Особенности мануфактурной парадигмы

Первой особенностью мануфактурной парадигмы является деперсонификация, обезличивание процесса разработки решений. В том смысле, что выделение и формулирование универсальных логических правил разработки решений есть основной путь его совершенствования.

Второй характерной особенностью мануфактурной парадигмы является идея о возможности достижения более высокого качества за счет экстенсивного развития. Т.е явно или не явно предполагается, что чем больше факторов измерено и учтено, чем на больший срок построен прогноз, чем больше критериев использовано для отбора вариантов решения и, наконец, чем больше было самих вариантов – тем лучше. В различных методиках все это может называться по-разному: системным, комплексным подходом, научным анализом среды, принципом полноты.

Третья особенность мануфактурной парадигмы – акцент на анализе, декомпозиции целого на части. Дедукция в противовес индукции играет в ней главенствующую роль. Мы двигаемся сверху вниз, от общего к частному. Выделение отдельных этапов процесса принятия решения, декомпозиция критериев, ролей участников группового ЛПР, классификация условий, задач принятия решений – все это характерные проявления этой тенденции.

Особенности творческой парадигмы

Творческая парадигма, в отличие от мануфактурной, первостепенное внимание уделяет как раз личности ЛПР.

Творческая парадигма ставит под сомнение путь экстенсивного развития, в частности то, что чем больше информации предоставляется ЛПР, тем лучшее решение он сможет принять. В 1980-1990-е годы была сформулирована закономерность улучшения качества ПР при снижении его информационной подготовленности. Во-первых, было установлено, что нагрузка на возможности интеллекта субъекта при полной его информированности может блокировать сравнение и выбор из альтернатив. Во-вторых, свойства ума, названные «интеллектуальными эвристиками», проявлялись при ПР таким образом, что упрощение проблемы расширяло возможности субъекта в обозрении им возможных стратегий выбора.

Наконец, творческая парадигма выдвигает на первый план не анализ, а синтез. Возможность осуществления того, что называется несколько затертым в литературе по стратегическому менеджменту термином «видение». Оно требует целостного рассмотрения проблемы, а не разбиения ее на простые для изучения части. Не дедукция, а выход за рамки общих правил и закономерностей определяют рациональность поведения ЛПР.

Отметим, что было бы неверным рассматривать творческую парадигму в свете приведенных ее характеристик как исключительно позитивную альтернативу ретроградному мануфактурному подходу.

Подчеркнем, что отождествление мануфактурной парадигмы с принятием решений, а творческой – с решением проблем было бы соблазнительно простым, но неверным выводом. Разумеется, творческая парадигма в большей мере связана с изучением и попыткой улучшения методов решения проблем, а мануфактурная – с решением задач. Однако здесь нет однозначности.

 

Модели ПРУР

I. Мы начнем наши рассмотрения с так называемой рациональной модели ПРУР, представленной на рис. 3.2.

Рассмотрим содержание отдельных этапов процесса выработки и принятия управленческих решений в рамках этой модели, которую в теории принято называть «рациональной».

На первом этапе (выявление проблемы) диагностируется проблемная ситуация. Диагностика завершается постановкой (формализацией) ЗПР, в которой должны быть сформулированы ответы на следующие вопросы: Какую управленческую проблему нужно решать? Какое время отдано на решение задачи? Какими силами и средствами будет решаться проблема? Результатом здесь, как правило, является содержательное (вербальное, словесное) описание проблемной ситуации и условий ее решения.

1. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

 

2. ФОРМАЛИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМЫ

 

 

3. ФОРМИРОВАНИЕ ПОЛНОГО

МНОЖЕСТВА АЛЬТЕРНАТИВ

 

 

4. ВЫБОР НАИЛУЧШЕГО РЕШЕНИЯ

Рис. 3.2. Рациональная модель ПРУР

На втором этапе (формализация проблемы) прежде всего, определяются способы описания (представления) параметров проблемной ситуации, существенных для решаемой задачи. Иными словами, создается модель проблемной ситуации. Говоря о модели, мы совершенно не обязательно предполагаем создание математической модели, хотя последнее и бывает возможным, а еще чаще – желательным. Под моделью в данном случае понимается информационная модель, в которой альтернативы представлены как совокупности характеристик. Если измерение или оценка этих характеристик производится в числовой, а не в вербальной форме, то совокупности характеристик превращаются в упорядоченные наборы чисел, т.е. в вектора. Однако если характеристики альтернатив даны в качественной, вербальной форме, то они практически являются хорошо структурированными текстами. Наглядным примером такого текста являются анкеты. Конечно, чаще всего это информационное моделирование выполняется ЛПР «в уме», без записи на бумаге. Затем, исходя из системы предпочтений, формируются критерии допустимости и оптимальности альтернатив.

На третьем этапе формируется множество альтернатив. Если альтернативы дискретны и число их конечно, то множество альтернатив может быть задано просто их перечислением. Если же, как это часто бывает, задача состоит не в том, чтобы выбрать одну из имеющихся в наличии, заданных альтернатив, а в том, чтобы «сконструировать» наилучшую альтернативу, определить оптимальные значения ее параметров, то множество допустимых альтернатив чаще всего приходится задавать через совокупность критериев (условий) допустимости.

На четвертом этапе (выбор решения) исходя из сформулированных критериев оптимальности, из допустимого множества альтернатив выбирается единственная, самая лучшая альтернатива.

Разумеется, разработка решений осуществляется в условиях ряда ограничений (времени, ресурсов на разработку решения) и в условиях конкретного информационного обеспечения, задающего степень определенности проблемной ситуации. Эти факторы ограничивают круг анализируемых альтернатив, модифицируют вид критерия оптимальности, т.е. понимание того, в каком смысле отбираемая альтернатива должна быть наилучшей.

Но в рамках этих ограничений, согласно рациональной модели, формируется максимально широкое множество допустимых альтернатив и осуществляется их полный анализ. Принципиально важно, что в рамках этой модели ПРУР у ЛПР нет оснований удовлетвориться чем-либо иным, кроме действительно самой лучшей с его точки зрения альтернативы. Иначе говоря, рациональная модель допускает неполноту и неточность информации для принятия решения, но не допускает сомнений в способности и желании ЛПР переработать всю имеющуюся у него информацию.

На схеме рациональной модели (рис. 3.2) указаны две обратные связи. Они отражают возможную цикличность процесса разработки решения, когда неудовлетворенность ЛПР результатами анализа множества имеющихся у него альтернатив приводит к пересмотру – дополнению этого множества или, наоборот, сужению за счет введения в анализ каких-то дополнительных характеристик альтернатив (т.е. изменению информационной модели проблемной ситуации). Именно за счет таких циклических процессов может быть реализовано содержащееся в рациональной модели требование исчерпывающего анализа ситуации.

II. Другая известная модель ПРУР принадлежит лауреату Нобелевской премии по экономике 1978 г. американцу Герберту Саймону.

Г. Саймон выделяет 3 стадии в ПРУР, представленные на рис. 3.3.

1.Выявление ситуаций, требующих принятия решения

– разведывательная стадия

 

 

2. Изобретение, разработка и анализ возможных

способов действий – проектная стадия

 

 

3.Выбор конкретного способа действий из множества

возможных – стадия выбора

Рис. 3.3. Модель ПРУР по Г. Саймону

Сопоставление модели Саймона с рациональной моделью выявляет, на первый взгляд, небольшие различия между ними. Этап выявления проблемы, как мы его рассмотрели выше, вполне аналогичен разведывательной стадии по Саймону. Формализация проблемы и формирование множества альтернатив соответствуют проектной стадии. Этап выбора наилучшего решения – стадии выбора. Однако главное заключается здесь в деталях используемых Саймоном формулировок, и при внимательном анализе становится явным принципиальное различие двух моделей.

Прежде всего, укажем на то, что, на стадии выбора речь идет (по Саймону) о выборе всего лишь конкретной альтернативы из множества возможных, а вовсе не о выборе наилучшей, оптимальной. Далее – формированию множества альтернатив не предшествует (точнее говоря, не обязательно предшествует) информационное моделирование – тщательный анализ фактов, существенных для принимаемого решения. Наконец, к множеству альтернатив не предъявляется требование исчерпывающей полноты. Нет и циклических процессов, способствующих реализации такого исчерпывающего анализа.

Главное состояло в том, что Г. Саймон, а затем Джеймс Марч подвергли серьезной критике рассмотренную нами выше рациональную модель процесса принятия решений.

Суть их претензий к ней в концентрированном виде можно выразить так: рациональная модель ПРУР совершенно не годится в качестве дескриптивной (т.е. в реальных организациях все происходит иначе), а потому сомнительна ценность этой модели и в рамках нормативного подхода (как идеальной основы для совершенствования системы управления). Была выдвинута идея «ограниченной рациональности» и указано на три группы факторов, ограничивающих рациональность ППР: когнитивные, политические и организационные.

· Когнитивные (познавательные) факторы. Прежде всего, существенно ограниченным является внимание менеджера. Он не в состоянии постоянно удерживать в поле своего зрения все факторы, имеющие отношение к рассматриваемой ЗПР. Ограничены также и интеллектуальные_способности менеджера. Он в состоянии переработать ограниченный объем информации, проанализировать ограниченное число альтернатив.

Итак, действие когнитивных факторов ограничения рациональной модели приводит к тому, что менеджер оказывается не в состоянии, даже если бы очень хотел этого, осуществить полный, исчерпывающий анализ проблемной ситуации по имеющейся информации. Часть информации теряется.

· Политические факторы. Лица в организации и за ее пределами, которых затрагивает подготавливаемое решение, могут иметь противоречивые интересы. Менеджер не всегда может (а как мы увидим ниже из анализа нормативной модели В. Врума, и не всегда это целесообразно) игнорировать эти интересы. Получается, таким образом, что принимаемое, в конце концов, решение отражает не только систему предпочтений ЛПР, а является результатом компромисса между противоречивыми интересами. Проблема в том, что система предпочтений ЛПР хотя и эволюционирует во времени, но в каждый данный момент в своей основе она одна и та же применительно к достаточно широким классам задач принятия решений. А вот система противоречивых интересов зависит от конкретной задачи.

· Организационные факторы. С организационной точки зрения, утверждает Марч, большинство организаций есть организованные анархии, ПРУР в которых обладает, как минимум, следующими особенностями:

1) квазиразрешение конфликта;

2) избежание неопределенности;

3) позадачный поиск;

4) организационное обучение.

Дадим их краткое описание.

1) Квазиразрешение конфликта; Конфликты между целями, подразделениями, функциями, людьми в любой сколько-нибудь крупной организации являются постоянно присутствующими факторами, их окончательное разрешение невозможно, поэтому в таких организациях выработан ряд механизмов их квазиразрешения, определяющих процесс решения управленческих задач. Эти механизмы следующие:

- локальная рациональность (каждый отдел в фирме занимается только своей локальной задачей). Например, сотрудники отдела подготовки кадров при решении своих задач могут исходить из целей, выражаемых в терминах доли сотрудников, прошедших подготовку, средней длительности внутрифирменного семинара. При этом также важные с точки зрения других департаментов компании цели, такие, как скорость оборачиваемости запасов или фактические затраты на единицу продукции могут вполне ими игнорироваться, рассматриваться как «не наше дело»;

- принцип приемлемости как основа правил принятия решений (в качестве окончательного принимается решение, возможно, не оптимальное с точки зрения всех участников процесса или же всех критериев, а удовлетворяющее лишь требованиям допустимости). Требование «оптимальности» решения с позиции всех заинтересованных сторон (на практике – это обычно те, кто, как говорят, «визирует» проект документа) привело бы к патовой ситуации. Необходим компромисс, и он выражается в том, что стороны отказываются от стремления сделать решение оптимальным со своих позиций и добиваются лишь его удовлетворительности, приемлемости;

- принцип последовательного анализа (поскольку одновременное преследование нескольких целей является, по меньшей мере, затруднительным, то предпринимается попытка рассматривать и достигать их последовательно). Такой подход является весьма распространенным. В зависимости от успешности управления о нем говорят либо как о ситуации, в которой «голову вытащили, а хвост увяз» и т.д., либо как о принципе ведущего звена, критических факторов успеха и т.д. Прямо противоположный подход, тоже нередко декларируемый, также в зависимости от успеха называют либо комплексным подходом, либо бессмысленным «размазыванием» ресурсов.

2) Избежание неопределенности; В процессе принятия решений постоянно присутствует стремление избежать неопределенности. ЛПР учитывает только уже имеющуюся информацию и пытается избежать необходимости делать долгосрочные прогнозы. Как правило, действует тенденция отказа от долгосрочного планирования, и предпринимаются все меры для исключения необходимости принятия решений в условиях неопределенности и риска. Эта тенденция, с одной стороны, вполне естественна, а с другой – совсем не безобидна, ибо может очень существенно отклонять поведение управляющей системы от оптимального.

3) Позадачный поиск; Позадачный поиск является следствием «близорукой» стратегии поведения организаций. Как только возникает проблема, включается механизм поиска, а как только обнаруживается удовлетворительное решение, он останавливается. Регулярный поиск, регулярное накопление информации (например, маркетинговой) имеют относительно небольшое значение. Более того, поиск решения, как правило, является достаточно «наивным» в том смысле, что новое решение отыскивается в окрестности старого, уже применявшегося.

4) Организационное обучение. К началу ПРУР система (и ЛПР) не обладает всеми необходимыми знаниями и уже в самом этом процессе идет обучение методом проб и ошибок.

В своем отрицании ПРУР как рационального Джеймс Марч пошел еще дальше и выдвинул гипотезу, что принимаемые в организациях решения, как правило, вовсе не являются результатом какого-либо целенаправленного процесса. Эта гипотеза получила образное название «гипотеза мусорного бака». Согласно этой гипотезе решение есть результат в достаточной мере случайного соединения задачи, возможных решений (способов действия) участников и объектов выбора, которые сбрасываются участниками ПРУР в «мусорный бак» по мере их появления. Таким образом, по Дж. Марчу, решения ЗПР появляются в результате:

- логических выводов (разрешений);

- просмотра (когда решение принимается быстро, без учета большинства факторов, имеющих отношение к цели);

- улетучивания (когда проблема исчезает сама по себе и принимаемое любым способом решение уже ничего на самом деле не решает).

Большинство практических проблем, утверждает Марч, решается методами просмотра и улетучивания, а не логического разрешения.

Проведенный нами критический анализ рациональной модели не должен приводить к выводу о том, что рациональная модель появилась в свое время в результате ошибок и непонимания ее авторами и исследователями каких-то аспектов управления, которые были впоследствии преодолены. Жизнь, как всегда, богаче формальных схем, имеющих тенденцию к упрощению. Речь идет не о том, что рациональная модель неверна или плоха как таковая. Она может быть существенно неверной. А может быть и вполне работоспособным инструментом, каким она, к примеру, является в такой области знания, как исследование операций. Стало быть, мы говорим об ограниченности ее применения. Она, несомненно, экстремальна, даже понимаемая как нормативная модель. Но ее присутствие в арсенале исследователя систем управления совершенно необходимо для обеспечения сбалансированного взгляда на реальность.

III. Кроме рациональной модели ПРУР и модели Г. Саймона, предложено множество других моделей процесса разработки управленческого решения. Рассмотрим, например, циклическую модель ПРУР представленную на рис. 3.4.

Циклическая модель в целом подобна рациональной, однако отличается большей детализацией, акцентирует внимание на итеративном характере процесса.

Выбор оптимальной альтернативы

Отказ от всех альтернатив

Поиск возможных вариантов

Сравнение критериев и альтернатив

Осознание наличия проблемы

Формулировка проблемы

Переопределение проблемы

Определение критериев решения

Начало

 

 

Рис. 3.4. Циклическая модель ПРУР

IV. Модель А.В. Карпова. С несколько иных позиций смотрят на проблему принятия решений специалисты в области психологии. Так, профессор Ярославского университета А.В. Карпов предлагает следующую схему процесса выработки группового решения, представленную на рис. 3.5.

Интересными особенностями этой модели являются выделение этапа выработки метарешения (т.е. решения о способах получения и форме окончательного решения проблемы) и предположение об обязательности дифференциации мнений (позиций) членов группы в соответствии с их индивидуальными целями.

Формирование общего фонда информации

Выработка метарешения

Формирование представлений об индивидуальных целях членов группы

Выбор критерия агрегации индивидуальных предпочтений

Акт выбора

Определение исходных данных

Групповая дифференциация

 

 

 

Рис. 3.5. Модель ПРУР по А. Карпову

V. Эту же гипотезу о групповой дифференциации (поляризации мнений) кладет в основу своей модели профессор Международного института развития управления в г. Лозанне (Швейцария) Дж. Вуд (рис. 3.6).

Возникновение проблемы и мнений по ней

Поляризация мнений

Синтез

 

 

Рис. 3.6. Модель ПРУР по Дж. Вуду

Модель Вуда исходит из того, что в процессе выработки решений обязательно происходит поляризация позиций участников группового ЛПР и выделяются, как правило, две противоположные точки зрения. Для анализа эффективности процесса разработки и принятия решений по Вуду исключительно важно проследить, каким образом объединяются члены группового ЛПР в «партии», поддерживающие альтернативные точки зрения, при обсуждении различных проблем (при том, что в повестку дня включено множество разнообразных вопросов). Гипотеза Дж. Вуда состоит в том, что если анализ показывает, что состав этих «партий» один и тот же при обсуждении совершенно разных вопросов, то при условии достаточной однородности группового ЛПР это свидетельствует о возникновении в его составе так называемых иррациональных коалиций. Их участники поддерживают друг друга не потому, что придерживаются одного и того же взгляда по обсуждаемой проблеме, а по «политическим» причинам. Наличие таких иррациональных коалиций снижает эффективность процесса выработки решений.

Дж. Вуд рассматривает также различные варианты реализации этапа «синтез» своей модели. Это – «разрешение сверху» и «разрешение посредником» и утверждает, что второй процесс, удлиняя и усложняя процесс выработки решения, облегчает затем процесс их реализации.

VI. Модель эффективного процесса принятия решения по Питеру Друкеру представлена в таблице 3.2

Таблица 3.2 Модель эффективного принятия решения по П. Друкеру

Этап	Комментарий
Классификация проблемы	Является проблема общей или уникальной? Типы проблем: · Проблема общая для компании · Проблема уникальная для компании, но общая в масштабах отрасли/экономики · Уникальная проблема · Первое проявление новой общей проблемы
Определение проблемы	Объясняет ли предлагаемое определение наблюдаемые явления?
Определение граничных условий	Что «правильно» (а не «что приемлемо»)?
Принятие решения
Проверка валидности и эффективности решения на стадии реализации

(Валидность – характеристика качества решения, отражающая обоснованность, значимость (пригодность) его результатов)

VII. Крупнейший авторитет в области теории управления – профессор Университета Мак-Гилл в Монреале (Канада) Г. Минцберг выдвинул недавно новую концепцию о трех параллельных (альтернативных) моделях принятия решений, каждая из которых имеет свою нишу (область использования). Он назвал эти модели «Сначала думаю», «Сначала вижу» и «Сначала делаю». Модель «Сначала думаю» близка к рациональной модели, еще ближе к модели Г. Саймона. Две оставшиеся – представляют совершенно иные подходы (рис. 3.7).

 

 

Определение проблемы

Диагностика

Проектирование

Решение (выбор)

Действие

Выбор

Закрепление

Подготовка

Инкубирование

Просветление

Верификация

 

а) «Сначала думаю» б) «Сначала вижу» в)«Сначала делаю»

 

Рис. 3.7. Модели ПРУР Г. Минцберга

Сравнительный анализ трех моделей с выделением области приложения, формы представления информации, возможных проблем и ведущих логических методов получения решения представлен в табл. 3.3.

Таблица 3.3 Сравнение трех моделей

Сначала думаю	Сначала вижу	Сначала делаю
Наука	Искусство	Ремесло
Планирование	Видение	Предприимчивость
Словесная	Визуальная	Мышечная
Факты	Идеи	Опыт
Возможен стопор	Можно потеряться	Можно утонуть
Дедукция	Индукция	Итерация

Основной прикладной смысл анализа процесса принятия решений по Г. Минцбергу состоит в том, что он дает возможность диагностировать реальный процесс как относящийся преимущественно к одному из трех перечисленных выше типов.

VIII. Интересная модификация модели ППР предложена британским экспертом-консультантом Майком Вудсом. В общем виде она представлена на рисунке 3.8

Рис. 3.8 Модель ППР по М. Вудсу

 

Как видно из схемы, М. Вудс расширительно понимает процесс принятия решений, включая в него и реализацию принятого решения. Содержание отдельных этапов раскрывается М. Вудсом следующим образом.

На первом этапе – этапе вопросов обеспечивается то, что П. Друкер обозначает как «делать правильные вещи». На основе наблюдения и рефлексии принимающий решение должен задать себе вопросы «Почему возникла необходимость принятия решения?», «Зачем мы вообще этим занимаемся?» и т.п. Ничто не должно восприниматься на этом этапе как данность, альтернативные варианты решения, генерируемые на этом этапе, критике подвергаться не должны.

На втором этапе – этапе анализа обеспечивается то, что мы будем «делать вещи правильно» (по П.Друкеру). На основе сбора фактической информации осуществляется переход к использованию различных теоретических конструкций, позволяющих объяснить наблюдаемые явления, прогнозировать их ход и определить оптимальные параметры. Главный инструмент этого этапа – логический анализ. Именно на этом этапе происходит обращение к экспертам.

На этапе практики осуществляется сопоставление развитых на предыдущем этапе теоретических концепций с жизнью, практикой. Требуются экспериментирование, устранение неопределенностей, иначе говоря – привязка теории к жизни. Этот этап завершается собственно принятием решения – выбором одного из множества возможных вариантов действий.

Наконец, на этапе действий, когда это выбранное действие должно быть осуществлено, необходимо его так сказать «доопределение»: должны быть выделены необходимые ресурсы, исполнители должны не только получить определенные указания, что им следует делать, но также воодушевлены и мотивированы на выполнение поставленной задачи.

Интересные следствия такой структуризации процесса принятия решений проявляются при наложении на эту модель схемы менеджерских компетенций, предложенной Г. Минцбергом.

По Минцбергу есть пять менеджерских компетенций: рефлексивная (управление собой), аналитическая (управление организацией), практическая (управление средой), коллаборационистская (управление отношениями) и деятельностная (управление изменениями). Связь этапов ППР по М. Вудсу с менеджерскими компетенциями по Г. Минцбергу.

Развитие соответствующей менеджерской компетенции может быть средством повышения эффективности реализации того, или иного этапа процесса принятия решения, если анализ показывает, что именно на этом этапе происходит какой-то сбой. С другой стороны, можно предположить, что люди в силу своих личностных свойств в разной степени предрасположены к осуществлению разных этапов процесса принятия решения. Т.е. некоторые этапы они будут просто «проскакивать», уделяя основное внимание другим, более «интересным».