Продажа краткосрочных финансовых вложений.

Продажа дебиторской задолженности.

Продажа запасов готовой продукции.

Эту меру осуществить сложнее, поскольку она предполагает продажу с убытками и ведет к осложнениям с налоговыми органами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации решаются путѐм уменьшения возможных будущих поступлений.

4. Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже закупочной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

5. Продажа инвестиций (деинвестирование), оно может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли: если конкретный инвестиционный проект начнет давать прибыль вне периода антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса – верный путь к банкротству.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.

Эта мера наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать: это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению текущей потребности в оборотных средствах. Для минимизации риска от подобного шага производства ранжируются (экспертным методом) по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. При этом продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательного производства, использующие универсальное технологическое оборудование, ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цехи подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения), нерентабельные объекты основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цехи).

В последнюю очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность, особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы.

Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Таким образом, антикризисное управление отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего сосредоточен на развитии и выживании предприятия в долгосрочном аспекте, то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте.

 

 

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

I. Ответьте на вопросы:

1. Как часто на предприятии могут возникать кризисы?

2. Выделите внешние и внутренние причины кризисов на предприятии. Приведите классификацию этих причин. Какие причины, на ваш взгляд, наиболее существенны?

3. Как распознать начало кризисной ситуации на предприятии? Какие предпосылки кризисов вы знаете?

4. Как осуществляется контроль имущества предприятия? Вспомните, что такое инвентаризация активов предприятия. Как часто она проводится? Какие объекты затрагивает?

5. Выделите внутренние причины несостоятельности предприятия по следующим направлениям:

 кадровая политика;

 финансовая деятельность; производство;

 маркетинг;

 научно-техническая деятельность.

Как предприятие может устранить эти внутренние причины?

6. Рассмотрите организацию, производящую продукцию или оказывающую услуги, которая вам хорошо известна:

 Перечислите ключевые возможности внешней среды или угрозы, с которыми приходится сталкиваться организации.

 Проанализируйте возможные внешние причины кризиса. Как организация может противостоять им?

7. Изучите табл. 2. (ниже) Проанализируйте известные вам предприятия, определив, на каком этапе цикла развития они находятся.

8. Какие угрозы ожидают организацию на каждом из этапов?

II. Письменно ответьте на следующие вопросы

1. Зависит ли тип организации от состояния еѐ внешнего окружения? Аргументируйте ваше мнение.

2. Какие эталонные стратегии предприятия вы знаете? Подумайте, какие эталонные стратегии фирма может использовать на каждом из этапов?