти как числитель, так и знаменатель в формуле ROA отнюдь не так просто, как может показаться на первый взгляд. Точному их определению препятствует множество проблем, к примеру, с искажениями, вносимыми амортизационными отчислениями, и тем, что в балансовой стоимости не учитываются нематериальные активы, как, например, марочный капитал и рыночная стоимость материальных активов.